優衣庫在日本的故事裡是這樣演繹的：一個每天擠地鐵上班的普通男子，穿著優衣庫去約會，被人鄙視。很多在日本留學的中國學生也曾有過這樣的經歷：騎一個小時自行車到郊區的一家優衣庫，店面不大，看上去不算時尚，也沒有太多顏色，但價格便宜。一件襯衫，1490日元，不到100塊錢，甚至推出過990日元的牛仔褲。用通俗一點的說法，說它是日本的“鄉鎮企業”也不為過。
不過，也是優衣庫，如今已經在紐約、巴黎最好的地段開出了超級店鋪；在上海，超8000平米的全球規模最大的旗艦店於去年開張，在全球，優衣庫已經成為時尚潮流的代名詞。
中國是這股快時尚潮流中最大的漩渦之一，現在中國是優衣庫最大的海外市場，優衣庫75%左右的供應商在中國大陸，每年有6億件商品由中國生產，每天有超過80萬的中國人在為優衣庫辛勤工作。根據2013年迅銷集團發佈的年度報告，其銷售額比上一年增長23%，達到1.143萬億日元（約合人民幣681.23億元），突破萬億日元大關，其中中國區的銷售對集團總銷售額的增長貢獻最大。
優衣庫在華的單店盈利能力令同行羨慕。根據優衣庫方面透露的數字，在中國最偏遠、最小的店鋪一年的銷售額也能超過2000萬，是國內品牌十家甚至幾十家的銷售總額，旗艦店則是幾億元的銷售額。
優衣庫的雄心不止於此，它希望到2020年，在中國開到1000家店鋪以上，超過日本本土市場。3月5日，優衣庫所在的母公司迅銷有限公司（Fast Retailing Co., Ltd.）將以HDR（香港預託證券）形式在香港聯交所上市。此次在香港上市，將不發行股份也不集資，目的在於“藉此提升公司在中國以及亞洲區域內投資者及顧客之間的知名度”。
自2010年起，優衣庫在中國加速擴張，目前在中國的店鋪數超過260家。去年，優衣庫在中國開了82家店鋪，遠遠超過H&M的62家，Gap的28家和Zara的18家。
“2014年是非常關鍵的年度，我們所剩的時間還有6年，”優衣庫大中華區CEO潘寧說，下一步的工作重點將是進一步鋪設店鋪網絡，以每年80-100家的速度繼續在中國開店，將優衣庫升級為銷售規模最大的服飾零售品牌。
很多人好奇優衣庫在中國何以取得這樣好的成績，在中國研究優衣庫的文章書籍已經汗牛充棟。但最瞭解這一祕密的，當然是一手將中國市場做大的潘寧。他可以告訴你，正是通過對中國消費階層的研究，優衣庫改變在日本面向所有人的策略，將目標群體定位在中國新中產人群，重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可；繼而在產品研發、設計、人員管理、銷售、服務等各個環節不斷創新，甚至一些違背行業常識的決策，才形成了一套獨特的優衣庫“中國進化模式”。
起死回生
優衣庫在中國的成功看來令人羨慕，但是，優衣庫早年在中國也曾經敗走麥城。在上海虧損，在北京關店。
優衣庫最早在2002年登陸上海，延續了日本的低價策略。第一任中國區經理林誠照搬了日本的做法，將優衣庫開在租金便宜的地段，有一家甚至開在松江的一座廟對面。彼時的中國，“汽車社會”雖已初現，但沒人會驅車到松江買一件廉價的優衣庫襯衫。
同時，面對中國高昂的關稅，成本上壓力很大。潘寧介紹，當時為了把價格降下來，在中國用的面料跟國外是不同的，甚至把很多商品改成了中國當地的式樣。但低價策略的結果是，不僅無法保持原先的高品質，還陷入了價格戰的泥潭。到2005年年底，優衣庫在大陸開的9家店無一盈利。
當時的數據顯示，上海市平均家庭收入約合1.5萬日元（相當於9000元人民幣），每戶用在服裝上的月平均支出是750日元（相當於45元人民幣），而優衣庫的一件襯衫要花費他們兩三個月的預算。消費者無疑非常謹慎。
就在中國大陸市場進展受挫時，東京董事會卻發現了一個意外驚喜：香港。
潘寧正是香港市場的負責人，優衣庫在日本的理念是“以市場最低價格提供高品質的商品”，但對於中國市場，潘寧有不同看法。
