在過去的幾十年裡，美國的管理文化主導著世界。當全世界的企業幾乎都長了一個張美國臉，他們自己的大企業卻生病了。互聯網時代，我們與世界有了同時起跑的良機。這時候，還要抱著他們的管理理念不放嗎？
本文是今天海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“2017年全國企業家活動日暨中國企業家年會”上的演講。根據錄音整理，未經本人確認，有刪節。）
尊敬的各位領導，各位來賓，下午好！
在十分鐘的發言裡我只想一闡明一個觀點，中國企業如何在互聯網時代從原來的學習模仿上升到引領的地位。
改革開放以後，中國工業發展成為世界級的奇蹟，但是到今天為止，管理模式和管理思想還是學習和模仿西方的，所有商學院的案例都是西方的。到今天為止，還沒有提出來我們自己的管理思想和管理模式。但是今天互聯網來了，我們的機會也來了。為什麼呢？互聯網顛覆了傳統管理所有的東西，把我們以及全世界所有的企業帶到一個同樣的起跑線上。
傳統的管理是什麼？基礎主要是兩點。第一個就是泰勒科學管理，泰勒被稱為科學管理之父。科學管理是什麼？就是大規模製造，就是流水線。第二個是組織，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的科層制，他也把它叫官僚制。在企業裡頭是什麼？就是金字塔的結構。
但是今天，這兩個都要被顛覆。為什麼？因為互聯網要的是大規模定製，不是大規模製造。因此泰勒一百多年的流水線必須被顛覆。過去信息不對稱，企業知道的信息比用戶多。今天倒過來了，用戶知道的信息比企業要多，不是原來以企業為主，因此科層制也要被顛覆。如何抓住這個機會？
從海爾角度來講，一是管理模式，二是製造模式。管理模式，我們提出“人單合一”。“人單合一”，人是員工，單是什麼？不是訂單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結合到一起。
海爾這樣做之後，2005年9月20號提出來，到今天已經探索了12年，這其中也有很多曲折。我們曾經把整個集團一萬多名中層管理者取消掉，沒有中層管理，沒有職能部門，把整個集團變成一個創業的平臺。每個人在上面只要有好的主意都可以創業。變成了多少？變成上千個創業團隊、小微團隊。現在至少有二百多個已經有風投進入。
我們改革最大的一點就是薪酬。因為不管什麼企業，中國企業、外國企業，薪酬就是驅動力。我們把薪酬變成不是企業發工資，而是從你創造的市場價值提取。如果有市場價值就提取，如果沒有市場價值就要解散。如果有市場價值的話，必須有風投進來投資，這些人必須要跟投。所以海爾變成不是一個出產品的公司，而是變成出創客的平臺。
這個模式引起國際上的注意。首先是哈佛商學院把它做成一個案例，這個案例被評為2015年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。案例的名字就叫做《海爾：與用戶零距離》，稱這是將來企業發展的方向，與用戶之間就應該是零距離。哈佛商學院的教授對我說，如果你這個模式能夠推行到美國，對美國大企業不知道會產生多少新的財富。為什麼？對方說美國大企業官僚主義是非常非常嚴重的。
另外，今年3月份，斯坦福大學邀請我去，也要做我們這個案例。當時我很奇怪，斯坦福在硅谷，他們以創新著稱，為什麼要做我們呢？他們對我很感興趣，我提出一個“硅谷悖論”。我說硅谷裡每個人充滿了創新精神，有很多人在車庫創業，但這些企業一旦創業成功，成為大企業，逃脫不了大企業這套做法。一旦成為大企業，就成了官僚主義，就變得行動非常遲緩，非常典型的就是惠普。惠普是在硅谷創業成功了，但是成為大企業之後，就出現了官僚主義。他們非常同意我說的“硅谷悖論”，3月份我到斯坦福講了我們的案例，我覺得一定是全世界企業發展的方向。
第二個是製造模式。全世界向互聯網轉型的製造模式主要是兩個國家。一個是德國的工業4.0，一個是美國的先進製造業。而我們擁有自己的自主知識產權的COSMOPlat，上個月，我們是中國唯一一個企業把這一個模型帶到了德國漢諾威工業博覽會，引起了轟動。主辦方認為這一個是全世界製造業向互聯網轉移的第三極。他們自己說，德國的工業面臨兩個挑戰，第一個是全世界風起雲湧的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat。為什麼？
因為德國的工業4.0希望自己製造業很強，通過製造業控制上游信息；美國人認為自己信息很強，利用信息來控制製造業。但不管怎麼控制，只有海爾跟用戶連起來了。因為我們的互聯工廠是用戶只要有需求，發到平臺上後，工廠根據你的需求設計製造，而且把所有的過程發到你的手機上。所以這個體驗很不一樣，和傳統工廠完全不一樣。傳統工廠的產品一定是為倉庫生產的，因為達到倉庫之後再往外銷售。我們的產品一定是為用戶製造的，出來之後不要進倉庫，直接到用戶家裡。
所以，我們做了這些有益的探索，到現在為止，在全世界已經走到了前列，在國際上也非常有成效。比如說我們兼併日本三洋，我問他們一個問題，三洋白電曾經虧損八年，誰的責任？所有人都沒有責任。因為大家都按照部門領導下達的指示，而不是按照市場的指示。所以我們經過半年多時間用“人單合一”給他們改變了，你們這些部門必須跟用戶連接起來，用戶的問題就是你們的問題。所以成功簽訂合同之後，三洋白電在我們兼併之後，改用了“人單合一”模式。虧損了八年，用了我們的模式，八個月止虧。還沒有扭虧為贏，但止虧了。
現在更大挑戰是美國GEA，去年6月份我們花56億美金把它併購了，把它改造過來是非常大的挑戰。因為它的傳統管理非常深入人心，它成立到現在120多年，所以要改變它我們還要費很多的周折，但是我想一定會成功。為什麼？因為“人單合一”說到底就是人性的本真。德國的哲學家康德有一句話：人是目的，不是工具。我們把人當做目的，把人的價值發揮出來，不管世界各地都會歡迎它。
最後我想用硅谷很流行的一本書《創新者的密碼》當中一句話結束今天的演講：創業追求的不是第一，而是唯一。現在恰恰對於我們中國企業帶來一個唯一的機會就是互聯網，讓我們共同努力，成為全世界工業引領的企業。
謝謝。
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