'格靈深瞳，天才AI公司跌入谷底之後 | 小敗局'
文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
國內 CV 頭部公司估值表，數據來自公開報道（未經官方證實）。製圖：36 氪
踏入風口時，格靈深瞳握有一手好牌：創始人趙勇是Google Glass 的七位設計者之一，CEO 何搏飛曾擔任多家外資上市公司高管，與陳歐是斯坦福同學。
風起了，格靈深瞳一度成為徐小平與沈南鵬的飯局焦點，比爾蓋茨稱讚其“Very Cool”；風停後，格靈深瞳在公司管理、技術選型、產品落地等環節的問題一一暴露。
“技術背景的創始人“、“科研能力強”，這些是格林深瞳起步時的閃光點，也是它此後的盲區。
1、創業即巔峰、凶險不自知
局是徐小平攢起來的。
徐小平2012年底在硅谷見到趙勇時，在google的趙勇團隊攻下了一個叫“場景識別”的技術難題：用戶戴上谷歌眼鏡，看到的圖像會在系統中與谷歌街景做比對，然後快速定位所處位置和周邊信息。“500毫秒內，能將用戶位置精確到’米’級別。”
這是項不容忽視的技術突破。六年前，國內計算機視覺仍以二維圖像識別為主，比如安防行業風靡的人臉識別，就是用攝像頭拍下人像，再和後臺的身份證圖庫比對獲取人物信息；而趙勇可以讓獲取的圖像以三維數據來呈現，這就讓信息維度從“人臉”，擴展到“人體移動、車輛行駛”等具體行為。
趙勇與徐小平都在其中嗅到了巨大的商業潛力。很快，他們將這項技術變成了一份商業計劃書：通過消費者的行為分析建立用戶畫像，再將這些信息提供給零售商，以幫助後者優化零售戰略。
這正是阿里、京東等巨頭如今津津樂道的“新零售”雛形。7 年前，趙勇的設想也得到了徐小平的青睞，這位“風投教父”當即為趙勇訂下回國的機票，催促其儘快創業。為了滿足趙勇當時“只想全心寫代碼”的要求，徐小平還答應為他物色一位 CEO。
理想的人選很快就出現了。有著零售行業背景、曾在寶潔、華聯、以及兩家美國上市公司做過高管的何搏飛給徐小平發了條微信——他剛辭職，一直都想創業，在斯坦福商學院的同學陳歐曾邀請他加入聚美優品，他拒絕了，因為“性格太像”。
有人擔心過何博飛沒有從0到1的創業經驗，也有人建議讓何博飛擔任COO更好，但趙勇對同為名校名企出身，性格外放、口才極佳的何搏飛很欣賞。“完美契合了我為 CEO 設定的功能。”趙勇對 36 氪這樣形容，他本人更想把時間用在做技術上。
“何搏飛和趙勇可以分別創建一個成功的公司，但他倆一起幹，可以創建一個偉大的公司。”徐小平這句經典說辭流傳在每一篇格靈深瞳的創業記錄裡。2013 年夏，格靈深瞳正式成立，何搏飛出任 CEO，趙勇擔任創始人兼 CTO。這個時間點甚至早於曠視、雲從。
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
國內 CV 頭部公司估值表，數據來自公開報道（未經官方證實）。製圖：36 氪
踏入風口時，格靈深瞳握有一手好牌：創始人趙勇是Google Glass 的七位設計者之一，CEO 何搏飛曾擔任多家外資上市公司高管，與陳歐是斯坦福同學。
風起了，格靈深瞳一度成為徐小平與沈南鵬的飯局焦點，比爾蓋茨稱讚其“Very Cool”；風停後，格靈深瞳在公司管理、技術選型、產品落地等環節的問題一一暴露。
“技術背景的創始人“、“科研能力強”，這些是格林深瞳起步時的閃光點，也是它此後的盲區。
1、創業即巔峰、凶險不自知
局是徐小平攢起來的。
徐小平2012年底在硅谷見到趙勇時，在google的趙勇團隊攻下了一個叫“場景識別”的技術難題：用戶戴上谷歌眼鏡，看到的圖像會在系統中與谷歌街景做比對，然後快速定位所處位置和周邊信息。“500毫秒內，能將用戶位置精確到’米’級別。”
這是項不容忽視的技術突破。六年前，國內計算機視覺仍以二維圖像識別為主，比如安防行業風靡的人臉識別，就是用攝像頭拍下人像，再和後臺的身份證圖庫比對獲取人物信息；而趙勇可以讓獲取的圖像以三維數據來呈現，這就讓信息維度從“人臉”，擴展到“人體移動、車輛行駛”等具體行為。
趙勇與徐小平都在其中嗅到了巨大的商業潛力。很快，他們將這項技術變成了一份商業計劃書：通過消費者的行為分析建立用戶畫像，再將這些信息提供給零售商，以幫助後者優化零售戰略。
這正是阿里、京東等巨頭如今津津樂道的“新零售”雛形。7 年前，趙勇的設想也得到了徐小平的青睞，這位“風投教父”當即為趙勇訂下回國的機票，催促其儘快創業。為了滿足趙勇當時“只想全心寫代碼”的要求，徐小平還答應為他物色一位 CEO。
理想的人選很快就出現了。有著零售行業背景、曾在寶潔、華聯、以及兩家美國上市公司做過高管的何搏飛給徐小平發了條微信——他剛辭職，一直都想創業，在斯坦福商學院的同學陳歐曾邀請他加入聚美優品，他拒絕了，因為“性格太像”。
有人擔心過何博飛沒有從0到1的創業經驗，也有人建議讓何博飛擔任COO更好，但趙勇對同為名校名企出身，性格外放、口才極佳的何搏飛很欣賞。“完美契合了我為 CEO 設定的功能。”趙勇對 36 氪這樣形容，他本人更想把時間用在做技術上。
“何搏飛和趙勇可以分別創建一個成功的公司，但他倆一起幹，可以創建一個偉大的公司。”徐小平這句經典說辭流傳在每一篇格靈深瞳的創業記錄裡。2013 年夏，格靈深瞳正式成立，何搏飛出任 CEO，趙勇擔任創始人兼 CTO。這個時間點甚至早於曠視、雲從。
圖左為前格靈深瞳CEO 何搏飛，圖右為格靈深瞳創始人、現任 CEO 趙勇。