優衣庫在日本的故事裡是這樣演繹的：一個每天擠地鐵上班的普通男子，穿著優衣庫去約會，被人鄙視。很多在日本留學的中國學生也曾有過這樣的經歷：騎一個小時自行車到郊區的一家優衣庫，店面不大，看上去不算時尚，也沒有太多顏色，但價格便宜。一件襯衫，1490日元，不到100塊錢，甚至推出過990日元的牛仔褲。用通俗一點的說法，說它是日本的“鄉鎮企業”也不為過。
不過，也是優衣庫，如今已經在紐約、巴黎最好的地段開出了超級店鋪；在上海，超8000平米的全球規模最大的旗艦店於去年開張，在全球，優衣庫已經成為時尚潮流的代名詞。
中國是這股快時尚潮流中最大的漩渦之一，現在中國是優衣庫最大的海外市場，優衣庫75%左右的供應商在中國大陸，每年有6億件商品由中國生產，每天有超過80萬的中國人在為優衣庫辛勤工作。根據2013年迅銷集團發佈的年度報告，其銷售額比上一年增長23%，達到1.143萬億日元（約合人民幣681.23億元），突破萬億日元大關，其中中國區的銷售對集團總銷售額的增長貢獻最大。
優衣庫在華的單店盈利能力令同行羨慕。根據優衣庫方面透露的數字，在中國最偏遠、最小的店鋪一年的銷售額也能超過2000萬，是國內品牌十家甚至幾十家的銷售總額，旗艦店則是幾億元的銷售額。
優衣庫的雄心不止於此，它希望到2020年，在中國開到1000家店鋪以上，超過日本本土市場。3月5日，優衣庫所在的母公司迅銷有限公司（Fast Retailing Co., Ltd.）將以HDR（香港預託證券）形式在香港聯交所上市。此次在香港上市，將不發行股份也不集資，目的在於“藉此提升公司在中國以及亞洲區域內投資者及顧客之間的知名度”。
自2010年起，優衣庫在中國加速擴張，目前在中國的店鋪數超過260家。去年，優衣庫在中國開了82家店鋪，遠遠超過H&M的62家，Gap的28家和Zara的18家。
“2014年是非常關鍵的年度，我們所剩的時間還有6年，”優衣庫大中華區CEO潘寧說，下一步的工作重點將是進一步鋪設店鋪網絡，以每年80-100家的速度繼續在中國開店，將優衣庫升級為銷售規模最大的服飾零售品牌。
很多人好奇優衣庫在中國何以取得這樣好的成績，在中國研究優衣庫的文章書籍已經汗牛充棟。但最瞭解這一祕密的，當然是一手將中國市場做大的潘寧。他可以告訴你，正是通過對中國消費階層的研究，優衣庫改變在日本面向所有人的策略，將目標群體定位在中國新中產人群，重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可；繼而在產品研發、設計、人員管理、銷售、服務等各個環節不斷創新，甚至一些違背行業常識的決策，才形成了一套獨特的優衣庫“中國進化模式”。
起死回生
優衣庫在中國的成功看來令人羨慕，但是，優衣庫早年在中國也曾經敗走麥城。在上海虧損，在北京關店。
優衣庫最早在2002年登陸上海，延續了日本的低價策略。第一任中國區經理林誠照搬了日本的做法，將優衣庫開在租金便宜的地段，有一家甚至開在松江的一座廟對面。彼時的中國，“汽車社會”雖已初現，但沒人會驅車到松江買一件廉價的優衣庫襯衫。
同時，面對中國高昂的關稅，成本上壓力很大。潘寧介紹，當時為了把價格降下來，在中國用的面料跟國外是不同的，甚至把很多商品改成了中國當地的式樣。但低價策略的結果是，不僅無法保持原先的高品質，還陷入了價格戰的泥潭。到2005年年底，優衣庫在大陸開的9家店無一盈利。
當時的數據顯示，上海市平均家庭收入約合1.5萬日元（相當於9000元人民幣），每戶用在服裝上的月平均支出是750日元（相當於45元人民幣），而優衣庫的一件襯衫要花費他們兩三個月的預算。消費者無疑非常謹慎。
就在中國大陸市場進展受挫時，東京董事會卻發現了一個意外驚喜：香港。
