世界十大管理思想，為中國企業“開山立派、繼往開來”找到了根據
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
歡迎+關注【績效諮詢師喬木】薪酬績效激勵、股權合夥人、人才定位和預算管控的創新實踐先行者。
1、德魯克的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
歡迎+關注【績效諮詢師喬木】薪酬績效激勵、股權合夥人、人才定位和預算管控的創新實踐先行者。
1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
9、科特勒的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
歡迎+關注【績效諮詢師喬木】薪酬績效激勵、股權合夥人、人才定位和預算管控的創新實踐先行者。
1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
9、科特勒的思想
科特勒
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。
10、科特的思想
文/作者 喬木 薪酬績效顧問
歡迎+關注【績效諮詢師喬木】薪酬績效激勵、股權合夥人、人才定位和預算管控的創新實踐先行者。
1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
9、科特勒的思想
科特勒
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。
10、科特的思想
約翰.科特
約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：
1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端複雜的八步驟流程，包括：
A.建立更強的緊迫感；
B.成立指導聯盟；
C.形成遠景和戰略；
D.傳播變革遠景；
E.授權員工行動；
F.創造近期成果；
G.鞏固成果並推行更多的變革；
H.深植變革於文化中．
以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。
中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對於名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。
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當KPI薪酬模式失去激勵員工的陣地，價值導向的寬帶薪酬粉墨登場
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文/作者 喬木 薪酬績效顧問
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
9、科特勒的思想
科特勒
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。
10、科特的思想
約翰.科特
約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：
1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端複雜的八步驟流程，包括：
A.建立更強的緊迫感；
B.成立指導聯盟；
C.形成遠景和戰略；
D.傳播變革遠景；
E.授權員工行動；
F.創造近期成果；
G.鞏固成果並推行更多的變革；
H.深植變革於文化中．
以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。
中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對於名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。
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1、德魯克的思想
彼得.德魯克
1954年，彼得.德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得.德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’。其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。
據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力”（power）。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
2、波特的思想
邁克爾·波特
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
5、彼得斯的思想
湯姆.彼得斯
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆.彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”
大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
9、科特勒的思想
科特勒
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。
10、科特的思想
約翰.科特
約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：
1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端複雜的八步驟流程，包括：
A.建立更強的緊迫感；
B.成立指導聯盟；
C.形成遠景和戰略；
D.傳播變革遠景；
E.授權員工行動；
F.創造近期成果；
G.鞏固成果並推行更多的變革；
H.深植變革於文化中．
以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。
中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對於名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。
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