可一開局，格林深瞳選的行業賽道就錯了。2013 年，趙勇寄予厚望的實體零售行業被電商、 O2O嚴重擠壓，線下零售哀嚎遍野。商務部在那一年的調查顯示：2012 年，連鎖百強企業新開店速度達到十年來最低水平，僅為 8%。
這直接導致零售客戶在壓力之下，紛紛砍掉了技術創新的市場預算。趙勇對 36 氪說，格林深瞳在零售行業做了 10 個月，遇到的最大問題，就是“市場對於實體零售極度悲觀。”
如今回頭看，用 10 個月驗證一個錯誤的市場需求，試錯週期已經不短。而當公司決定轉換行業賽道，零售行業背景的何博飛和他組建的團隊經驗不再適合、並在其他賽道屢屢碰壁時，何博飛依然又繼續擔任 CEO 長達 3 年時間。
對於 AI 創業公司來說，這是極其凶險的境地，但在當時，趙勇並沒有及時意識到這份凶險。
創業初期，趙勇希望將格靈深瞳變成一座技術的烏托邦。在硅谷，趙勇經歷過谷歌對技術自由、組織扁平化的推崇，“工作任務就是 Making Friends，一邊去各個部門玩，一邊看看有什麼可以解決的問題”。
因此，在將 CEO 一職交給何搏飛後，趙勇得以以 CTO 的角色潛心鑽研技術，他曾形容自己“恨不得每一秒鐘都在和工程師寫代碼”，這也讓他對於外界市場變化失去了一線的感知。即使是在 2014 年將賽道轉向交通、金融後，趙勇最初也不知道，銀行客戶的銷售是很難由行業外人士打開局面的。
風口上的格靈深瞳，當時正沉浸在創業的虛火中。
2014 年 7 月，在何搏飛的策劃下，一篇名為《對不起，我們只愛牛人》的帖子從格靈深瞳微信公眾號發出。文中金句頻出：“環顧四周，沒看到一個對手”、“我們不等風，我們在造下一場颱風”；同時羅列出格靈深瞳多項光輝事蹟，包括：
· 我們的投資人徐小平和沈南鵬，就格靈深瞳未來市值應該是1000億美元還是5000億美元展開過激烈爭論，最後妥協在3000億美元這個“中間數”。
· 比爾蓋茨今年6月私訪中國時，會見的第一家創業公司就是我們。
· 團隊成員是超級學霸，來自：Princeton、Stanford、Harvard、Dartmouth 、Brown、MIT、清華、北大、浙大、中科院、復旦。
……
“名聲大噪。”王東這樣形容當時的格靈深瞳，他在 2015 年初加入格靈深瞳實習，至今仍記得這篇推文。他向 36 氪坦陳，雖然文章內容“有點言過其實”，但格靈深瞳當時的人才構成確實是：哈佛、斯坦福的MBA“在當實習生”；北大、清華的“能來面試”；中科大的“程序員可以，其他崗位得想一想”。
在王東的記憶中，那是一段世外桃源般的日子。2014 年，格靈深瞳將公司搬往頤和園邊上的一幢庭院內，附近山水環繞，食堂由原白家大宅門行政總廚掌勺。員工們都覺得，彼時公司業界矚目，技術領先、牛人環繞，足以稱得上是“創業巔峰”——在公司僅成立一年之後。
2、技術落地難，危機初顯時
船艦將沉時，沒人知道第一道裂縫是什麼時候出現的，可有經驗的船員會先行下船。2015 年 8 月，一切看起來欣欣向榮之時，格靈深瞳諸多公關事件的幕後推手、市場總監李倩卻遞上了辭呈。
“牛都吹出去了，公司接下來就要推產品，可產品落地有很大問題。”一位接近李倩的人士告訴 36 氪，他形容李倩的離職為“非常識時務”。
有人更早點出了格靈深瞳的隱患。前土豆網架構師劉曉明於 2014 年 5 月加入格靈深瞳，一年後他便公開發文指出，格靈深瞳存在團隊結構方面的問題：學術範太濃重，研發部門有太多的Researcher（研究員），而工程師則嚴重不足。
王東也有類似的感受。“在公司開會的感覺，像是在大學實驗室開研討會。”王東對 36 氪說，他認為趙勇過於倚重技術的突破，卻忽略了產品思維，“早期公司裡碼農很多， PM（產品經理）很少，很多技術就只能堆在那兒。”
從技術研發到產品銷售，大部分 AI 公司都會出現類似的危險階段。
比如，同行曠視科技曾在2015年試水安防，並從海康和大華挖人就近在杭州成立分公司，但由於相互不理解，杭州團隊與北京團隊矛盾逐漸激化。一年後，曠視將杭州公司遣散。
“北京的科學家整體偏學術派，重視‘刷’榜；但在工程側，人臉識別的準確率是 95%還是 98%，並沒有那麼重要。”一位曠視科技的前員工告訴 36 氪。
對於科學家而言，技術可以是一篇論文、一項 ImageNet 競賽的冠軍、也可以是一個重要數值（比如人臉識別準確率）的突破；但在商務側來說，論文與冠軍並不實用，如果技術無法融進安防、汽車、金融等行業，變成切切實實的產品，客戶與合作伙伴就會拒絕買單。
科學家的理想總是美好的。格靈深瞳成立時，趙勇曾為團隊列舉出70-80 個場景，來暢想三維視覺感知可以落地的行業，隨著公司知名度上升，千奇百怪的需求找上門來，“還有公司想用視覺識別檢查廁所的紙什麼時候用完。”
為了滿足洶湧而至的客戶，格靈深瞳企圖用一套產品吃下全部需求。2015 年，搭載格靈深瞳三維視覺感知的一款重要產品“皓目行為分析儀”（簡稱“皓目”）問世，在趙勇的規劃中，這款產品可以落地進廣場、銀行、博物館等諸多場景，起到人體行為監控、人流計算、危險行為預警等作用。
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
國內 CV 頭部公司估值表，數據來自公開報道（未經官方證實）。製圖：36 氪
踏入風口時，格靈深瞳握有一手好牌：創始人趙勇是Google Glass 的七位設計者之一，CEO 何搏飛曾擔任多家外資上市公司高管，與陳歐是斯坦福同學。