潘寧正是香港市場的負責人，優衣庫在日本的理念是“以市場最低價格提供高品質的商品”，但對於中國市場，潘寧有不同看法。
優衣庫潘寧
“優衣庫在日本是面向大眾的品牌，我們要服務所有人。但日本的所有人到中國來講就是中產以上的水準。”潘寧對《中國企業家》說。2005年，潘寧注意到，中國的消費階層起了新的變化，那年的五一黃金週，中國出遊人數達到一億五千萬人，他認為這個人群將是優衣庫在中國的目標人群。與此同時，潘寧在香港打造的“牛仔褲和T恤衫的優衣庫”大獲全勝。按照比日本高10%-15%的定價，優衣庫在香港也比日本市場賣的貴，因此毛利率比日本市場還高。香港模式的成功讓東京董事局大吃一驚。
在“香港模式”嘗試成功後，公司將中國大陸業務移交給潘寧，這時候董事局下達的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，一家在西單商場，一家在王府井(600859,股吧)新東安。
2006年，潘寧在上海開了兩家新店，選在繁華的購物中心，一家開在港匯廣場，一家是700平的正大廣場店，兩家都獲得了成功。
“中國新興的消費者並不需要價格戰，他們更看重的是，一個國際品牌能給他們帶來之前享受不到的國外的購物體驗和精細的服務。畢竟在當時，還沒有那麼多人能夠像今天這樣隨意地出國，去旅遊、去接觸外界。”潘寧總結當時成功的原因。此外，2006年優衣庫重新在中國開店佈局的時候，上海市平均家庭收入比四年前翻了一番。
優衣庫的形象從此改觀，成為開在高街的高品質的潮流國際品牌。而作為一個土生土長的北京人，潘寧希望優衣庫的生意有一天能重回北京市場。他和日本的董事局達成協議，集中精力做好上海市場以後，要重返北京。
2008年3月29日，優衣庫重回當年撤離的北京，開了第一號店，選在剛剛隆重開業的西單大悅城。開店當天，人流如織。西單店此後的銷售和利潤都很強勁，去年優衣庫全球銷售前十的店鋪中，有三家來自包括香港、臺灣在內的大中華區，其中西單大悅城店位列北京榜首。
“我是在北京長大的，北京以前就一個王府井和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都經歷過。大陸的消費者還沒接受到什麼叫真正良好服務的時候，優衣庫帶給他們精緻的服務，這樣他們對你的品牌會另眼相看，對你所提供的價值也會覺得是有所值的。”潘寧說。
如今，在優衣庫中國門店的店員見到顧客會高喊“歡迎光臨”；顧客挑選了衣服在手上，店員會馬上遞上購物籃；翻動的貨品等顧客離開後店員會立即整理好；收款後店員會雙手遞上手提袋，並像日本人一樣給顧客鞠躬，道聲“歡迎下次光臨”。如果遇上下雨天，店員還會將紙質的手提袋外面套上一個透明塑料袋，以防被雨打溼。這些日式的細膩服務時至今日，在同行中仍不多見。
對於“新興消費者”，優衣庫的魅力在於生產出了比消費者更瞭解自身需求的商品。顧客買了一件優衣庫的貼身打底衫，只是為了在寒冷的冬天更加保暖，但你會發現它的大圓領、九分袖設計可以悄身隱藏在任何配搭下，甚至在面料中還添加了你面霜中的山茶花油，為的是手感柔軟併兼具保溼功效。這都是優衣庫產品為人稱道之處。
上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為，優衣庫在服裝領域運用了強大的“零售術”，基於零售的技術，來完成整個產品的創新，包括對貨品的研發、對消費者的研究以及對消費節奏的把握。“優衣庫本身的客群定位很廣泛，幾乎是一個老幼皆宜的品牌。同樣一件衣服，因為開發了不同的顏色，20歲的人也在穿，50歲的人選擇不同的顏色也可以穿，可謂'完整得造服於人'。
不同於Zara、H&M以及傳統服裝品牌“全場打折”的促銷手段，優衣庫通常採用的是“限時特優”政策，選取一個時段進行打折促銷，並且對此進行精心的研究。店員發現上午的顧客以中老年人為主，於是在上午的時段選擇適合中年人的顏色和款式進行促銷，有針對性地增加這個時段的銷售額。
