超市陸戰之王，馬雲爸爸竟瘋狂撒錢，究竟是為什麼？

如今，當你看到街邊林立的商場超市，根本不會有任何異樣的感覺。但放在38年前，超市絕對是一個稀有物種。

沿襲了幾十年的計劃經濟，在改革開放初期仍主宰著人們的日常生活，與過去的“三尺櫃檯”不同，超市這一物種直接改變了人們的生活狀態。

1995年，福建靠做啤酒代理的張軒鬆和張軒寧兄弟，嘗試著開設了100平方米的小超市“古樂微利”，並使用了價格戰的手段在競爭中站穩了腳跟。到了1998年張軒鬆、張軒寧兩兄弟將超市開到福建永輝大廈下面，故此取名永輝超市。

1996年，作為潤泰集團創始人的尹衍樑成立了大潤發，次年第一家門市店在平鎮市開業，數月之後發兵全國市場。

不過，在這一階段，他們都不是主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業在一線城市勢如破竹，其中日後被蘇寧收購的家樂福，是光環最耀眼的明星之一。

而那時，大潤發和永輝超市如同歌詞裡唱的那樣，那年十八，站著如嘍囉。

1995年-1997年是外資連鎖超市進入中國市場的高峰期，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花爭相進入中國。

在張軒鬆兄弟創立永輝兩年後，世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創下福州商業記錄，永輝超市直面生死時刻。

對於內資超市企業來說，外資競爭對手給他們帶來了巨大的競爭壓力，但客觀上也激勵了國內企業努力提升自身經營水平。作為劉強東的房東，19 歲開雜貨鋪的張軒鬆，面對這樣的挑戰也許並不陌生。

1990 年，高中還未畢業的張軒鬆主動棄學，投入商海。

張軒鬆的第一份事業是做啤酒代理、批發。當時，福州啤酒批發市場還沒有成形。

與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合夥人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號。只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒鬆保證1個小時內到貨。

就這樣，張軒鬆從一個三級代理，發展為二級代理，2年後成為福州五家啤酒的總代，業務也從福州擴大到了泉州、莆田等地。

張軒鬆在啤酒批發市場站穩了腳跟。

讓利也是張軒鬆身上與生俱來的生意經之一。但在啤酒市場獲利後，他貪大求全進入了上游的生產環節，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，並擔任副總經理。

結果剛入股，就碰上了金融危機。本就身處弱勢的榕城啤酒，與當地另外兩大品牌的差距越拉越大。張軒鬆投入的幾百萬全泡湯，結果靠著一位親戚幫助他渡過難關，他才避免了破產的命運。

重新出發後，張軒鬆開始將危機意識放在首位。

1999年，臺資的好又多連鎖超市在福州市屏西路開設了第一家大賣場。

幾乎在同一時間，國內連鎖超市新華都超市也在同一條街上開設了大賣場。兩家店鋪的面積都超過了10,000平方米。張家兄弟立即意識到“福州開始了超市的新時代”。他們很快發現超市出售生鮮農產品的毛利率大約為 17%，但大部分農貿市場的毛利率幾乎超過50%。

因此，他們決定開設自己的超市，主打銷售生鮮農產品。

在2000年7月，張家兄弟同樣在屏西路上租賃了1,500平方米的店面，一半的空間專門用於出售生鮮農產品。

最初，他們想將生鮮農產品的部分分包給附近農貿市場的商販，但最終決定內部運營，這個做法延續至今。只要集中採購流程，就可以分享到批發商的毛利率。

在中國，或者至少在福建省，農貿市場的每個攤位都佔地大約1 至 2平方米。市場上可能會有10多個攤位在出售同樣的產品，例如蔬菜等。這就意味著(批發商)每天要處理十張不同的訂單和送貨路程。如果我們可以將採購流程集中化，批發商就只需要跟一方打交道。我們在採購量、運輸成本和勞工成本方面就可以較農貿市場(的商販)有巨大優勢。

張軒鬆的第一家門店當時取名為“福州屏西生鮮超市”，取得了巨大的成功。相比起一般農貿市場溼滑的地面和擁擠的通道，人們更喜歡乾淨整潔、有空調的購物環境。此外，永輝還採用了電子磅，來避免出現短斤少兩。最後，購物人士還無須貨比三家、討價還價，因為永輝的集中採購讓其零售價，更低於農貿市場的價格。

2000年11月，兩兄弟開設了第二家店面，兩層的面積超過3,000平方米。更多種類的商品、更舒適的環境和更低廉的價格都吸引了更多人的光顧，生意蒸蒸日上。由此我們看出，生鮮自營和直採是永輝發家的起點。

張軒鬆曾經養了一支300多人的採購團隊，常年駐守分佈在全國的二十餘個農產品生產基地。為了採購新鮮的水產品，永輝的採購船可以直接開到海上與捕魚船對接。在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客， 只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

另一方面，永輝超市實行了合夥人制度，全員持股。

超市一線員工幹著最髒、 最累的活，卻拿著最低微的薪水，為了提升員工激情，張軒鬆實行一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。

2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，這一年，永輝超市實現經營收入123.17億，憑藉獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價力，永輝逐漸成為生鮮巨頭。