風起了，格靈深瞳一度成為徐小平與沈南鵬的飯局焦點，比爾蓋茨稱讚其“Very Cool”；風停後，格靈深瞳在公司管理、技術選型、產品落地等環節的問題一一暴露。
“技術背景的創始人“、“科研能力強”，這些是格林深瞳起步時的閃光點，也是它此後的盲區。
1、創業即巔峰、凶險不自知
局是徐小平攢起來的。
徐小平2012年底在硅谷見到趙勇時，在google的趙勇團隊攻下了一個叫“場景識別”的技術難題：用戶戴上谷歌眼鏡，看到的圖像會在系統中與谷歌街景做比對，然後快速定位所處位置和周邊信息。“500毫秒內，能將用戶位置精確到’米’級別。”
這是項不容忽視的技術突破。六年前，國內計算機視覺仍以二維圖像識別為主，比如安防行業風靡的人臉識別，就是用攝像頭拍下人像，再和後臺的身份證圖庫比對獲取人物信息；而趙勇可以讓獲取的圖像以三維數據來呈現，這就讓信息維度從“人臉”，擴展到“人體移動、車輛行駛”等具體行為。
趙勇與徐小平都在其中嗅到了巨大的商業潛力。很快，他們將這項技術變成了一份商業計劃書：通過消費者的行為分析建立用戶畫像，再將這些信息提供給零售商，以幫助後者優化零售戰略。
這正是阿里、京東等巨頭如今津津樂道的“新零售”雛形。7 年前，趙勇的設想也得到了徐小平的青睞，這位“風投教父”當即為趙勇訂下回國的機票，催促其儘快創業。為了滿足趙勇當時“只想全心寫代碼”的要求，徐小平還答應為他物色一位 CEO。
理想的人選很快就出現了。有著零售行業背景、曾在寶潔、華聯、以及兩家美國上市公司做過高管的何搏飛給徐小平發了條微信——他剛辭職，一直都想創業，在斯坦福商學院的同學陳歐曾邀請他加入聚美優品，他拒絕了，因為“性格太像”。
有人擔心過何博飛沒有從0到1的創業經驗，也有人建議讓何博飛擔任COO更好，但趙勇對同為名校名企出身，性格外放、口才極佳的何搏飛很欣賞。“完美契合了我為 CEO 設定的功能。”趙勇對 36 氪這樣形容，他本人更想把時間用在做技術上。
“何搏飛和趙勇可以分別創建一個成功的公司，但他倆一起幹，可以創建一個偉大的公司。”徐小平這句經典說辭流傳在每一篇格靈深瞳的創業記錄裡。2013 年夏，格靈深瞳正式成立，何搏飛出任 CEO，趙勇擔任創始人兼 CTO。這個時間點甚至早於曠視、雲從。
圖左為前格靈深瞳CEO 何搏飛，圖右為格靈深瞳創始人、現任 CEO 趙勇。
可一開局，格林深瞳選的行業賽道就錯了。2013 年，趙勇寄予厚望的實體零售行業被電商、 O2O嚴重擠壓，線下零售哀嚎遍野。商務部在那一年的調查顯示：2012 年，連鎖百強企業新開店速度達到十年來最低水平，僅為 8%。
這直接導致零售客戶在壓力之下，紛紛砍掉了技術創新的市場預算。趙勇對 36 氪說，格林深瞳在零售行業做了 10 個月，遇到的最大問題，就是“市場對於實體零售極度悲觀。”
如今回頭看，用 10 個月驗證一個錯誤的市場需求，試錯週期已經不短。而當公司決定轉換行業賽道，零售行業背景的何博飛和他組建的團隊經驗不再適合、並在其他賽道屢屢碰壁時，何博飛依然又繼續擔任 CEO 長達 3 年時間。
對於 AI 創業公司來說，這是極其凶險的境地，但在當時，趙勇並沒有及時意識到這份凶險。
創業初期，趙勇希望將格靈深瞳變成一座技術的烏托邦。在硅谷，趙勇經歷過谷歌對技術自由、組織扁平化的推崇，“工作任務就是 Making Friends，一邊去各個部門玩，一邊看看有什麼可以解決的問題”。
因此，在將 CEO 一職交給何搏飛後，趙勇得以以 CTO 的角色潛心鑽研技術，他曾形容自己“恨不得每一秒鐘都在和工程師寫代碼”，這也讓他對於外界市場變化失去了一線的感知。即使是在 2014 年將賽道轉向交通、金融後，趙勇最初也不知道，銀行客戶的銷售是很難由行業外人士打開局面的。
風口上的格靈深瞳，當時正沉浸在創業的虛火中。
2014 年 7 月，在何搏飛的策劃下，一篇名為《對不起，我們只愛牛人》的帖子從格靈深瞳微信公眾號發出。文中金句頻出：“環顧四周，沒看到一個對手”、“我們不等風，我們在造下一場颱風”；同時羅列出格靈深瞳多項光輝事蹟，包括：
· 我們的投資人徐小平和沈南鵬，就格靈深瞳未來市值應該是1000億美元還是5000億美元展開過激烈爭論，最後妥協在3000億美元這個“中間數”。
· 比爾蓋茨今年6月私訪中國時，會見的第一家創業公司就是我們。
· 團隊成員是超級學霸，來自：Princeton、Stanford、Harvard、Dartmouth 、Brown、MIT、清華、北大、浙大、中科院、復旦。
……
“名聲大噪。”王東這樣形容當時的格靈深瞳，他在 2015 年初加入格靈深瞳實習，至今仍記得這篇推文。他向 36 氪坦陳，雖然文章內容“有點言過其實”，但格靈深瞳當時的人才構成確實是：哈佛、斯坦福的MBA“在當實習生”；北大、清華的“能來面試”；中科大的“程序員可以，其他崗位得想一想”。
在王東的記憶中，那是一段世外桃源般的日子。2014 年，格靈深瞳將公司搬往頤和園邊上的一幢庭院內，附近山水環繞，食堂由原白家大宅門行政總廚掌勺。員工們都覺得，彼時公司業界矚目，技術領先、牛人環繞，足以稱得上是“創業巔峰”——在公司僅成立一年之後。
2、技術落地難，危機初顯時
船艦將沉時，沒人知道第一道裂縫是什麼時候出現的，可有經驗的船員會先行下船。2015 年 8 月，一切看起來欣欣向榮之時，格靈深瞳諸多公關事件的幕後推手、市場總監李倩卻遞上了辭呈。
