山東首富、魏橋董事長張士平暢談發家史：魏橋起步濱州一棉功不可沒

9個生產基地、16萬名員工、1500億元總資產；世界最大棉紡織企業、世界500強企業；全國勞動模範、全國人大代表、山東首富……

相比較自己創造的事業和獲得的各種榮譽稱號，張士平自身無疑要低調許多。人們極少見他在各種媒體拋頭露面，以至於在一些人看來，張士平是個媒體很難接觸的人。但在實際生活中，張士平卻是個親切、熱情的人。

在長達五個小時的交談中，張士平知無不言，言無不盡。對當年濱州一棉的幫助，他心存深深感激；對濱州一棉後期存在的弊端，他直言不諱深入點出。用他的話說，“沒有當年濱州一棉等企業的幫助，就沒有現在的魏橋創業。”

從油棉廠到毛巾廠初加工走向棉製品

濱州一棉首次伸出援助之手

張士平與濱州一棉等企業的接觸，最早要上溯到上世紀80年代初期。那時他還是鄒平縣第五油棉廠廠長，主要從事棉花初加工。因為業務關係，張士平定期向濱州一棉等企業供應棉花。

而真正使張士平與濱州一棉關係加深，是在他1985年建設毛巾廠。

早些年，由於國家對棉花控得很死，企業除了旺季收購棉花簡單加工，其餘時間便無活可幹。為了改變半年開工半年閒狀態，張士平在棉花加工行業第一個走出去收購大豆、花生、棉籽加工油料，到 1984年企業利潤就躍居全國棉麻行業第一，引得各地棉花加工廠競相學習仿效。但此時，魏橋卻上了毛巾廠項目，1986年當年建廠當年實現利潤25萬元。

1984年，全國棉花大豐收，但隨之而來的，是從當年下半年開始的賣棉難。當時鄒平縣第五油棉廠是該縣最大的棉花加工企業，為了能把棉花賣出去，張士平想盡辦法，跑了全國多個城市，“1985年春天我去上海國棉八廠推銷，結果人家態度硬得很，門不給開，水也不給喝一口，當時真是恨得牙癢癢，開始下定決心自己上紡織，延長產業鏈從根上解決賣棉難。”張士平說。

做油棉加工，張士平早已做出名堂，但要上馬之前從未接觸過的紡織行業，卻是一個全新的挑戰。因為當時上棉紡織有難度，張士平決定先建一座毛巾廠，此時，濱州一棉向他伸出了援助之手。

“當時濱州一棉派了一名車間主任和兩名技術工人到廠裡安裝設備和幫忙調試。”張士平說，“他們不在於技術多麼精湛，而在於那工作作風。當時廠里正是艱苦創業階段，沒有現在這個工作條件和報酬，連生活上的改善也沒有。他們來幫忙，工作生活和我們的普通工人一樣，吃在食堂，沒有說你工程師是來幫我就享受優待。他們享受到的唯一好處，就是兩個人住一間屋，而我們的職工住大集體宿舍。

“就在這麼個條件下，他們三人在車間裡幫我們安裝了52臺毛巾織機，當時冬天那麼冷，什麼暖氣也沒有。他們的這種精神，帶動了整個毛巾廠的幹部和工人。就這麼一些人，現在成了整個魏橋紡織的骨幹中的骨幹，如今大部分都是高層管理。現在魏橋紡織的一名副總經理，當時就是毛巾廠的普通職工。”張士平說。

就這樣，張士平在短短五個半月時間裡建起了52臺織機規模的毛巾廠。期間，張士平還派了四名年輕工人到濱州一棉，學習了整套生產流程，如今，這四人也都成為魏橋紡織廠長級別的管理人員。

“沒有他們的幫助，我能在這麼短時間裡建起這麼大規模的廠子？那幾乎是不可想象的。”張士平說。

從原來的收棉花、加工棉花、賣棉花，張士平轉向做棉製品，而正是這一舉動，為魏橋積攢了一萬紗錠的資金，為日後的擴大生產打下基礎。

初上棉紡魏橋進入快速發展期

濱州一棉、二棉幫忙設備採購、人員培訓

1989年魏橋涉足棉紡時，全國棉紡織市場剛剛轉入買方市場。而魏橋創業真正進入快速發展期，也是在上馬棉紡設備後。

1988年春，張士平在北京學習期間，參加了一個有眾多原渤海區老領導等在內的會議，在一次談話上，當時的惠民地區主要領導希望張士平上棉紡設備。

“那時上棉紡設備還需要計劃指標，但要到指標相當困難。地委領導跟我說了一句話，只要地區裡有指標，就給魏橋。”張士平說，“我當時手裡只有乾毛巾廠積攢的600萬元錢，但在那時已經算是很大數目了，雖然我也知道上棉紡很難審批，但既然領導發了話，按照我的性格，讓我上我就下定決心。”

