物流指聞 | 來源：商界識堂 快遞
在物流快遞這種又重又複雜的行業裡，持續的商業模式進化，比一步到位的變革更有效。
2012年3月4日晚上，微博上瘋狂傳遞著這樣一條信息，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵佔，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有領工資，我已經傾家蕩產……”
發信息的人，據稱是陳平，宅急送創始人，而短信中所稱的“公司”，則是他2009年二次創業成立的星晨急便速遞有限公司，這個公司做的事情，就如同如今的順豐和菜鳥網絡，做的是電商快遞服務。
陳平的這條信息，被認為是宣告了星晨急便的倒閉。
星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達。正如它的名字一樣，這家公司披星戴月馬不停蹄地奔跑，駕著“雲物流”這朵筋斗雲一日千里，短短三年間，就擴大到堪比“四通一達”這種大型快遞企業的規模。然而，在加速擴張的路上它失去了方向，最終一頭栽進了泥沼。
它的失敗究竟為何？
問題一：戰略與執行力不匹配
因為有執掌宅急送15年的經驗，對於星晨急便，陳平有不一樣的期望，他提出戰略——打造中國最大最開放的“雲物流”平臺，成為中國專業的電子商務物流配送服務商。
陳平看到了未來。傳統物流依附的是B2B，電子商務興起之後，物流的未來是B2C，一個簡單的轉換，帶來的卻是呈幾何倍數增長的物流需求。所以，做專業的電子商務物流配送商，絕對是一條正確的路。
問題是怎麼做？
我們知道，物流服務分作兩種，一種是“物流產品”，傳統意義上就是為客戶提供送達服務；另一種是“物流平臺”，即面向電商賣家，提供全方位、全過程整合服務的能力，讓他們無需關心物流細節。順豐、EMS和“四通一達”，做的實際上都是“物流產品”，而陳平要做的是“物流平臺”——任何快遞公司都可接入訪問星晨急便“雲物流”平臺，獲得客戶，並通過這個平臺取貨、送貨、打單、簽收。
為此，星晨急做起了倉儲，2010年3月在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉，規模都在四五千平米左右。但只做了半年，就沒法繼續了，因為這樣的倉根本達不到B2C的要求。
拿凡客來說，它一個2萬平米的倉庫，至少有300個員工，傳統倉儲最多七八個操作流程，為電商物流服務的倉儲流程，多達20個環節。
複雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平在一系列投入後，又放棄了倉儲服務，轉而回到做“物流產品”這條老路上來，可是這條路上已經擠了太多競爭對手，要突圍必須得另闢蹊徑。
做覆蓋全國鄉鎮網絡的快遞公司，成了星晨急便突圍的出路。陳平說，別人做不到的地方，他們去做。
這“別人做不到的地方”，不僅指中心城市的遠郊區縣，也指二、三線城市，甚至縣級鄉鎮。陳平形容這是在夾縫裡尋求服務。
問題二：被資本助推的加盟和擴張，帶來了管理失控
一個問題是，為什麼有別人做不到的地方？
那是因為大家都不願意去做。原因很簡單，要覆蓋城市遠郊和區縣，成本高、收益低。這些地區偏遠，油費、路費、人力和時間成本都大大高於城市，訂單數量卻遠遠少於城市，再加上上游B2C電商，都在拼命壓低物流配送的價格，做這些業務利潤太低，吃力不討好。
不過，既然定了方向，就要走下去，也要想辦法降低成本。星晨急便覆蓋成本的方法，是打“錯位戰術”，把人力集中在B2C網站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區，比如，有100人的直營團隊覆蓋市區，星晨急便就把100人全部集中在郊區，和大快遞公司形成差異化的同時，也和B2C網站形成互補。
但是，城市中心只有一個，遠郊四面八方；全國大中城市就那幾十個，區縣和鄉鎮卻成千上萬。要把這些“別人做不到的地方”都做下來，對資金的要求實在太高了。
陳平從宅急送出來時只拿了2000萬元，短時間內要在全國鋪開網絡，只有一個辦法——加盟。
陳平在宅急送時是做直營的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的觀念突然轉變，在各種採訪和談話中都力挺加盟模式。
在他看來，做不了直營的原因只有一個，成本太大，而加盟的好處卻很多：一是擴張快；二是加盟商按貨量拿錢，積極性高；三是機構精簡，好管理。
憑藉“宅急送創始人”的號召力，星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開，網點數量急速擴張。
2009年8月，星晨急便就把配送點做到了在廣東、浙江、江蘇三個省份的鄉級無盲區。到了2010年，星晨急便的落地配產品已實現14個省、直轄市下轄的52個地級城市，170個縣、區的全境覆蓋。
資本的介入，更是加速了星晨急便的擴張。
2010年，意欲打造電商物流平臺的阿里巴巴，入股星晨急便，讓星晨急便人氣大增，各類代理和加盟商趨之若鶩。
阿里巴巴也明確對星晨急便提出要求：在規定時間內，增加三倍加盟商。
於是，到了2011年末，星晨急便已發展為擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量 3800多個，員工28100名，運輸車輛24000輛，日處理業務量13萬票的大型全國快遞連鎖企業，2011年全網營業額達7.5億元。此時，距離公司成立還不到三年。