“牛都吹出去了，公司接下來就要推產品，可產品落地有很大問題。”一位接近李倩的人士告訴 36 氪，他形容李倩的離職為“非常識時務”。
有人更早點出了格靈深瞳的隱患。前土豆網架構師劉曉明於 2014 年 5 月加入格靈深瞳，一年後他便公開發文指出，格靈深瞳存在團隊結構方面的問題：學術範太濃重，研發部門有太多的Researcher（研究員），而工程師則嚴重不足。
王東也有類似的感受。“在公司開會的感覺，像是在大學實驗室開研討會。”王東對 36 氪說，他認為趙勇過於倚重技術的突破，卻忽略了產品思維，“早期公司裡碼農很多， PM（產品經理）很少，很多技術就只能堆在那兒。”
從技術研發到產品銷售，大部分 AI 公司都會出現類似的危險階段。
比如，同行曠視科技曾在2015年試水安防，並從海康和大華挖人就近在杭州成立分公司，但由於相互不理解，杭州團隊與北京團隊矛盾逐漸激化。一年後，曠視將杭州公司遣散。
“北京的科學家整體偏學術派，重視‘刷’榜；但在工程側，人臉識別的準確率是 95%還是 98%，並沒有那麼重要。”一位曠視科技的前員工告訴 36 氪。
對於科學家而言，技術可以是一篇論文、一項 ImageNet 競賽的冠軍、也可以是一個重要數值（比如人臉識別準確率）的突破；但在商務側來說，論文與冠軍並不實用，如果技術無法融進安防、汽車、金融等行業，變成切切實實的產品，客戶與合作伙伴就會拒絕買單。
科學家的理想總是美好的。格靈深瞳成立時，趙勇曾為團隊列舉出70-80 個場景，來暢想三維視覺感知可以落地的行業，隨著公司知名度上升，千奇百怪的需求找上門來，“還有公司想用視覺識別檢查廁所的紙什麼時候用完。”
為了滿足洶湧而至的客戶，格靈深瞳企圖用一套產品吃下全部需求。2015 年，搭載格靈深瞳三維視覺感知的一款重要產品“皓目行為分析儀”（簡稱“皓目”）問世，在趙勇的規劃中，這款產品可以落地進廣場、銀行、博物館等諸多場景，起到人體行為監控、人流計算、危險行為預警等作用。
格靈深瞳在 2015 年推出的“皓目行為分析儀”。
從技術到產品的溝壑很快展現出來，“知名度打出去了，銷售線索是有了，可一去測試，單子就飛了。”周桐回憶到。
對於格靈深瞳來說，那是段頗為黑暗的日子。皓目行為分析儀在業界四處碰壁：到廣場上測試，發現人流密集的區域遮擋情況嚴重，再加上強光環境，基本的數人頭都困難；裝在銀行 ATM 機上，揹著書包的人會被誤判為“兩個人緊貼”；到了博物館，連窗簾抖動都會形成誤報……
趙勇當時也跟著團隊去一線實施現場，看到了實地的種種複雜環境。“正常公司都會碰見，只是當時對我們來說，的確是一種挺震撼的教育。”趙勇對 36 氪說。
行業需求的分散讓格靈深瞳團隊始料未及。“每個客戶都想定製需求，就算談下了一個天安門廣場，其他的廣場還要挨個去談。”周桐對 36 氪說。
格靈深瞳並沒有拿下天安門廣場，事實上，在格靈深瞳早期宣傳的客戶中，比如四大行、北京西站等，幾乎都只停留在POC（驗證測試）階段。“皓目的成單很少，部分區域銷售額還不夠員工售後服務的差旅費。”
格林深瞳在產品和實施上做了許多改進，但最終趙勇發現，這不過是“不斷打補丁”，因為基礎判斷就錯了，應該在早期產品設計時就預估後續的量產風險。“這是一個典型的科研團隊去做產品，必然要走過的一些彎路。”
技術、產品、銷售、服務……問題越積越多，可不論是崇尚技術的趙勇、外企出身的何搏飛、還是哈佛、斯坦福的“MBA們” ，沒人能真正解決這些問題，“MBA們”一個一個地離開了。
“格靈深瞳早期的銷售團隊是何搏飛建立的，成員大部分是他過去在品牌商、零售商的同事。當我們決定轉型去做銀行、安防領域這些針對大企業和政府客戶後，這個團隊在市場端的經驗不足，客戶資源缺乏，獲客的情況也不好。”趙勇對 36 氪說。
“經驗比聰明更重要。”早期員工徐路對 36 氪說，在他看來，當時格靈深瞳切入安防，更需要來自傳統行業的實操經驗，而公司擁有的這些商學院人才，不論是產品思維，還是商務溝通、都與安防領域“不在一個對話語境”。
“我特別想傳遞一個忠告：企業從技術切入沒問題，但如果只是空有技術，或者技術瞄準的方向跟市場有很遠的距離，那註定會失敗。“趙勇如今對36氪說，這甚至會演化成惡性循環，即使融資很多，但估值也不合理，會處在巨大的風險之中。
3、告別光鮮人才和自由管理
當危機發生後，一些前情顯露出另一番意味。
早期，創始人趙勇和CEO何搏飛相處甚歡，兩家的孩子上同一所幼兒園，還會相互接送。工作分工上，趙勇分管技術與產品，何搏飛掌舵公司運營與市場銷售。“趙勇很捨得放權，也很信任博飛，將公司運營全權交給他。“早期員工林晗告訴 36 氪，趙勇是很相信充分授權，用人不疑的。
隨著格靈深瞳將觸角延伸至交通、金融、安防等更多領域時，何搏飛的短板開始暴露出來。作為 CEO，他本該承擔公司早期戰略方向的指引，但在具體業務上，何搏飛帶領的商務團隊，並沒有及時將市場觀察反哺進公司產品側。
直到格林深瞳陷入最嚴重的危機，2016年底，賬上只剩幾個月資金時，趙勇終於計劃請已經擔任 CEO 三年的何博飛離開。
“初期公司所處的狀態是：我帶著一些人搞黑科技，商務再找客戶賣掉，這就缺乏市場驅動。我需要一個團隊，告訴我市場需要什麼，怎麼才能滿足市場需求。”趙勇向 36 氪覆盤。
“如果是一般公司，CEO 管‘錢’跟‘人’就好；但在 AI 創業公司，CEO 不懂技術，意味著失去對市場需求的預判能力，這很危險。”一位安防行業資深人士對 36 氪說。
決策層的割裂，直接導致格靈深瞳在技術選型上出現失誤。