雖然事後項目指標爭取和建設過程中都充滿艱辛，但張士平的棉紡織廠終於在1989年投產，而其中，同樣離不開濱州一棉等企業幫忙。

當時惠民地區與濱州一棉共同對張士平實施援建，濱州一棉派出的是廠計劃科長趙慶壽。“在設備採購方面，他們確實盡到了最大努力。一萬紗錠進來後，當時沒有會議室，他們就用粉筆在地上寫寫劃劃，講解安裝、生產工藝。”張士平說。

“那時我們對紡織的四大車間和四大工序等一點不懂，廠裡就派了包括我的弟弟張士軍在內的一百多名骨幹到濱州一棉系統學習，回來之後再逐步提高。如今，這一百多人有一多半都是魏橋紡織的各級管理人員，形成了魏橋紡織的幹部骨幹。”張士平說。

1989年，魏橋紡織一萬紗錠投產，兩年時間不到，就迅速發展到5萬紗錠。2004年，魏橋紡織憑藉640萬紗錠成為世界最大的棉紡織企業。“這一萬紗錠的起家，還是多虧了濱州一棉，濱州二棉也做了支持。”張士平說道。

談到當年與濱州一棉等企業的關係，張士平說兩廠一直是積極互動和幫扶。“我們還是油棉廠時，向他們供應棉花。在計劃經濟體制下，棉花都是國家調撥計劃，我們就儘量從批次、質量等方面挑選一些濱州一棉適用的，關係也是越處越好。”張士平說，“後來兩個廠因為人員培訓、設備安裝、技術交流，相互關係日益密切。兩家各自利用自身優勢，我有棉花、資金優勢，一棉有技術優勢。一棉困難的時候我資金比他們雄厚，有時可以臨時拖欠我一個月、兩個月，最長三個月的棉花款，這都屬於相互支持。”

魏橋為啥是奇蹟？就是通過人

人員隊伍優勢，魏橋發展的一大法寶

在採訪中，張士平不止一次地說，魏橋在發展過程中，濱州一棉對其人員培訓、成長起了重要作用，而魏橋之所以有今天，其員工、隊伍優勢一直是一大法寶。

“同樣的事情，別人不能做的魏橋能做，別人做不好的魏橋能做好，就是依靠這支隊伍。”張士平說。

上世紀90年代初，山東省和當時的濱州地區分別舉行了一次紡織行業會議，張士平至今記憶猶新。

“在當時全省紡織行業普遍虧損的形勢下，魏橋依然保持著很高的發展速度和盈利水平，時任山東省副省長韓寓群在會上很嚴肅地向虧損企業說：‘你們都說魏橋是供銷系統的，有棉花優勢，但刨除棉花因素，你們不虧損行不行？你們少虧點行不行？’”張士平說，“其實那時我們哪有什麼棉花優勢，當時的發展就是管理帶來的效益。”

差不多同一時間，時任濱州地區紡織局局長蘇愛華組織了一次會議，分析為什麼同樣是紡織，怎麼就沒人做過張士平。會後，蘇愛華帶隊到魏橋紡織剖析企業發展原因，在企業實地參觀後，蘇愛華感覺很震驚。“張紅霞（張士平長女）通過自己設計的工藝，利用當地細絨棉紡出了80支細紡紗，並且質量相當過硬。而在平常人看來，只有長絨棉才能紡出60支以上的細紡紗，他們都不敢相信。都說競爭力，這就是我們的競爭力。”張士平說。

“雖然濱州一棉對我們進行了員工培訓，我們的管理很快就在同行業中走到了前列。說到工人素質、管理素質，濱州一棉等企業都不如魏橋，差距還不小。”張士平說，“濱州一棉廠長王本科到我們廠看了後，說他們的管理絕對到不了我們這水平。”

1993年到1997年，中國棉紡織市場兩次跌入低谷，全行業連續虧損6年，但這一時期魏橋先後投資3.3億元，使棉紡織能力擴大到28萬錠。

1994年左右，除魏橋紡織外，濱州紡織行業整體疲軟，包括濱州一棉、二棉在內的全地區六家紡織企業齊聚魏橋商量對策。席間，有人提出繼續降價，“他們按照當時的價格已經虧損，所以我建議他們不要再降。和我他們沒法比，當時即使我每噸棉紗再降4000元，仍有利潤空間，但他們不行。”張士平說，“王本科問我，他們的出路在哪？我回答他，出路只有一個，就是我賣完了他們再賣。他們質量不如我，價格比我還高，誰會要他們的？當時我算過，每一萬紗錠他們需要200多名工人，而我只需要85人。”

“魏橋在從棉花加工階段一開始就鍛煉出了一支能打硬仗的隊伍，就拿效率來說，別的廠一年幹不完的，我這半年能做完，快的讓人想不到。”張士平說，“人們都說魏橋是奇蹟，但為啥是奇蹟，就是通過人。”