雙線作戰
儘管優衣庫在中國發展迅速，但僅僅利用線下門店的拓展，已有時不我待的感覺。其大舉擴張之時，網絡購物正在蓬勃興起，而代表新消費階層的年輕白領是主力軍，優衣庫對此不能視而不見。
甚至早於一些本土企業，2009年4月優衣庫即進駐淘寶商城，是第一個加入網上商城的國際品牌。第一年其官方網絡旗艦店的銷售額就達到上億元人民幣。去年雙十一當天，優衣庫官方旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%，在天貓的銷售排行榜位列第六。
但挑戰在於，網購消費者對於價格更為看重。優衣庫EC（電商）事業部負責人胡國勳注意到，網上不少顧客提出意見，“優衣庫為什麼不多搞點優惠活動？”“優衣庫為什麼不發優惠券？”“其它品牌都是線上價格比線下便宜，為什麼優衣庫不這樣做？”
潘寧說，“我們不想把網店打造成上網就能買到便宜貨，或者上網就能夠消化庫存的地方，我們把網店看作一個銷售的渠道，更重要的也是作為樹立品牌形象和跟年輕消費者接觸的重要節點。我們通過這樣的渠道來豐富我們的客層，讓更多的年輕人能夠重視，注意到我們的品牌。”
也有消費者對此認同：“優衣庫線上線下商品是完全一樣的品質與款式，值得信賴”、“優衣庫在限時優惠時，線上線下是同步的，不用擔心買貴了”，或者“優衣庫大促的折扣是真真實實的折扣，不是提高售價後再降價的虛假折扣”。後者讓他們更堅持了現在的做法。
優衣庫在日本的故事裡是這樣演繹的：一個每天擠地鐵上班的普通男子，穿著優衣庫去約會，被人鄙視。很多在日本留學的中國學生也曾有過這樣的經歷：騎一個小時自行車到郊區的一家優衣庫，店面不大，看上去不算時尚，也沒有太多顏色，但價格便宜。一件襯衫，1490日元，不到100塊錢，甚至推出過990日元的牛仔褲。用通俗一點的說法，說它是日本的“鄉鎮企業”也不為過。
不過，也是優衣庫，如今已經在紐約、巴黎最好的地段開出了超級店鋪；在上海，超8000平米的全球規模最大的旗艦店於去年開張，在全球，優衣庫已經成為時尚潮流的代名詞。
中國是這股快時尚潮流中最大的漩渦之一，現在中國是優衣庫最大的海外市場，優衣庫75%左右的供應商在中國大陸，每年有6億件商品由中國生產，每天有超過80萬的中國人在為優衣庫辛勤工作。根據2013年迅銷集團發佈的年度報告，其銷售額比上一年增長23%，達到1.143萬億日元（約合人民幣681.23億元），突破萬億日元大關，其中中國區的銷售對集團總銷售額的增長貢獻最大。
優衣庫在華的單店盈利能力令同行羨慕。根據優衣庫方面透露的數字，在中國最偏遠、最小的店鋪一年的銷售額也能超過2000萬，是國內品牌十家甚至幾十家的銷售總額，旗艦店則是幾億元的銷售額。
優衣庫的雄心不止於此，它希望到2020年，在中國開到1000家店鋪以上，超過日本本土市場。3月5日，優衣庫所在的母公司迅銷有限公司（Fast Retailing Co., Ltd.）將以HDR（香港預託證券）形式在香港聯交所上市。此次在香港上市，將不發行股份也不集資，目的在於“藉此提升公司在中國以及亞洲區域內投資者及顧客之間的知名度”。
自2010年起，優衣庫在中國加速擴張，目前在中國的店鋪數超過260家。去年，優衣庫在中國開了82家店鋪，遠遠超過H&M的62家，Gap的28家和Zara的18家。
“2014年是非常關鍵的年度，我們所剩的時間還有6年，”優衣庫大中華區CEO潘寧說，下一步的工作重點將是進一步鋪設店鋪網絡，以每年80-100家的速度繼續在中國開店，將優衣庫升級為銷售規模最大的服飾零售品牌。
