監管對商戶真實性審查的趨嚴，各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，加上支付寶和微信支付壟斷了C端市場，對於大多數支付機構，B端市場是長期最具可持續的發展方向。然而，轉型也需要有充足的C端流量，還有深入行業的定製化服務能力。
監管對商戶真實性審查的趨嚴，各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，加上支付寶和微信支付壟斷了C端市場，對於大多數支付機構，B端市場是長期最具可持續的發展方向。然而，轉型也需要有充足的C端流量，還有深入行業的定製化服務能力。
雙寡頭壟斷下的支付機構轉型方向
近年來，支付行業最重要的利潤來源之一，是寄生於套現業務的刷卡手續費。從各種行業報告及上市銀行和支付公司披露數據的折射信息分析來看，當下，市面上仍有相當支付機構以服務小微之名行套現之實，其業務的主要增長動力主要來自於市場套現需求。不過，隨著監管對商戶真實性審查的趨嚴和各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，這一模式的可持續性已幾不可見。
此外，作為近年來支付機構最重要的轉型熱點，在過去五年時間裡，跨境市場每年在以超過50%的速度增長，對於匯付天下、富友、連連支付等機構來講，跨境業務確實是過去幾年重要的業務增長點。但這一業務有著極高的政策門檻，截至目前，僅有30餘家機構獲得跨境支付牌照。
因此，對大多數支付機構，長久而言最具可持續的發展方向，仍是深耕B端市場。
而在這一點上，兩大巨頭和中小支付機構雖然初衷有別，卻是殊途同歸。
在過去的幾年時間裡，支付寶微信支付合計佔據移動支付端超逾90%的市場份額，已經形成了事實意義上的雙寡頭格局。對兩大寡頭而言，C端流量的天花板已明顯可見，主動轉型深度挖掘商戶價值成為下一階段的目標。而中小支付機構則被動得多，C端市場已被巨頭牢牢把持的當下，選擇B端轉型似乎也是不得已而為之。
不過，就具體做法而言，B端服務工作也有兩種切入方式：聚合服務和定製化的行業解決方案。
聚合服務包括為商戶提供多種支付方式的服務及相應的增值服務。斷直連後，關乎兩大巨頭的清算模式為“服務機構（第三方支付/聚合服務商）-兩聯（銀聯/網聯）-雙寡頭（支付寶/微信支付）-兩聯-銀行”，在90%移動支付市場已被兩大巨頭把持的市場格局下，大多數中小支付機構只能寄生於這一產業鏈，做好B端商戶的服務工作成為其賴以生存的基礎。
而隨著競爭的加劇及時代的發展，商戶對支付機構提供的服務要求也在不斷升級，僅僅提供最基礎的支付服務已經很難形成競爭力。商戶需要的是包括聚合支付、進銷存管理、商戶會員管理、聯合營銷、供應鏈金融等綜合服務。
監管對商戶真實性審查的趨嚴，各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，加上支付寶和微信支付壟斷了C端市場，對於大多數支付機構，B端市場是長期最具可持續的發展方向。然而，轉型也需要有充足的C端流量，還有深入行業的定製化服務能力。
雙寡頭壟斷下的支付機構轉型方向
近年來，支付行業最重要的利潤來源之一，是寄生於套現業務的刷卡手續費。從各種行業報告及上市銀行和支付公司披露數據的折射信息分析來看，當下，市面上仍有相當支付機構以服務小微之名行套現之實，其業務的主要增長動力主要來自於市場套現需求。不過，隨著監管對商戶真實性審查的趨嚴和各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，這一模式的可持續性已幾不可見。