危難之際接手濱州一棉

改制之初工人罷工 當年實現扭虧為盈

1999年，曾經的濱州現代工業孵化器、紡織企業標杆濱州一棉走到破產邊緣，被曾經其援助過的魏橋接手，這在濱州社會掀起軒然大波。即便至今，這也是濱州經濟史上的大事件之一。

就在魏橋接手後不久，原一棉廠內的工人就上演了一次勢頭猛烈的大罷工，這讓張士平有些始料未及。

“接手一棉是在1999年春節前，節後我要去北京參加全國‘兩會’。去北京之前，我母親已經病重，說不出話來。我在北京期間母親病故，家人沒有告訴我。當時我弟弟張士軍和我兒子張波主持剛改制的濱州魏橋紡織方面的工作，因為是剛接手不久，他們爺倆輪流回家奔喪守靈，就是敬業到這個程度。2月21日‘兩會’閉幕我回到鄒平，23日到市裡參加供銷系統一個會議，工人就是在那天罷工，非要我出面，我隨後到了現場，結果被堵了7個小時。”張士平回憶說。

在濱州一棉的二樓會議室裡，六七十名工人代表把張士平圍在中間，讓他答覆問題。

“其實他們哪有什麼問題可問，問題都提不出來。後來一個工人問幼兒園的事，我給了確定答覆，之後又沒人問了。”張士平說，“到最後，一個20來歲的小夥子冷不丁地問了個問題，想起這個問題我到現在還想笑。”

“這個小夥子想了想問我：‘張總，我上夜班，因為睡著遲到了兩個小時，廠裡就扣我一天工資，你說這樣對嗎？’”張士平說，“我說這是什麼年代了？你還提這樣的問題。這是在濱州，你如果在魏橋，別說兩個小時，就是隻晚到半個小時，就可能扣你全月的工資。我說為什麼呢？因為這是勞動紀律，如果沒有勞動紀律，你怎麼開工，如果都像你這樣晚到半小時，機器就得停上半小時，誰來接班？損失誰來負責？對方聽完不吭聲了，因為他根本就沒有話可說。”

張士平說，當時工人罷工表面的源頭是廠裡由四班三運轉改成三班三運轉，工人認為勞動強度大，不滿意。

“放在平時，遇到這種情況我也許甩頭就走，但在當時的情況下，我向地區領導保證，必須把這件事做好。”張士平說。

濱魏公司成立後，充分發揮管理優勢、資本優勢和市場優勢，先後投資4700萬元，對其進行了設備改造及產品結構調整，對原料和產品實行統購、統銷，從而穩定了生產。同時，在濱魏公司內部進行大刀闊斧地改革，激活了被計劃經濟體制所壓抑和束縛的資源潛力及員工潛能，當年實現扭虧為盈，在1998年虧損2400萬元的情況下，實現利潤1886萬元，2000年實現利潤4400萬元。

事後，有業內人士談到這段歷史時，稱當時濱州一棉各項規章制度都很健全，但缺乏的是執行力，“企業管理者不是不想實施，而是受制於各種條件，無法正常開展。”該業內人士說道。

張士平當年偶遇一幕

感覺國企非改不可

張士平又是如何看待當年企業在轉型期的發展？

“關鍵是觀念。”張士平說，“由經營機制帶來觀念的不同，市場觀念的不同，思想觀念甚至一些其他衍生出來的觀念，他們都非常落後了。剛才說到濱州一棉罷工後工人提出的問題，都能體現出這一點。”

“說到他們觀念體制落後，還有一點。工人罷工時貼出的標語是‘鄉巴佬，滾出去’，他們把魏橋紡織看作是一群土包子，管理和領導不了城市人。”張士平說，“後來，我從原濱州一棉選拔了幾名年輕大學生擔任廠領導，他們很快成長起來獨當一面，而在濱州一棉時，他們只是普通的車間工人，這難道不是人才的浪費？”

張士平說，接手濱州一棉時，一棉辦公大樓行政人員有200多人，僅財務就有12人，而當年其銷售收入還不到一億。“我們那年銷售收入30多億元，整個財務只有4人，辦公大樓上也就20多人，這就是差距。”

說到當時國營企業的弊端，張士平還說了一件事。

“那一年我們還沒接手濱州一棉，我陪同紡織行業內的領導和同行去淄博周村棉紡廠。晚上在廠裡吃完飯後，我一個人在他們廠區裡散步，就看到花壇邊、水池邊上坐滿了身著工作服乘涼的工人，那可是上班時間啊。”張士平說，“當時我就想，這不是說我們企業多麼有競爭力，而是他們太不行，這樣還能有好產品嗎？看到那一幕，我就感覺那時候國有企業已經到了非改不行的地步。”（張衛建）