二十年前的商業天才，如今身陷困境，斷臂求生

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銳評：自創立伊始，三胞集團的命運就係於袁亞非一人之手。乘風而起也好，逆風墜落也罷，皆因袁亞非激進的經營風格。

文/ 鄭 欒

南京，虎踞龍盤之地，歷史學家朱偰形容“文學之昌盛，人物之俊彥，山川之靈秀，氣象之宏偉，尤以金陵為最。”

新街口和珠江路緊鄰，它們是南京最繁華的地方。新街口號稱“中華第一商圈”，珠江路則以電子產品與中關村齊名。袁亞非曾是這兩個街區最有權勢的人，他的三胞集團讓珠江路的電腦商家風聲鶴唳；新街口商圈一半的商廈（新百商場、國際金融中心、東方福來德）都屬於他。

從門口進來，要經過一個飯桌，一處沙發，一張長條會議桌，才能走到他的辦公桌前。

這個圓臉，戴眼鏡，喜歡穿阿瑪尼的江蘇商人，仍然同過去十幾年一樣抽著哈瓦那雪茄。5年前，他意氣風發地收購英國老牌百貨公司福來莎（HOF），在當時，這是A股有史以來最大的一筆上市公司境外直接收購。與那時相比，他的頭髮白得極快，臉上多出些許疲憊。

袁亞非是宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科等多家上市公司的實際控制人，他的三胞系總資產超過1300億元。眼下，他的三胞集團面臨著由內而生，進而發酵至表層和外部的危機。

商業天才遇上“草莽時代”

江蘇商人善於抓機會，做實業，袁亞非也不例外，他身上還帶著上個時代從商業紅海里衝出來的人特有的草莽氣質。

1992年，鄧小平南方講話後，下海創業成為時代基調裡的一抹亮色。同一個時空中，袁亞非在躊躇。他在雨花臺區區委辦公室任祕書，上任書記調走後，沒有受到新領導的重視，28歲的他頗有些鬱郁不得志，以至於有幾個星期，他下班後會跑到水西門看別人賣鴨子。

“那時我一個月才拿200多元，最崇拜賣鹹水鴨的萬元戶。”講到這裡，他臉上難得地露出了輕鬆的笑容，“我想第一我比他們聰明，第二我比他們勤奮。我就不信他們能活我活不了！”

袁亞非瞞著父母辭職，借了2萬元下海做生意。

那時的社會並不比現在仁慈，這個年輕人捱了最毒的打。一連幾單生意，袁亞非全部賠了錢。幾乎走投無路時，他在一個小飯館裡遇到了發小姚昀，接觸到從深圳往南京販賣電腦配件的門路。

也許在那個時代，每個成功的草莽英雄都需要一道天光，袁亞非等到了這道天光，他的賭性也在其發家史裡顯露無疑。

袁亞非借債數萬元奔赴深圳，進到了第一批電腦。進貨後恰逢港幣暴漲，袁亞非終於賺到了第一桶金。他迅速在珠江路的一家電腦城租下一個鋪位，花錢在報紙上打廣告，並用十倍的槓桿賒賬進貨，低價快速出貨。袁亞非豁了出去，他回憶自己當時無妻無子，“隨時做好了跑路的準備”。

奮鬥與賭性趕上了那個草莽時代，這個絲毫不懂電腦的下海公務員創立了三胞集團，在1995年底擁有了11家店鋪，經營的品種也從最初的計算機配件到整機以及商務通、快譯通等多種電子產品。

“我從來沒摸過鍵盤，我根本就不會電腦，我三年就做成了南京賣電腦的老大！”談及風雲往事，袁亞非額頭前傾，用力揮了兩下手，仍然難掩驕傲。

1998年，宿遷少年劉強東在中關村創辦京東，彼時的他還在電腦城混飯吃，沒有萌生取代電腦城的念頭；1000公里外的南京，他的江蘇老鄉袁亞非已經決心，要革電腦城的命。

由於供需逐漸平衡，電腦城的利潤日漸微薄，而電腦城的商家還沉浸在舊日高利潤的夢中，不惜以次充好，欺詐消費者。袁亞非認為電腦城的銷售模式已經落後，他四處考察，最後提出了他自稱為“WDM”的模式，搬出電腦城。

首先，這種店要像沃爾瑪一樣貨多店面多，幾乎銷售所有品牌電腦和其他數字產品，還要具備開放式貨架和良好的購物環境；其次，要像戴爾的定製模式一樣，讓用戶根據需求定製產品；最後，提供麥當勞式的標準服務。在一個城市裡，所有店面的電腦價格都是統一的，門市不議價，銷售人員沒有讓步價格的任何權利。沃爾瑪、戴爾、麥當勞，合起來就是袁亞非的WDM模式。

能在20年前創造出這樣商業模式的人，絕對是商業天才。到2007年，袁亞非已擁有70家門店，年銷售額超過70億元，傲視全國各大IT賣場。

狼奔豕突的大併購

袁亞非的判斷正確且前瞻，電腦城的確在迅速墮落，但革命者不是他的門店，也不是蘇寧和國美，而是外星物種。阿里和京東迅速崛起，將線下零售衝得七零八落；在谷歌和蘋果的加持和3G、4G技術的助推下，智能手機登臺，電腦作為互聯網絕對核心的地位岌岌可危。