此外，作為近年來支付機構最重要的轉型熱點，在過去五年時間裡，跨境市場每年在以超過50%的速度增長，對於匯付天下、富友、連連支付等機構來講，跨境業務確實是過去幾年重要的業務增長點。但這一業務有著極高的政策門檻，截至目前，僅有30餘家機構獲得跨境支付牌照。
因此，對大多數支付機構，長久而言最具可持續的發展方向，仍是深耕B端市場。
而在這一點上，兩大巨頭和中小支付機構雖然初衷有別，卻是殊途同歸。
在過去的幾年時間裡，支付寶微信支付合計佔據移動支付端超逾90%的市場份額，已經形成了事實意義上的雙寡頭格局。對兩大寡頭而言，C端流量的天花板已明顯可見，主動轉型深度挖掘商戶價值成為下一階段的目標。而中小支付機構則被動得多，C端市場已被巨頭牢牢把持的當下，選擇B端轉型似乎也是不得已而為之。
不過，就具體做法而言，B端服務工作也有兩種切入方式：聚合服務和定製化的行業解決方案。
聚合服務包括為商戶提供多種支付方式的服務及相應的增值服務。斷直連後，關乎兩大巨頭的清算模式為“服務機構（第三方支付/聚合服務商）-兩聯（銀聯/網聯）-雙寡頭（支付寶/微信支付）-兩聯-銀行”，在90%移動支付市場已被兩大巨頭把持的市場格局下，大多數中小支付機構只能寄生於這一產業鏈，做好B端商戶的服務工作成為其賴以生存的基礎。
而隨著競爭的加劇及時代的發展，商戶對支付機構提供的服務要求也在不斷升級，僅僅提供最基礎的支付服務已經很難形成競爭力。商戶需要的是包括聚合支付、進銷存管理、商戶會員管理、聯合營銷、供應鏈金融等綜合服務。
標準化的行業解決方案，則是基於航旅、教育、汽車、互金、醫美、餐飲等各個細分場景的個性化痛點，定製標準化的專屬解決方案。行業解決方案的生成大大提高了支付機構服務B端企業的深度和效率，眼下，行業排名較為靠前的支付機構都已在自己的優勢領域嘗試探索。
不過，一個殘酷的現實是，支付機構的技術實力和服務水平參差不齊，在激烈的B端爭奪戰中，不是所有市場參與者都擁有競爭機會。由於各家支付機構此前的積累不同、優勢不同，即使玩法相類，收穫的成果也可能相去甚遠。
“B端轉型”的必要條件
事實上，經歷過往數年的鏖戰，已經清晰證明了“B端”並不是一個沒有門檻的市場。成功的B端轉型至少需要兩大基礎支撐：1.充足的C端流量；2.深入行業的定製化服務能力。
充足的C端流量是撬動B端商戶的底牌，對支付機構而言，C端流量的加持直接意味著兩樣硬實力：獲客引流的能力和大數據建模的基礎。獲客引流不必贅言，在流量成本不斷攀升的今天，擁有C端流量，直接意味著獲客成本的降低；大數據優勢則更是如此，事實上，C端用戶沒有達到一定的量級，其數據的真實性和連續性都將會大打折扣，導致建模的準確性受損，大多數中小支付機構，其擁有的數據規模並不足以談“大數據”。
因此除卻支微兩大巨頭以外，第二梯隊中擁有一定C端流量基礎的支付機構，如平安壹錢包、京東支付、美團支付、蘇寧支付等，可能在B端戰爭中會擁有更大的機會。
而要滿足B端企業的定製化需求，則需要對行業的深入理解和紮實的技術能力做背書。
比如航旅場景，針對層級錯綜複雜的代理及未統一的結算程序，支付機構需要定製綜合支付結算整體服務方案，並實現資金流、信息流、物流的高度統一；在汽車行業，針對新車銷售利潤漸少，客戶保養維修流失率上升等痛點，支付機構需要將支付與營銷相結合，開展增值服務、增強汽車用戶的粘性。在信貸行業，針對行業向“信貸聚合模式”升級、轉型過程中涉及的產業鏈結構複雜、主體需求多樣、交易成功率要求高等痛點需求，支付機構需要為企業提供靈活的資金交易處理、協助交易風險監控、對用戶畫像和行為分析等解決路徑。
