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導語：很多企業都為員工設立了“工齡工資”這個工資項目，以年度為單位，針對服務滿一年以上的員工，每月在原有固定工資的基礎上增加50-200元不等的工資收入，並逐年累加。這樣的設計是合理的嗎？

工齡工資等同於年度加薪嗎？

我記得萬達老闆王健林曾說道，萬達員工每年增加工齡工資100元/月，這就是加工資呵。

在曾經人才供給大於市場需求的年代，工齡工資無疑是一種加薪方式，既簡單又形似公平。十多年前每月加10-20元，後來大家都覺得幅度大小，便開始逐年增加其力度。

以很多企業通用的每月加100元來計算，如果員工月均工資是5000元，加薪幅度只有2%，遠低於實際通漲率。所以，現在靠工齡工資為員工加薪，雖然依舊簡單粗糙，而且力度較小，意義不大。

老員工服務時間長、工齡工資高，這合理嗎？

同樣是服務員，新來一年的服務員月薪3000元，來了10年的老服務員月薪拿到了4000元（其中工齡工資1000元），由於技術含量不高，關鍵靠態度與責任，老服務員未必比新服務員更優秀、更受認可，但是同樣的工作，即使是新服務員的工作態度服務結果更好，而老服務員卻拿著高出20-30%以上的薪酬，這對新服務員公平嗎？這樣忽視結果的分配方式合理嗎？

當然，也有不少企業開始對工齡工資進行封頂計算，以免造成更大的不合理的收入差距。

工齡工資是為了表達對老員工的工作認可嗎？

從設計來看，工齡工資確實承擔了這種價值，某種程度上鼓勵員工持續為公司服務，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。

工齡工資的成本與價值分析？

某製造型企業，擁有500多名員工，工齡工資的佔比達到5.85%，這無疑是該企業難於承受的重要負擔。

公司為員工每年付出高達200萬元工齡工資，到底有多大的價值？

1、認可員工過去的表現和貢獻。（似乎並不成立，因為人人有份，按年均加）

2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）

3、鼓勵員工持續為公司服務。（已經成為員工應得收入，按年自然累加，有表現無關）

4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）

5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業購買的是員工的能力還是價值）

如果取消工齡工資，怎麼做才是正確的方向和方法？

總結：工齡工資與薪酬設計

1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。

2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。

3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。

4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。

5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。

給老員工各種加薪的8種更有效的方法：

1.增加新的價值點。隨著老員工的能力增長，可以勝任更多工作、更有技術含量的工作。

2.老員工帶教新人。發揮老員工的特長。

3.積分累計福利與獎勵。根據老員工過往的有效表現進行持續

4.技能晉升評級工資。對隱性價值進行切合實際需要的定位。

5.加薪與增值匹配。員工加薪是因為增加了更多的價值。

6.將年功折算為合夥人份數。通過團隊共贏的結果進行再分配。

7.優先入股權。讓有價值的老員工與企業面向未來、分享發展成果。

8.年終特別獎勵。設立在年終兌現的各種與表現、貢獻、結果相關的激勵機制。

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