同樣是視覺識別，商湯、曠視等主流 AI 公司大多以“深度學習+人臉識別”路線起家，即用打標註、灌算法的方式，讓計算機逐漸“學會”自行識別人臉；但格靈深瞳堅持的“三維視覺感知”技術，則需要藉助傳感器發射紅外線，通過收集物體點位的方式，獲取長寬高等數值，以此來識別物體行為軌跡。
“在當時，三維視覺太超前了。”徐路對 36 氪覆盤。三維視覺感知對傳感器的精度要求極高，格靈深瞳此前一直採用以色列廠商 PrimeSense 的深度攝像頭。可在 2013 年底，PrimeSense 被蘋果收購，“供應鏈斷了”。
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
國內 CV 頭部公司估值表，數據來自公開報道（未經官方證實）。製圖：36 氪
踏入風口時，格靈深瞳握有一手好牌：創始人趙勇是Google Glass 的七位設計者之一，CEO 何搏飛曾擔任多家外資上市公司高管，與陳歐是斯坦福同學。
風起了，格靈深瞳一度成為徐小平與沈南鵬的飯局焦點，比爾蓋茨稱讚其“Very Cool”；風停後，格靈深瞳在公司管理、技術選型、產品落地等環節的問題一一暴露。
“技術背景的創始人“、“科研能力強”，這些是格林深瞳起步時的閃光點，也是它此後的盲區。
1、創業即巔峰、凶險不自知
局是徐小平攢起來的。
徐小平2012年底在硅谷見到趙勇時，在google的趙勇團隊攻下了一個叫“場景識別”的技術難題：用戶戴上谷歌眼鏡，看到的圖像會在系統中與谷歌街景做比對，然後快速定位所處位置和周邊信息。“500毫秒內，能將用戶位置精確到’米’級別。”
這是項不容忽視的技術突破。六年前，國內計算機視覺仍以二維圖像識別為主，比如安防行業風靡的人臉識別，就是用攝像頭拍下人像，再和後臺的身份證圖庫比對獲取人物信息；而趙勇可以讓獲取的圖像以三維數據來呈現，這就讓信息維度從“人臉”，擴展到“人體移動、車輛行駛”等具體行為。
趙勇與徐小平都在其中嗅到了巨大的商業潛力。很快，他們將這項技術變成了一份商業計劃書：通過消費者的行為分析建立用戶畫像，再將這些信息提供給零售商，以幫助後者優化零售戰略。
這正是阿里、京東等巨頭如今津津樂道的“新零售”雛形。7 年前，趙勇的設想也得到了徐小平的青睞，這位“風投教父”當即為趙勇訂下回國的機票，催促其儘快創業。為了滿足趙勇當時“只想全心寫代碼”的要求，徐小平還答應為他物色一位 CEO。
理想的人選很快就出現了。有著零售行業背景、曾在寶潔、華聯、以及兩家美國上市公司做過高管的何搏飛給徐小平發了條微信——他剛辭職，一直都想創業，在斯坦福商學院的同學陳歐曾邀請他加入聚美優品，他拒絕了，因為“性格太像”。
有人擔心過何博飛沒有從0到1的創業經驗，也有人建議讓何博飛擔任COO更好，但趙勇對同為名校名企出身，性格外放、口才極佳的何搏飛很欣賞。“完美契合了我為 CEO 設定的功能。”趙勇對 36 氪這樣形容，他本人更想把時間用在做技術上。
“何搏飛和趙勇可以分別創建一個成功的公司，但他倆一起幹，可以創建一個偉大的公司。”徐小平這句經典說辭流傳在每一篇格靈深瞳的創業記錄裡。2013 年夏，格靈深瞳正式成立，何搏飛出任 CEO，趙勇擔任創始人兼 CTO。這個時間點甚至早於曠視、雲從。
圖左為前格靈深瞳CEO 何搏飛，圖右為格靈深瞳創始人、現任 CEO 趙勇。
可一開局，格林深瞳選的行業賽道就錯了。2013 年，趙勇寄予厚望的實體零售行業被電商、 O2O嚴重擠壓，線下零售哀嚎遍野。商務部在那一年的調查顯示：2012 年，連鎖百強企業新開店速度達到十年來最低水平，僅為 8%。
這直接導致零售客戶在壓力之下，紛紛砍掉了技術創新的市場預算。趙勇對 36 氪說，格林深瞳在零售行業做了 10 個月，遇到的最大問題，就是“市場對於實體零售極度悲觀。”
如今回頭看，用 10 個月驗證一個錯誤的市場需求，試錯週期已經不短。而當公司決定轉換行業賽道，零售行業背景的何博飛和他組建的團隊經驗不再適合、並在其他賽道屢屢碰壁時，何博飛依然又繼續擔任 CEO 長達 3 年時間。
對於 AI 創業公司來說，這是極其凶險的境地，但在當時，趙勇並沒有及時意識到這份凶險。
創業初期，趙勇希望將格靈深瞳變成一座技術的烏托邦。在硅谷，趙勇經歷過谷歌對技術自由、組織扁平化的推崇，“工作任務就是 Making Friends，一邊去各個部門玩，一邊看看有什麼可以解決的問題”。
因此，在將 CEO 一職交給何搏飛後，趙勇得以以 CTO 的角色潛心鑽研技術，他曾形容自己“恨不得每一秒鐘都在和工程師寫代碼”，這也讓他對於外界市場變化失去了一線的感知。即使是在 2014 年將賽道轉向交通、金融後，趙勇最初也不知道，銀行客戶的銷售是很難由行業外人士打開局面的。
風口上的格靈深瞳，當時正沉浸在創業的虛火中。
2014 年 7 月，在何搏飛的策劃下，一篇名為《對不起，我們只愛牛人》的帖子從格靈深瞳微信公眾號發出。文中金句頻出：“環顧四周，沒看到一個對手”、“我們不等風，我們在造下一場颱風”；同時羅列出格靈深瞳多項光輝事蹟，包括：
· 我們的投資人徐小平和沈南鵬，就格靈深瞳未來市值應該是1000億美元還是5000億美元展開過激烈爭論，最後妥協在3000億美元這個“中間數”。
· 比爾蓋茨今年6月私訪中國時，會見的第一家創業公司就是我們。
· 團隊成員是超級學霸，來自：Princeton、Stanford、Harvard、Dartmouth 、Brown、MIT、清華、北大、浙大、中科院、復旦。