很多人好奇優衣庫在中國何以取得這樣好的成績，在中國研究優衣庫的文章書籍已經汗牛充棟。但最瞭解這一祕密的，當然是一手將中國市場做大的潘寧。他可以告訴你，正是通過對中國消費階層的研究，優衣庫改變在日本面向所有人的策略，將目標群體定位在中國新中產人群，重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可；繼而在產品研發、設計、人員管理、銷售、服務等各個環節不斷創新，甚至一些違背行業常識的決策，才形成了一套獨特的優衣庫“中國進化模式”。
起死回生
優衣庫在中國的成功看來令人羨慕，但是，優衣庫早年在中國也曾經敗走麥城。在上海虧損，在北京關店。
優衣庫最早在2002年登陸上海，延續了日本的低價策略。第一任中國區經理林誠照搬了日本的做法，將優衣庫開在租金便宜的地段，有一家甚至開在松江的一座廟對面。彼時的中國，“汽車社會”雖已初現，但沒人會驅車到松江買一件廉價的優衣庫襯衫。
同時，面對中國高昂的關稅，成本上壓力很大。潘寧介紹，當時為了把價格降下來，在中國用的面料跟國外是不同的，甚至把很多商品改成了中國當地的式樣。但低價策略的結果是，不僅無法保持原先的高品質，還陷入了價格戰的泥潭。到2005年年底，優衣庫在大陸開的9家店無一盈利。
當時的數據顯示，上海市平均家庭收入約合1.5萬日元（相當於9000元人民幣），每戶用在服裝上的月平均支出是750日元（相當於45元人民幣），而優衣庫的一件襯衫要花費他們兩三個月的預算。消費者無疑非常謹慎。
就在中國大陸市場進展受挫時，東京董事會卻發現了一個意外驚喜：香港。
潘寧正是香港市場的負責人，優衣庫在日本的理念是“以市場最低價格提供高品質的商品”，但對於中國市場，潘寧有不同看法。
優衣庫潘寧
“優衣庫在日本是面向大眾的品牌，我們要服務所有人。但日本的所有人到中國來講就是中產以上的水準。”潘寧對《中國企業家》說。2005年，潘寧注意到，中國的消費階層起了新的變化，那年的五一黃金週，中國出遊人數達到一億五千萬人，他認為這個人群將是優衣庫在中國的目標人群。與此同時，潘寧在香港打造的“牛仔褲和T恤衫的優衣庫”大獲全勝。按照比日本高10%-15%的定價，優衣庫在香港也比日本市場賣的貴，因此毛利率比日本市場還高。香港模式的成功讓東京董事局大吃一驚。
在“香港模式”嘗試成功後，公司將中國大陸業務移交給潘寧，這時候董事局下達的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，一家在西單商場，一家在王府井(600859,股吧)新東安。
2006年，潘寧在上海開了兩家新店，選在繁華的購物中心，一家開在港匯廣場，一家是700平的正大廣場店，兩家都獲得了成功。
“中國新興的消費者並不需要價格戰，他們更看重的是，一個國際品牌能給他們帶來之前享受不到的國外的購物體驗和精細的服務。畢竟在當時，還沒有那麼多人能夠像今天這樣隨意地出國，去旅遊、去接觸外界。”潘寧總結當時成功的原因。此外，2006年優衣庫重新在中國開店佈局的時候，上海市平均家庭收入比四年前翻了一番。
優衣庫的形象從此改觀，成為開在高街的高品質的潮流國際品牌。而作為一個土生土長的北京人，潘寧希望優衣庫的生意有一天能重回北京市場。他和日本的董事局達成協議，集中精力做好上海市場以後，要重返北京。
2008年3月29日，優衣庫重回當年撤離的北京，開了第一號店，選在剛剛隆重開業的西單大悅城。開店當天，人流如織。西單店此後的銷售和利潤都很強勁，去年優衣庫全球銷售前十的店鋪中，有三家來自包括香港、臺灣在內的大中華區，其中西單大悅城店位列北京榜首。
“我是在北京長大的，北京以前就一個王府井和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都經歷過。大陸的消費者還沒接受到什麼叫真正良好服務的時候，優衣庫帶給他們精緻的服務，這樣他們對你的品牌會另眼相看，對你所提供的價值也會覺得是有所值的。”潘寧說。