商業環境的劇變中，跟不上變化的物種勢必遭到淘汰。張近東帶著蘇寧，在正面用價格戰應對京東，另一面則壯士斷腕，忍痛轉型。缺少殺伐決斷的李國慶和鋃鐺入獄的黃光裕，則和他們的當當與國美一起，變成時代的眼淚。

面對變局，袁亞非的選擇是紮根線下，通過投資進行多元化發展。“要面對現實啊，因為我不會寫code（代碼），我也不懂電商，只能把線下的事兒做得更好一些。”

在中國商業史上，多元化絕對是一將功成萬骨枯的選項。但江蘇商人似乎天生具備玩轉多元化的天賦，無錫人周海江帶著紅豆集團從一個服裝企業轉變為跨多個行業的集團，淮安人嚴介和通過併購重組打造出兩個世界五百強，鎮江人柳傳志也對多元化投資極為熱衷。

自上世紀90年代，袁亞非就開始嘗試投資。三胞集團先後涉足玻璃薄膜、服裝、女鞋等領域，還將觸角伸至證券、地產、娛樂等行業。

2000年，袁亞非在籌劃WDM模式時遇到了宏圖高科董事長兼總裁劉曉峰，劉對袁的想法十分認同，雙方一拍即合，合資2億元創辦江蘇宏圖三胞科技發展有限公司，當時宏圖高科佔股45%，三胞控股55%。

2005年，宏圖高科陷入困境，三胞集團藉機重組宏圖高科，曲線上市。隨後，三胞系開始了狼奔豕突般的大併購，業務橫跨安防、媒體、百貨、醫療、家政等行業。

三胞系的併購有一特徵，大部分標的都由母公司三胞集團舉債拿下，再通過發行股份購買的方式裝入上市公司。如此一來，舉債產生的財務費用留在母公司，不影響上市公司利潤；二來，三胞集團能進一步鞏固自身控股地位。

2014-2017年是中國企業出海的黃金時代，由於政策鼓勵，三胞集團可以拿到大量便宜的貸款。當年在電腦城叱吒風雲的槓桿戰術，20年後被袁亞非用在了海外併購上。

殊不知，資本市場的複雜性與風險性，遠不是當年的電腦城可比的。在國家收緊出海窗口，去槓桿的大背景下，三胞集團幾乎遭遇滅頂之災。

棄車保帥，斷臂求生

2017年末，三胞集團總負債高達611億元。次年7月，一項融資主體為三胞集團的資管計劃到期無法全部兌付，發生實質違約。隨後，多家金融機構、企業開始對三胞採取訴訟和財產保全行動。三胞集團及旗下公司的銀行存款、不動產等資產遭遇大面積查封、凍結。

隨之，南京新百和宏圖高科股價暴跌，質押爆倉的壓力與日俱增。

三胞集團內部的知情人士透露，由於相關規定，三胞集團很難拿到長期貸款，只能選擇一年的短期貸款，但其投資的產業，如零售、大健康等都是需要長期經營才能賺回成本。

被問及出海收購，袁亞非思忖片刻後告訴記者：“實事求是地講，‘借船出海’沒有錯，但錯在我們高估了部分標的的品牌價值，低估了運營的難度。三胞的海外併購有得有失。”

相比美的併購的庫卡機器人，吉利併購的沃爾沃轎車，三胞集團收購的企業很多質量不佳，收購之後的落地也十分艱難。以百貨公司福來莎為例，三胞集團用了近4.5億英鎊收購，4年後福來莎破產清算，只收回了9000萬英鎊。據傳麥考林被收購前夕也已瀕臨破產，即便袁亞非專門學英語去“罵”這些外國高管，也無濟於事。

袁亞非回憶，當年在珠江路的電腦城裡呼風喚雨，一靠槓桿，二靠快速週轉。二十年後，槓桿尚且可以勉力支撐，“轉”字訣卻失靈了。

面對困局，三胞集團一方面拋售地產、手機、電影院線等非核心業務，甚至砍掉零售業務，專注大健康；另一方面則無奈地向政府和銀行求助。

2018年7月4日，江蘇省金融辦、南京市政府會同多家銀行在南京召開了一次閉門會議。會議的正式名叫做“三胞集團聯合授信機制工作推進會”，實際上就是相關政府部門協調多家銀行繼續支持三胞集團。會上袁亞非提出“100億瘦身計劃”。

在發言之前，袁亞非起身鞠躬道歉：“我大概七八年沒接觸過銀行了，現在遇到困難了，請大家幫忙的時候，我出來了。”他連說好幾句“不好意思”，並坦誠“這是我的問題，我承認錯誤”。

危機還未解除。去年11月至今，三胞系陸續爆出5起公開債務違約，其中3起債券違約，2起非標準債務違約，累計違約金額超過20億元。

每個企業都有自己的發展軌跡。自創立伊始，三胞集團的命運就係於袁亞非一人之手，乘風而起也好，逆風墜落也罷，皆因袁亞非激進的經營風格。而今三胞集團生死未卜，即使起死回生，也可能收縮進大健康的戰場。南京新百等優質資產的去向目前也懸而未決。

令人頗感遺憾的是， “宏圖三胞”這個曾叱吒風雲的零售品牌，可能要消失在我們的視野中了。

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作者：鄭欒

來源：銳公司（ID：shangjiezz）

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