……
“名聲大噪。”王東這樣形容當時的格靈深瞳，他在 2015 年初加入格靈深瞳實習，至今仍記得這篇推文。他向 36 氪坦陳，雖然文章內容“有點言過其實”，但格靈深瞳當時的人才構成確實是：哈佛、斯坦福的MBA“在當實習生”；北大、清華的“能來面試”；中科大的“程序員可以，其他崗位得想一想”。
在王東的記憶中，那是一段世外桃源般的日子。2014 年，格靈深瞳將公司搬往頤和園邊上的一幢庭院內，附近山水環繞，食堂由原白家大宅門行政總廚掌勺。員工們都覺得，彼時公司業界矚目，技術領先、牛人環繞，足以稱得上是“創業巔峰”——在公司僅成立一年之後。
2、技術落地難，危機初顯時
船艦將沉時，沒人知道第一道裂縫是什麼時候出現的，可有經驗的船員會先行下船。2015 年 8 月，一切看起來欣欣向榮之時，格靈深瞳諸多公關事件的幕後推手、市場總監李倩卻遞上了辭呈。
“牛都吹出去了，公司接下來就要推產品，可產品落地有很大問題。”一位接近李倩的人士告訴 36 氪，他形容李倩的離職為“非常識時務”。
有人更早點出了格靈深瞳的隱患。前土豆網架構師劉曉明於 2014 年 5 月加入格靈深瞳，一年後他便公開發文指出，格靈深瞳存在團隊結構方面的問題：學術範太濃重，研發部門有太多的Researcher（研究員），而工程師則嚴重不足。
王東也有類似的感受。“在公司開會的感覺，像是在大學實驗室開研討會。”王東對 36 氪說，他認為趙勇過於倚重技術的突破，卻忽略了產品思維，“早期公司裡碼農很多， PM（產品經理）很少，很多技術就只能堆在那兒。”
從技術研發到產品銷售，大部分 AI 公司都會出現類似的危險階段。
比如，同行曠視科技曾在2015年試水安防，並從海康和大華挖人就近在杭州成立分公司，但由於相互不理解，杭州團隊與北京團隊矛盾逐漸激化。一年後，曠視將杭州公司遣散。
“北京的科學家整體偏學術派，重視‘刷’榜；但在工程側，人臉識別的準確率是 95%還是 98%，並沒有那麼重要。”一位曠視科技的前員工告訴 36 氪。
對於科學家而言，技術可以是一篇論文、一項 ImageNet 競賽的冠軍、也可以是一個重要數值（比如人臉識別準確率）的突破；但在商務側來說，論文與冠軍並不實用，如果技術無法融進安防、汽車、金融等行業，變成切切實實的產品，客戶與合作伙伴就會拒絕買單。
科學家的理想總是美好的。格靈深瞳成立時，趙勇曾為團隊列舉出70-80 個場景，來暢想三維視覺感知可以落地的行業，隨著公司知名度上升，千奇百怪的需求找上門來，“還有公司想用視覺識別檢查廁所的紙什麼時候用完。”
為了滿足洶湧而至的客戶，格靈深瞳企圖用一套產品吃下全部需求。2015 年，搭載格靈深瞳三維視覺感知的一款重要產品“皓目行為分析儀”（簡稱“皓目”）問世，在趙勇的規劃中，這款產品可以落地進廣場、銀行、博物館等諸多場景，起到人體行為監控、人流計算、危險行為預警等作用。
格靈深瞳在 2015 年推出的“皓目行為分析儀”。
從技術到產品的溝壑很快展現出來，“知名度打出去了，銷售線索是有了，可一去測試，單子就飛了。”周桐回憶到。
對於格靈深瞳來說，那是段頗為黑暗的日子。皓目行為分析儀在業界四處碰壁：到廣場上測試，發現人流密集的區域遮擋情況嚴重，再加上強光環境，基本的數人頭都困難；裝在銀行 ATM 機上，揹著書包的人會被誤判為“兩個人緊貼”；到了博物館，連窗簾抖動都會形成誤報……
趙勇當時也跟著團隊去一線實施現場，看到了實地的種種複雜環境。“正常公司都會碰見，只是當時對我們來說，的確是一種挺震撼的教育。”趙勇對 36 氪說。
行業需求的分散讓格靈深瞳團隊始料未及。“每個客戶都想定製需求，就算談下了一個天安門廣場，其他的廣場還要挨個去談。”周桐對 36 氪說。
格靈深瞳並沒有拿下天安門廣場，事實上，在格靈深瞳早期宣傳的客戶中，比如四大行、北京西站等，幾乎都只停留在POC（驗證測試）階段。“皓目的成單很少，部分區域銷售額還不夠員工售後服務的差旅費。”
格林深瞳在產品和實施上做了許多改進，但最終趙勇發現，這不過是“不斷打補丁”，因為基礎判斷就錯了，應該在早期產品設計時就預估後續的量產風險。“這是一個典型的科研團隊去做產品，必然要走過的一些彎路。”
技術、產品、銷售、服務……問題越積越多，可不論是崇尚技術的趙勇、外企出身的何搏飛、還是哈佛、斯坦福的“MBA們” ，沒人能真正解決這些問題，“MBA們”一個一個地離開了。
“格靈深瞳早期的銷售團隊是何搏飛建立的，成員大部分是他過去在品牌商、零售商的同事。當我們決定轉型去做銀行、安防領域這些針對大企業和政府客戶後，這個團隊在市場端的經驗不足，客戶資源缺乏，獲客的情況也不好。”趙勇對 36 氪說。
“經驗比聰明更重要。”早期員工徐路對 36 氪說，在他看來，當時格靈深瞳切入安防，更需要來自傳統行業的實操經驗，而公司擁有的這些商學院人才，不論是產品思維，還是商務溝通、都與安防領域“不在一個對話語境”。
“我特別想傳遞一個忠告：企業從技術切入沒問題，但如果只是空有技術，或者技術瞄準的方向跟市場有很遠的距離，那註定會失敗。“趙勇如今對36氪說，這甚至會演化成惡性循環，即使融資很多，但估值也不合理，會處在巨大的風險之中。
3、告別光鮮人才和自由管理
當危機發生後，一些前情顯露出另一番意味。