如今，在優衣庫中國門店的店員見到顧客會高喊“歡迎光臨”；顧客挑選了衣服在手上，店員會馬上遞上購物籃；翻動的貨品等顧客離開後店員會立即整理好；收款後店員會雙手遞上手提袋，並像日本人一樣給顧客鞠躬，道聲“歡迎下次光臨”。如果遇上下雨天，店員還會將紙質的手提袋外面套上一個透明塑料袋，以防被雨打溼。這些日式的細膩服務時至今日，在同行中仍不多見。
對於“新興消費者”，優衣庫的魅力在於生產出了比消費者更瞭解自身需求的商品。顧客買了一件優衣庫的貼身打底衫，只是為了在寒冷的冬天更加保暖，但你會發現它的大圓領、九分袖設計可以悄身隱藏在任何配搭下，甚至在面料中還添加了你面霜中的山茶花油，為的是手感柔軟併兼具保溼功效。這都是優衣庫產品為人稱道之處。
上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為，優衣庫在服裝領域運用了強大的“零售術”，基於零售的技術，來完成整個產品的創新，包括對貨品的研發、對消費者的研究以及對消費節奏的把握。“優衣庫本身的客群定位很廣泛，幾乎是一個老幼皆宜的品牌。同樣一件衣服，因為開發了不同的顏色，20歲的人也在穿，50歲的人選擇不同的顏色也可以穿，可謂'完整得造服於人'。
不同於Zara、H&M以及傳統服裝品牌“全場打折”的促銷手段，優衣庫通常採用的是“限時特優”政策，選取一個時段進行打折促銷，並且對此進行精心的研究。店員發現上午的顧客以中老年人為主，於是在上午的時段選擇適合中年人的顏色和款式進行促銷，有針對性地增加這個時段的銷售額。
雙線作戰
儘管優衣庫在中國發展迅速，但僅僅利用線下門店的拓展，已有時不我待的感覺。其大舉擴張之時，網絡購物正在蓬勃興起，而代表新消費階層的年輕白領是主力軍，優衣庫對此不能視而不見。
甚至早於一些本土企業，2009年4月優衣庫即進駐淘寶商城，是第一個加入網上商城的國際品牌。第一年其官方網絡旗艦店的銷售額就達到上億元人民幣。去年雙十一當天，優衣庫官方旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%，在天貓的銷售排行榜位列第六。
但挑戰在於，網購消費者對於價格更為看重。優衣庫EC（電商）事業部負責人胡國勳注意到，網上不少顧客提出意見，“優衣庫為什麼不多搞點優惠活動？”“優衣庫為什麼不發優惠券？”“其它品牌都是線上價格比線下便宜，為什麼優衣庫不這樣做？”
潘寧說，“我們不想把網店打造成上網就能買到便宜貨，或者上網就能夠消化庫存的地方，我們把網店看作一個銷售的渠道，更重要的也是作為樹立品牌形象和跟年輕消費者接觸的重要節點。我們通過這樣的渠道來豐富我們的客層，讓更多的年輕人能夠重視，注意到我們的品牌。”
也有消費者對此認同：“優衣庫線上線下商品是完全一樣的品質與款式，值得信賴”、“優衣庫在限時優惠時，線上線下是同步的，不用擔心買貴了”，或者“優衣庫大促的折扣是真真實實的折扣，不是提高售價後再降價的虛假折扣”。後者讓他們更堅持了現在的做法。
優衣庫
雙十一當天優衣庫網店的訪問量超過5000萬人次，同比增長超過300%，胡國勳在雙十一之後總結說，“這是在傳統零售行業的實體門店完全無法達到的集客容量和銷售成果。”
鑑於此，優衣庫在去年第三季度，初步嘗試了“線上下單、線下取貨”的O2O模式。活動在上海的三家門店——南京西路旗艦店、港匯恆隆廣場店和正大廣場店試行。線上的顧客在網店下單並付款之後，網店即從倉庫發貨，快遞到顧客指定的實體門店，門店在收貨後即通知顧客可以前往取貨。
第一期嘗試持續了三個月，據優衣庫市場部總管董春芳介紹，由於在初期同步進行了免郵費等活動推廣，參與的客戶數超出了原本的預期。而且，在後續電話回訪中發現，90%以上的顧客表示願意再次使用線上線下聯動購物的方式，但在物流層面、員工培訓等方面還存在一定的問題。