以平安壹錢包服務信貸行業為例。信貸行業打造的所謂“聚合模式”，會將獲客、數據、風控、增信、資金等各業務節點中的優勢服務機構連接起來，實現全流程開放，共同形成分攤風險、有機融合的借貸生態體系，但為這一創新信貸模式提供服務卻並不是一件簡單的事。
圍繞著信貸行業新聚合模式下的痛點，壹錢包為信貸企業提供包括放款、還款、分賬、結算、對賬等靈活的資金交易處理服務、搭建專屬賬戶體系、交易風險監控、多場景整合、用戶畫像分析等一攬子解決方案。
監管對商戶真實性審查的趨嚴，各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，加上支付寶和微信支付壟斷了C端市場，對於大多數支付機構，B端市場是長期最具可持續的發展方向。然而，轉型也需要有充足的C端流量，還有深入行業的定製化服務能力。
雙寡頭壟斷下的支付機構轉型方向
近年來，支付行業最重要的利潤來源之一，是寄生於套現業務的刷卡手續費。從各種行業報告及上市銀行和支付公司披露數據的折射信息分析來看，當下，市面上仍有相當支付機構以服務小微之名行套現之實，其業務的主要增長動力主要來自於市場套現需求。不過，隨著監管對商戶真實性審查的趨嚴和各大銀行對信用卡過度授信的管理趨緊，這一模式的可持續性已幾不可見。
此外，作為近年來支付機構最重要的轉型熱點，在過去五年時間裡，跨境市場每年在以超過50%的速度增長，對於匯付天下、富友、連連支付等機構來講，跨境業務確實是過去幾年重要的業務增長點。但這一業務有著極高的政策門檻，截至目前，僅有30餘家機構獲得跨境支付牌照。
因此，對大多數支付機構，長久而言最具可持續的發展方向，仍是深耕B端市場。
而在這一點上，兩大巨頭和中小支付機構雖然初衷有別，卻是殊途同歸。
在過去的幾年時間裡，支付寶微信支付合計佔據移動支付端超逾90%的市場份額，已經形成了事實意義上的雙寡頭格局。對兩大寡頭而言，C端流量的天花板已明顯可見，主動轉型深度挖掘商戶價值成為下一階段的目標。而中小支付機構則被動得多，C端市場已被巨頭牢牢把持的當下，選擇B端轉型似乎也是不得已而為之。
不過，就具體做法而言，B端服務工作也有兩種切入方式：聚合服務和定製化的行業解決方案。
聚合服務包括為商戶提供多種支付方式的服務及相應的增值服務。斷直連後，關乎兩大巨頭的清算模式為“服務機構（第三方支付/聚合服務商）-兩聯（銀聯/網聯）-雙寡頭（支付寶/微信支付）-兩聯-銀行”，在90%移動支付市場已被兩大巨頭把持的市場格局下，大多數中小支付機構只能寄生於這一產業鏈，做好B端商戶的服務工作成為其賴以生存的基礎。
而隨著競爭的加劇及時代的發展，商戶對支付機構提供的服務要求也在不斷升級，僅僅提供最基礎的支付服務已經很難形成競爭力。商戶需要的是包括聚合支付、進銷存管理、商戶會員管理、聯合營銷、供應鏈金融等綜合服務。
標準化的行業解決方案，則是基於航旅、教育、汽車、互金、醫美、餐飲等各個細分場景的個性化痛點，定製標準化的專屬解決方案。行業解決方案的生成大大提高了支付機構服務B端企業的深度和效率，眼下，行業排名較為靠前的支付機構都已在自己的優勢領域嘗試探索。
不過，一個殘酷的現實是，支付機構的技術實力和服務水平參差不齊，在激烈的B端爭奪戰中，不是所有市場參與者都擁有競爭機會。由於各家支付機構此前的積累不同、優勢不同，即使玩法相類，收穫的成果也可能相去甚遠。