而永輝超市的對手，大潤發也在忙著偷師。

1997年，大潤發還只是一個在臺灣桃園縣平鎮市起家的雜貨店，而其後來的創始人黃明端也並非從事零售業，而是潤泰紡織的總經理。

1996年，潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司，進軍零售業。

當時潤泰集團總裁的尹衍樑，啟用從未有過零售管理經驗的黃明端，掌舵大潤發。

在全新的零售業，黃明端的難度有二：其一、隔行如隔山；其二、彼時他已41歲，而且是到陌生的地域。但他僅用大約10年，就贏得了“陸戰之王”的地位。

黃明端的打法是先模仿、再超越。

黃明端是一個向全世界學習，集眾人之長做自己的人。他曾對媒體說：“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學內地。”

起初，大潤發模仿的是歐洲零售業巨頭——萬客隆的倉儲式銷售業態。1997年，大潤發成立上海大潤發有限公司，開出第一家門店大潤發平鎮店，但反響並不好。

黃明端喜歡琢磨。走訪觀察國內大賣場市場後，他發現，相較於萬客隆的冷清，家樂福卻異常火爆。於是，在全國開到第三家門店時，他果斷叫停倉儲模式，以家樂福為標杆，轉為大賣場經營模式。

效果隨即顯現，1999年，大潤發創下240億元人民幣的營收，將萬客隆甩在身後。

2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，推進歐尚和大潤發兩大品牌的賣場業務。黃明端抓住契機，瘋狂學習歐尚的營運經驗，甚至拷貝了歐尚幾乎所有的內部營運文檔。

通過研究沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的經營模式，黃明端得出結論，沃爾瑪是中央集權，雖然門店整體規範，但不會因地制宜。家樂福則是地方分權，由店長主導，彈性較大。

最後，黃明端總結出一套獨特的模式，介於中央集權和地方分權的“中庸之道”，即由中央負責開店、採購和配送，產品定價、會員經營和店內陳設交給地方自主。

以學習者自居的黃明端，不怕被別人認為是“學生”，即便功成名就之後，也是如此。

一次零售連鎖業年會上，在場人士都以為黃明端會分享大潤發的成功經驗，也是抱著學習黃明端和大潤發的目標而來，但黃明端卻用了很多篇幅和時間來介紹沃爾瑪的文化。

一次，大潤發在臺灣推出99塊一斤賣櫻桃的優惠活動，老對手家樂福見狀，比著其價格打出櫻桃一斤92塊的電視廣告。

正和家樂福總經理一起境外參觀的黃明端知道後，馬上通過越洋電話指揮同事，把價格狠降至一斤88塊，打得家樂福毫無還手之力。

2009年，大潤發營收335.46億元人民幣，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國零售百貨業冠軍。

2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市。擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商。

至此，兩大巨頭打敗外資公司的局面已經形成，從群雄割據到兩強爭霸，不過十幾年。

2016年10月，馬雲在阿里雲棲大會上第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

這位電商巨擘的預言將中國零售帶入了新的發展階段。巨頭跑步入場，互聯網和傳統零售的關係從未如此緊密。

2017年11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。

但這並不是結束。

1個月之後的12月16日，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得後者5%的股權。經過互聯網的改造，傳統商超開始展現出全新活力。

2018年3月份，大潤發的新零售改造正式開始。

按照此前雙方在公告裡透露的，“門店數據系統的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。在阿里的助攻下，大潤發也開始尋找線上流量的入口，2018年2月，首先位於上海和蘇州的兩家大潤發門店開始試點接入淘先達。

2018年6月，大潤發宣佈完成升級改造的100家門店全面參與天貓618。並且在2018年雙十一前，所有大潤發門店均已接入淘先達，完成線上線下的合作。

而對於永輝超市，2017年12月騰訊戰略入股永輝以來，目前在永輝旗下包括永輝超市、永輝Mini超市、Bravo綠標店、超級物種、永輝生活等業態在內的1,000多家門店，騰訊智慧零售工具箱已經全面落地永輝各大業態。

針對線上線下一體化，永輝還開發了YHSHOP系統，結合永輝會員體系，將永輝生活APP、商品碼、會員卡、充值卡餘額管理。

但結果都很一般。

根據公開資料，2016年、2017年，永輝雲創分別虧損1.16億元和2.67億元，2018年虧損增至9.45億元，近三年累計虧損13.28億元。而在連虧三年後，2018年12月4日，永輝超市宣佈將所持永輝雲創20%股權轉讓給永輝超市、永輝雲創創始人張軒寧。

本次股權轉讓完成後，張軒寧在永輝雲創的股權比例增至29.6%，為第一大股東；永輝超市在永輝雲創的持股降至26.6%，為第二大股東，且永輝雲創及其子公司不再納入永輝超市並表範圍。

大潤發的飛牛網開了一半也成了死局，而在線下大潤發也面臨關店問題。

2018年高鑫零售的營收、淨利潤出現三年來首次雙降。這也是自2016年以來，高鑫零售年度業績中出現的首次雙跌。

在家樂福退出中國，樂購被華潤收購的情況下，坐穩超市兩強的永輝和大潤發位置並不好坐。

以外資企業被模仿、超越、淘汰的歷史為參照，新生勢力仍然繼續挑動著革新者們敏感的神經，永輝和大潤發也在透露著焦慮與不安。