他專門見了傳奇CEO傑克韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長尾理論》、《基業長青》、《聖經》，甚至雲計算……經歷了一系列的中外交鋒、新舊激盪、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？
今天在這裡我想講三點：
第一個是怎麼樣做適應中國國情的管理；
第二，在信息化時代怎樣做管理上的創新；
第三，海爾自己在商業模式創新上的探索。
中國現在有一個MBA悖論，一開始大家對MBA非常狂熱，只要有了MBA的學生、受到MBA的教育企業管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個MBA“退燒”的問題，用了之後覺得不像期望的那麼高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放後中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。
難題1：怎麼樣做適應於中國國情的管理？
2008年11月我去美國波士頓，和傑克韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司裡每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不瞭解，裡面有非常複雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。我讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國員工很願意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道後，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎麼去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不幹了。他說你前兩天告訴我那樣幹，今天又告訴我這樣幹，到底哪個是對的。所以不能隨便改。
這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念並不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠並過來，研發了非常好的產品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什麼呢？讓這些人來幹就開發出很好的產品，如果不讓他們幹，讓其他的人幹也會開發出很好的產品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最後把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。
中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎麼樣來做又遇到了一個問題，現在金融危機來了，很多企業感覺到現在還談什麼管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。
2009年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現在很多企業不考慮什麼管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬 ”，應該是“冬泳”，金融危機過去後你只能是低水平的重複，以前是廉價勞動力生產產品出口，你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業採取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業的管理進行提高。
當時我跟溫總理說這個要靠創新，佛教禪宗上有一句話“凡牆都是門”，只要你創新，所有豎在你面前的牆都可以通過去。如果不能創新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創新來適合中國的國情。
難題2：怎麼樣在互聯網時代進行管理創新？
現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決飢餓工業征服空間，信息工業征服的是時間，所以對企業來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對於企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。
先要做企業信息化，然後再提升企業信息化。作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的諮詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什麼程度，現在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然後就要求做信息化，其實做不到的。
現在中國企業做的油水分離，本來業務就像水一樣，現在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《聖經》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋裡去，如果把新杯放在舊皮袋裡去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋裡。原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月後用戶的需要。市場人員也應該瞭解到用戶的需求，我的產品一定不會形成庫存的。現在這個問題我們做的相對好一些了。
這也是中國企業面臨的很大的問題，比如說編成統一數據，2008年中國家電企業庫存週轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存週轉天數是32天，差不多是中國平均週轉天數的一半。儘管我們的流程再造現在已經降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之後，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務了，根據用戶的需求來做。
最近我看到一個報道，豐田汽車說它在金融危機的過程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道。（相關報道請參見《中國企業家》2009年第10期“豐田：迴歸即拯救”一文）原來的豐田之道並不是表面所說的精益管理，而是我生產的汽車一定是有用戶要的。現在我們的零庫存做到現在，也做到在生產線上生產的產品出來後不是放在倉庫裡去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以我生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫採購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰，我們的企業信息化從這裡切入就是以用戶為中心做的。
接下來再往上做就是“信息化的企業”，怎麼做我們也正在探討。我的意思是說“企業的信息化”相當於以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當於把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從製造的企業轉化成為服務型的企業。
美國的安德森在《長尾理論》裡有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模製造，而應該是大規模定製。因為大規模製作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定製時，雖然是大規模，但是要定製很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。
高質量地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對於中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。
我們現在具體探索的就是虛實網結合，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是最後一公里，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之後我應該是第一時間送達，這就需要跟實網——物流、營銷服務等結合。現在在實網方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農村，現在擴大內需主要是農村，中國有2812個縣，35000個鄉，64萬個行政村，一個縣就有上百萬人，廣東地區有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億，這個潛力是非常大的。但是這個網絡深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。
這和“虛網”——互聯網要結合起來，他點了鼠標後你怎麼樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強，但是就差一點，就是最後一公里。現在政府在推“家電下鄉”，我們在“家電下鄉”全國中的份額是最大的，是第一位的。就是因為我建設了龐大的網絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手，比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現在把農村的銷售委託給我。為什麼呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。
我們村的電工，如果說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。另外中國農村的電價是很有意思的，不是和城市電價一樣，很貴。為什麼很貴呢？因為有很多費用都攤到電價裡去。農民買電器買得起，但是用不起。
這是非常重要的，現在進入到雲計算時代之後，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機，自己給自己發電就行了。但是你買什麼樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯繫在一起的。
難題3：什麼商業模式上的創新王道？
我談談海爾自己在商業模式創新上的探索。到底這個商業模式是什麼樣的，現在有很多說法，所謂的商業模式不管怎麼說就是一條，能不能創造客戶價值。如果說你能夠創造客戶價值，能夠體現客戶價值，這個商業模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現在在做的過程中，怎麼樣能夠統一一個目標來創造客戶價值。海爾1984年開始創業時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現在是一個國際化的企業，發展的比較快。在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火牆，這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上，怎樣能夠協同起來。
第一步把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一箇中三角，企業最高領導在最上面，然後是次要領導，然後是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這裡面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然後是一線經理、員工直面客戶，最後一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。
集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。
2009年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現在是這麼做的，你覺得怎麼樣？他說我在IBM做頭的時候想這麼做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什麼呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身後的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。
我們也考慮到這兩個問題，現在在採取措施解決。一個企業可能很大，但是再大、再小的企業就是三張表，損益表、資產負債表和現金流量表，現在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾後還擔心背後的資源沒有共享，所有背後的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。收到了一些效果，這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業裡來幹，根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現在完全變成了你到公司來幹，你拿到的是公司的資產，你拿到的資產必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產後我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標杆企業的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下後，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。
現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去一個經理派到北京來做，他說產品不好賣了，要降價，他就申請，我們批准後，這個事就和他沒關係了。現在是買斷了，降價一定會虧損，虧損後你就沒有工資。你就不可能再創造價值。有點兒像中國農村改革開放一開始的時候。中國農村從1978年開始改革開放，很短時間內就上來了，也就是“先國家、後集體，剩下是自己。”我給你這樣一個平臺，比方說你銷售一百萬，之前是公司資產，現在你必須要增值十萬或者是二十萬。
這樣做了之後有三個好處：第一可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣，現在的時代是金錢與光速的時代，信息需要比這個更快才行，信息要比光速還快，
在農村就有這些，舉個小例子，我們的產品到農村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發現防鼠板不管用。達爾文的進化論在這裡起作用了，老鼠進化了。原來農村房屋很差，門什麼都是敞開的，老鼠隨便進出。現在門窗都嚴密了，老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上採取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。
第二，解決內部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。
中國的員工很聰明，不管你下達什麼政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個資產給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。
第三個，對於傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協會和我們探討過幾次，他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好，也就是說你的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來，每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。
最後我想說一點我個人的體會，我在企業裡幹了30多年，我覺得作為企業領導人最難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是神仙，不可能主觀的判斷總是會適應客觀規律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以國家領導人來海爾的時候說，金融危機你們什麼目標？我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這麼簡單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎麼樣創新、怎樣提高呢？就像《基業長青》所說的，對於領導人的挑戰，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來做決策，你再英明也會有失誤的時候，做造鐘師，能夠把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣企業就不是靠你一個人來運轉，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉，會克服所有的問題。
我自己的目標是希望把這個企業打造成一個自組織、自運轉，能夠應對所有的挑戰、所有的危機，真正能夠做到基業長青。
文章來源：微信公眾號經營與管理