早期，創始人趙勇和CEO何搏飛相處甚歡，兩家的孩子上同一所幼兒園，還會相互接送。工作分工上，趙勇分管技術與產品，何搏飛掌舵公司運營與市場銷售。“趙勇很捨得放權，也很信任博飛，將公司運營全權交給他。“早期員工林晗告訴 36 氪，趙勇是很相信充分授權，用人不疑的。
隨著格靈深瞳將觸角延伸至交通、金融、安防等更多領域時，何搏飛的短板開始暴露出來。作為 CEO，他本該承擔公司早期戰略方向的指引，但在具體業務上，何搏飛帶領的商務團隊，並沒有及時將市場觀察反哺進公司產品側。
直到格林深瞳陷入最嚴重的危機，2016年底，賬上只剩幾個月資金時，趙勇終於計劃請已經擔任 CEO 三年的何博飛離開。
“初期公司所處的狀態是：我帶著一些人搞黑科技，商務再找客戶賣掉，這就缺乏市場驅動。我需要一個團隊，告訴我市場需要什麼，怎麼才能滿足市場需求。”趙勇向 36 氪覆盤。
“如果是一般公司，CEO 管‘錢’跟‘人’就好；但在 AI 創業公司，CEO 不懂技術，意味著失去對市場需求的預判能力，這很危險。”一位安防行業資深人士對 36 氪說。
決策層的割裂，直接導致格靈深瞳在技術選型上出現失誤。
同樣是視覺識別，商湯、曠視等主流 AI 公司大多以“深度學習+人臉識別”路線起家，即用打標註、灌算法的方式，讓計算機逐漸“學會”自行識別人臉；但格靈深瞳堅持的“三維視覺感知”技術，則需要藉助傳感器發射紅外線，通過收集物體點位的方式，獲取長寬高等數值，以此來識別物體行為軌跡。
“在當時，三維視覺太超前了。”徐路對 36 氪覆盤。三維視覺感知對傳感器的精度要求極高，格靈深瞳此前一直採用以色列廠商 PrimeSense 的深度攝像頭。可在 2013 年底，PrimeSense 被蘋果收購，“供應鏈斷了”。
通過收集物體點位的方式，格靈深瞳的“三維視覺感知”技術可以識別物體行為軌跡。
此後，格靈深瞳在三年內都沒有找到更好的攝像頭替代品，這導致其三維數據的識別率在長時間內達不到理想標準。
“最開始，我錯誤地認為，CEO是要去行使大量的運營銷售商務職責的人，是一個企業的對外形象代言。我當時急於把我所有的時間 focus 在公司技術的積累上，見投資人、客戶、媒體太浪費我的時間，”趙勇對 36 氪覆盤，“但今天我知道 CEO 不是幹那些的，CEO 是一個企業的首席戰略官，這是我無法推卸的責任。”
除了在管理職責、技術選型上出現失誤以外，在趙勇看來，格靈深瞳前三年的失敗，其根本原因在於：公司從零售轉型後，新的主營業務（交通、銀行）與人才結構（何搏飛領導的運營團隊）的錯位。
“我們違反了一個根本規律，那就是跨行業的商業經驗是很難獲取的。”趙勇說，他把跟何搏飛的合作比喻為網球雙打，“配合了一陣後，突然發現奧運會只有乒乓球了，我們倆就只能改練，練了兩年後覺得不行。其實應該更快意識到轉型，和平分手。”
在勉強“陪練”的後半程，趙勇與何搏飛的摩擦也在增加。
多年的外企生涯，讓何搏飛變得自信且外放，這與趙勇的穩重、務實形成反差。林晗記得，何搏飛在 2015 年前後多次告訴員工，公司會馬上上市，趙勇為此“急過一次”。
“當時公司連產品都沒有，趙勇覺得公司沒法兌現這個承諾，會讓員工的信任度打折扣”。林晗對 36 氪說。
隨著摩擦增多，發揮空間有限，林晗記得，何搏飛在後期幾乎被邊緣化，在一次因小事摩擦後，何博飛感嘆：“這 CEO 幹不下去了。”
“小的摩擦肯定是有，但總體來說，我跟博飛的合作是真誠的。”趙勇告訴 36 氪。趙勇不願多談與何搏飛分道揚鑣的具體過程，但他說，在 2016 年決定變革管理架構後，他與何搏飛在那次談話中“雙手緊握，幾乎是眼淚盈眶”。
2017 年 1 月底，格靈深瞳宣佈何搏飛卸任 CEO，董事長趙勇兼任 CEO，原百度深度學習研究院資深科學家鄧亞峰擔任 CTO。
趙勇也在懷疑自己早期的管理風格。在谷歌，趙勇習慣自我管理，與上級的溝通是“每週在公司後面的湖轉一圈，不聊業務，只聊行業”；創業後，他想將這套“放養”的模式帶進格靈深瞳，卻發現完全行不通。
趙勇記得，他曾為一名能力不錯的員工定下三個月的產品目標，“期間不開會，有什麼需要的資源找我”，可三個月後，該員工未能如期完成任務，趙勇找他談話，員工告訴他：“我最大的問題就在於你把我放養了，你不監督我，也不給我指定方向。”
這樣的磨合一度讓趙勇感到困惑，“我從來沒有被 Micro Manage（微管理）過。”趙勇告訴 36 氪，他花了不少時間反思這種差異，最後他不得不認清，只有自我調節能力的強的人，才能在給予目標後，想辦法找到路徑去逼近，但格靈深瞳的大部分員工還沒有達到這個標準。
“我們離開格林深瞳後，再也沒有去過一個創業公司這麼舒服。”有離職員工後來跟趙勇說。趙勇的反應是：“你這是誇我還是罵我？“
4、轉型、歸為平淡
“何搏飛走後，公司發生了非常大的變化。”周桐對 36 氪說。
安防變成了格靈深瞳重點，這部分營收佔其總收入的 30%。但安防也是商湯、曠視、雲從等 AI 公司的必爭之地，它們早在三年前就已經入場，這讓 2017 年才把產品正式賣給公安的格靈深瞳，在市場爭奪上就失去了先機。
越來越多具有傳統安防背景的員工進入公司。2017 年，原三星安防中港澳總代理、安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟出任格靈深瞳總裁，負責銷售。目前，包括格靈深瞳運營副總裁王豔，人事負責人魏雅君、技術支持負責人辜洪斌等人，均由黃輝棟從外部引進入職。
新高管們將傳統行業嚴厲的行事風格帶進格靈深瞳，這讓部分員工感到不滿。“休假、報銷等規則說改就改，經常看到高層訓斥員工。”陳樂對 36 氪舉例。“用人唯親，越來越像個家族企業了。”她說。