“B端轉型”的必要條件
事實上，經歷過往數年的鏖戰，已經清晰證明了“B端”並不是一個沒有門檻的市場。成功的B端轉型至少需要兩大基礎支撐：1.充足的C端流量；2.深入行業的定製化服務能力。
充足的C端流量是撬動B端商戶的底牌，對支付機構而言，C端流量的加持直接意味著兩樣硬實力：獲客引流的能力和大數據建模的基礎。獲客引流不必贅言，在流量成本不斷攀升的今天，擁有C端流量，直接意味著獲客成本的降低；大數據優勢則更是如此，事實上，C端用戶沒有達到一定的量級，其數據的真實性和連續性都將會大打折扣，導致建模的準確性受損，大多數中小支付機構，其擁有的數據規模並不足以談“大數據”。
因此除卻支微兩大巨頭以外，第二梯隊中擁有一定C端流量基礎的支付機構，如平安壹錢包、京東支付、美團支付、蘇寧支付等，可能在B端戰爭中會擁有更大的機會。
而要滿足B端企業的定製化需求，則需要對行業的深入理解和紮實的技術能力做背書。
比如航旅場景，針對層級錯綜複雜的代理及未統一的結算程序，支付機構需要定製綜合支付結算整體服務方案，並實現資金流、信息流、物流的高度統一；在汽車行業，針對新車銷售利潤漸少，客戶保養維修流失率上升等痛點，支付機構需要將支付與營銷相結合，開展增值服務、增強汽車用戶的粘性。在信貸行業，針對行業向“信貸聚合模式”升級、轉型過程中涉及的產業鏈結構複雜、主體需求多樣、交易成功率要求高等痛點需求，支付機構需要為企業提供靈活的資金交易處理、協助交易風險監控、對用戶畫像和行為分析等解決路徑。
以平安壹錢包服務信貸行業為例。信貸行業打造的所謂“聚合模式”，會將獲客、數據、風控、增信、資金等各業務節點中的優勢服務機構連接起來，實現全流程開放，共同形成分攤風險、有機融合的借貸生態體系，但為這一創新信貸模式提供服務卻並不是一件簡單的事。
圍繞著信貸行業新聚合模式下的痛點，壹錢包為信貸企業提供包括放款、還款、分賬、結算、對賬等靈活的資金交易處理服務、搭建專屬賬戶體系、交易風險監控、多場景整合、用戶畫像分析等一攬子解決方案。
譬如，在用戶還款後，幫助信貸平臺及產業鏈上的銀行、擔保及產險等多方合作企業迅速實現智能分賬，並幫助信貸平臺同時對接、滿足全流程鏈上的銀行、信託、保險等所有合作企業的定製化結算需求，包括滿足不同結算的次數、結算方式、結算時間等方面的個性需求，滿足資金D0到賬、實時放款實時到賬、降低資金結算風險等需求。在用戶還款層面，壹錢包可以同時支持用戶小額移動和大額還款的支付需求，省去用戶對銀行、產險、擔保等公司多次還款的複雜性操作。
在資金交易過程中，支付機構還輸出風險監控系統，監控信貸資金交易全流程，用於保障交易成功率及資金高效流轉，這種風險監控支持成為信貸企業聚合模式中的重要一環。
不同行業的行業痛點大相徑庭，對支付機構提出的挑戰是全方位的。從第三方支付機構服務信貸企業的路徑來看，也經歷了為信貸行業提供資金通道產品的單一服務，到深入複雜的產業結構流程中提供深度化服務的艱難探索過程。即使服務同一行業，不同企業的需求依然存在其自身的個性化之處。
眼下各家支付機構的能力分佈落差已經十分明顯，雖然在所有的轉型方向裡，服務B端是被提得最多的一條轉型道路。然而，經歷過往數年的艱難鏖戰，已經清晰證明了“B端”並不是一個沒有門檻的市場。為行業和企業進行深度的定製化服務必須以擁有強大的金融科技服務能力為先決條件。
在行業監管持續趨嚴的態勢下，支付機構發展的分化和洗牌仍在進一步加速。泥沙俱下，方顯真金。B端服務的鏖戰中，行業出清速度加快的同時，市場的頭部效應也將進一步凸顯。