“網上下單，便利店提貨”這樣的模式在國外已經很普遍，主要是因為便利店遍地都有，對客戶來說很方便。優衣庫在中國大陸地區現有260家左右的門店，“當我們的門店數量能達到一定規模，可以給大多數用戶提供到這樣的方便時，應該會考慮大範圍推廣這種模式。”董春芳對《中國企業家》說。
除此之外，優衣庫在移動端的心思和創意也遠超同行：紅、黃、綠、藍、粉、黑等8個APP一字排開。打開優衣庫的APP，有24道來自世界各地的食譜，16種東、西方的髮飾，還有既可以當作Blog裡的flash時鐘、又可以跟著節奏起舞、還可以當作屏保文件下載的UNIQLOCK。
“移動互聯網已經成為人們生活當中的一部分，前兩天看騰訊的馬化騰在採訪當中講到，智能手機已經成為人的電子器官，我們怎麼樣將消費和生活的一部分以及消費者的生活連在一起？只有通過讓他們感興趣的東西：服飾搭配、做菜、盤頭、舞蹈，等等。”潘寧解釋說，所有這些APP的開發都是希望用戶通過這些興趣聯想到優衣庫的產品和服務，如此跟最後的銷售連在一起，“而這個銷售可能是在互聯網上實現的，也可能是在實體店實現的。”
繼續下沉
在全國661個城市中，優衣庫的實體店進入了其中50多個城市，尚有600多個城市沒有涉足。這些城市是未來優衣庫的想象空間，要實現目標，優衣庫必須在這些地區展現其下沉的能力，而許多在華跨國公司都折戟於此。
大多數零售商都將中國的版圖劃分為五大片區：華北、華東、華中、西南、華南，優衣庫也不例外。從上海起步後，優衣庫把華東地區當作它最大的銷售根據地。憑藉在這裡的品牌號召力和影響力，逐漸向浙江地區延伸，從省會城市到周邊二、三線城市。
在擴張的過程中，優衣庫要面對中國不同地區的市場，由於地理位置和氣候的不同，整個銷售計劃需要重新制定。進入東北市場，由於北方秋冬銷售的高峰期跟華東完全不一樣，以往靠上海積累出來的經驗、銷售計劃，甚至銷售的商品，都要做出改變。
在華東地區，秋冬服裝的銷售高峰是從11月開始，但在東北市場，卻提前到了8月份。同一天，東北的店鋪和西南的店鋪一起開張，但銷售的商品和促銷的計劃卻完全不同。“像這種銷售的市場反饋，我們以往是沒有經歷過的，未來將會面臨更多。”潘寧說。
“我們整體的運作還是基於大城市的經驗，未來主要是面向二、三線城市，國家政策更多的也是農村城鎮化，更多的城市會出來，對我們來說，進入的過程當中更多的去學習和認識這個市場是最重要的。”
除了把店鋪的網撒得更廣之外，優衣庫希望在上海、北京這樣的大城市的邊緣地帶可以繼續深挖。“上海有46家，東京有98家，上海有沒有可能做到這一點呢，完全有可能。”
在北京的郊縣，優衣庫開了大概五六家店。潘寧想象著北京將來也像東京一樣，人們住在郊縣，每天到城市中心去上班，他希望以後更多的店能開在住宅區和城郊。
潘寧自己是從一線一步步做到CEO的。現在雖然身為CEO，但他仍舊強調深入一線的重要性。“我現在作為大中華區CEO，可以說，所有的經營判斷、靈感都是來自於一線、來自於店鋪和商品。我們的經營理念是商品和賣場是我們跟顧客唯一的接點，所有的東西，包括問題、機遇、需要改變的課題，都是在這個接點上產生的。”
對員工而言，則意味著服務基本功。去年優衣庫新招聘了470名應屆畢業生，潘寧親自到北京給新員工培訓，今年預計招收530名。雖然擴張很快，他始終強調清掃店鋪、整理貨架、疊衣服這些基本功的重要性。
回憶起自己留學日本期間，潘寧初到山口縣的優衣庫面試時，並沒有想到當年日本這個“鄉鎮企業”可以成為現在享譽世界的國際品牌。商學碩士畢業的潘寧從優衣庫的店員做起，每天清掃、疊衣服、喊“歡迎光臨”。
“我也常常嘀咕：我有未來嗎？”但現在，潘寧仍舊敢對比他更年輕更精力充沛的員工說，“我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，疊衣服肯定比你們疊得好，這都是當年打下的基礎。”