可以對比的是，成立了十幾年之久的中通快遞，彼時分撥中心不過43個，服務網點3000餘個，員工3.5萬人，運輸車輛8000多輛。
大躍進式的擴張，讓星晨急便的軍團規模迅速增大。但短時間以招募散兵流勇的方式，讓星晨急便的終端網絡魚龍混雜，管理脈徑四分五裂，敗因就此種下。
問題三：內部混亂，自毀招牌
3月5日，就在星晨急便宣告倒閉的第二天，一篇名為《星晨急便，又一家要倒閉的快遞公司》的帖子，在天涯論壇被翻了出來。這篇帖子，跟帖的網友眾多，紛紛投訴星晨急便，延時、丟件、謊報、扣押貨款等事件比比皆是。
事實上，星晨急便的運營問題很早就暴露了。2009年，酒悠網委託星晨急便運送兩萬元的紅酒，結果只送達70%，送貨方將這部分收款和剩餘紅酒一併私吞。酒悠網隨即起訴至北京順義法院，順義法院的工作人員稱，“星晨急便的案子已經有一米多厚了，這個只是小案子。”
為何一家快遞公司會有機會侵吞貨款呢？
這就是星晨急便與傳統快遞企業最大的不同，因為它專做B2C的物流服務，其中有80%的業務涉及代收貨款服務——收貨人支付現金後，賣方才交貨，而貨款由物流方代收後付給賣方，物流方從中收取5%左右的費用作為回報。
星晨急便的代收貨款業務，是在替客戶送達貨物後代為收款，隨後在5個工作日內返款給客戶。但是，由於落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個環節很難把握。
與之對應的一個案例是，浙江慈溪的一位加盟商，加盟星晨急便3個月，保證金交了1.25萬元，加盟費2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號賺大錢，沒想到兩三天才來五六件貨，也沒有自己的貨車，都是用別的快遞車輛發過來。不僅沒賺錢，連本錢都收不回來。
這樣一來，加盟商沒生意沒利潤，只好同時運營其他快遞公司的業務，星晨急便反過來又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，紛紛採取扣貨、扣款的方式彌補自己的損失，這導致星晨急便出現高達數千萬元的資金缺口，公司架構和管理上也呈現分崩離析之勢。
這個業務不僅沒能為星晨急便帶來現金流，反而成為損傷公司聲譽的最大殺手，也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因。
問題四：盲目併購，資金鍊斷裂
據重慶某加盟商的回憶，星晨急便的業務明顯惡化，是從2011年國慶之後開始的，這個時間點，正好是星晨急便併購鑫飛鴻的時候。
2011年10月，為進一步壯大業務，星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司合併，更名為“星晨急便•鑫飛鴻”。
“這絕對是一個大坑！”談到這次收購，星晨急便的一位高管不滿之意難以掩飾。收購鑫飛鴻，陳平看中的是其在華東、華南地區的成熟網絡，為了鑫飛鴻的1100多個網點，星晨急便需要先給鑫飛鴻還4000萬元的賬款。
令人意外的是，這筆外界以為當時就完成的併購，竟然沒有成為既定的法律事實。因為當時鑫飛鴻揹著4000萬元的債務，星晨急便董事會並沒有批准這項收購。因此，這次所謂的“收購”，完全是在陳平的堅持下勉力促成的。
惡果很快顯現。“合併”之後，除了兩家公司的招牌都換成了“星晨急便•鑫飛鴻”，下面各區域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰，根本談不上合作，只有持續內耗。
例如，星晨急便曾要求鑫飛鴻停止華北地區的業務，由星晨急便接手，但鑫飛鴻認為華北區的業務還不錯，一直不放手，兩家甚至成為“競爭”關係，不僅未能開拓新市場，連原有的業務都受到了影響。
陳平坦陳，當初合併的決定有些倉促，沒有預見到整合如此艱難，雙方在“業務、網絡、幹部、投資等方面都有矛盾”，陳平一度在內部會議上表示，“真正融合起碼要一年以上時間”。
可惜的是，他已經沒有資本再等待那麼久了，本來就千瘡百孔的星晨急便，被鑫飛鴻這麼一折騰，最後一根稻草終於落下。
陳平說：“再給我3年，我一定可以摸索、建立較好的物流快遞商業模式，我會一直在物流快遞業領域慢慢耕耘。” 可是，他與星晨急便留給大家最後的故事卻是：2012年3月，星晨急便被指關門，老闆陳平被疑“跑路”……
商業模式觀察
作為第一批網購用戶，我接觸過的快遞公司太多了。
服務和管理比星晨急變糟糕的公司一大把，但為什麼最後倒閉的不是他們，而是看上去還不錯的星晨急便？
除了故事中提到的加盟模式、資金壓力、代收貨款等等，我覺得還有一個更重要的原因，陳平的速度太快了。
兩年時間，星晨急便就擁有了3800多個網點， 2萬8千多名員工，每天處理訂單超過13萬件。一邊要帶這麼大一隻團隊，一邊要做顛覆行業的創新，加上前面講到的資金、業務問題，這其中存在太多的變量，直接導致了最後戰略與執行錯位，管理與業務脫節。
反而是當年被我們詬病的四通一達，通過這些年不斷地迭代，在模式與服務上都有了不小的進步。至少我在寄快遞的時候，不會再只考慮順豐一家，我是切身感受到了韻達的服務和效率都在提升。
在物流快遞這種又重又複雜的行業裡，持續的商業模式進化，比一步到位的變革更有效。
來源/商界識堂
作者/劉登