有多位離職員工也對 36 氪談到，格靈深瞳對人才的吸引力也有所下降。“HR 部門收到的簡歷裡，能有個本科都算不錯了，很多都是專科。”
也有人對這類改革持肯定態度。“格靈深瞳早期過於鬆散，新的管理層能把制度流程化，也是件好事。”徐路向 36 氪表示。更重要的是，以黃輝棟為首的高管加入後，很快帶來了真金白銀的訂單，比如去年 8 月獲得的中國農業銀行安防項目，中標金額超過 1 億元。
趙勇不是沒有聽到員工的怨言，他告訴 36 氪，有時候必須要“裝聾作啞”。在他看來，黃輝棟等高管在運營內控上的改革，諸如對合同審查、採購、報銷更加嚴格；更注重員工績效評估等措施，“都是得罪人的事兒”。可只有這樣，才能讓格靈深瞳從一家幼稚的、鬆散的年輕企業，變得更有行為準則。
在技術路線上，格靈深瞳也逐漸從“三維視覺感知”，朝主流的“深度學習+人臉識別”轉移。新上任的 CTO 鄧亞峰曾就職於百度深度學習研究院，研究的正是人臉識別方向。
“公司現在的業務都很接地氣。”周桐說，她以格靈深瞳去年10 月推出的產品“全目標結構化系統”為例，該系統可以對監控視頻裡的人臉、人體、車、非機動車進行圖像分析。“這項技術在業內很普遍，聽起來也沒那麼高大上了，但市場需求很明確，能掙到錢。”
"文 | 蘇建勳
編輯 | 楊軒
一年前入職格靈深瞳時，陳樂就覺得有些不太對勁，“沒有加班費，項目提成算進年終獎”，熬到年尾，上司的一句話比北京冬天的風還刺骨，“今年的提成，沒了。”
讓她寒心的事情還在後頭。只要找 HR 問工資條和報銷明細，HR 就從微信、電話、郵件裡失聯了；有員工把公司管理混亂的現狀投訴給創始人趙勇，很快，員工就“消失”了；過完春節回來，陳樂發現身邊的同事幾乎換了一批，再一問，“好幾個都在跟公司打勞動仲裁”。
“公司怎麼成這樣了？”陳樂難以置信。加入這家一度名聲響亮的 AI 公司前，陳樂在網上搜索，看到徐小平和沈南鵬對於“格靈深瞳未來值 1000 億還是 5000 億美金”的問題爭執不下，最後答案停在了中位數上：“值 3000 億美金！”
現在她打開公司微信群，280 多人的全員大群裡，她的入群位置已排在中間，這意味著不到一年時間，格靈深瞳已經流失了一半員工。一位前格林深瞳 HR 對 36 氪稱，不少員工在入職不久、試用期內即離職。
“不知道公司是真的資金緊張，還是逼著員工走。”周桐也滿心疑惑。年初，她參加格靈深瞳的一個高管會議，被告知 2019 年銷售業績要翻番，目標是 4.5 億元，但“人員不能增加“；有人立刻提出質疑，格靈深瞳運營副總裁王豔當場回覆稱：“就這麼多 Head Count，要麼你就開人，要麼就別招人。”
之後兩個月內，格靈深瞳財務、市場負責人陸續離職。
根據格靈深瞳創始人兼 CEO 趙勇對 36 氪的說法，從今年 1 月至今，格靈深瞳離職率不到 10%，跟2017年的轉型期相比，現在公司的人員結構已趨於穩定。他也說，由於公司改革，部分員工或被勸退、或無奈離職，因此產生了“舊勢力的抱怨”。
趙勇向 36 氪承認，格靈深瞳一度在 2016 年面臨最危險的時期，“賬上的錢只夠撐幾個月。”為此，他必須調轉業務方向，押注安防；同時改換公司管理團隊，引入原安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟等傳統行業高管。2017 年 1 月，原 CEO 何搏飛宣佈離職，趙勇重新接任CEO。
可它的掉隊已成事實。作為國內第一批以計算機視覺（CV）起家的人工智能公司，格靈深瞳已經很久沒有公佈過融資。巔峰時期，真格、紅杉在14 個月內連投格靈深瞳A、B 輪，可直到 2017 年，來自東方網力和三星電子的 C 輪融資才被低調放出。
格靈深瞳歷年融資表。製圖：36 氪
它在調整騰挪之時，同行則在快速前進。“商湯一年能融三輪，我們三年融一輪，之後就不主動公佈了。”周桐對 36 氪說。
據 36 氪獨家獲悉，格靈深瞳的 D+ 輪融資正在進行中，目標融資 5000 萬美金，估值為 6 億美金左右。這個數字已經遠落後於眼下的“CV 四小龍”（商湯、曠視、依圖、雲從）。趙勇則對36氪表示，無法對任何財務數字進行置評和確認。
國內 CV 頭部公司估值表，數據來自公開報道（未經官方證實）。製圖：36 氪
踏入風口時，格靈深瞳握有一手好牌：創始人趙勇是Google Glass 的七位設計者之一，CEO 何搏飛曾擔任多家外資上市公司高管，與陳歐是斯坦福同學。
風起了，格靈深瞳一度成為徐小平與沈南鵬的飯局焦點，比爾蓋茨稱讚其“Very Cool”；風停後，格靈深瞳在公司管理、技術選型、產品落地等環節的問題一一暴露。
“技術背景的創始人“、“科研能力強”，這些是格林深瞳起步時的閃光點，也是它此後的盲區。
1、創業即巔峰、凶險不自知
局是徐小平攢起來的。
徐小平2012年底在硅谷見到趙勇時，在google的趙勇團隊攻下了一個叫“場景識別”的技術難題：用戶戴上谷歌眼鏡，看到的圖像會在系統中與谷歌街景做比對，然後快速定位所處位置和周邊信息。“500毫秒內，能將用戶位置精確到’米’級別。”
這是項不容忽視的技術突破。六年前，國內計算機視覺仍以二維圖像識別為主，比如安防行業風靡的人臉識別，就是用攝像頭拍下人像，再和後臺的身份證圖庫比對獲取人物信息；而趙勇可以讓獲取的圖像以三維數據來呈現，這就讓信息維度從“人臉”，擴展到“人體移動、車輛行駛”等具體行為。
趙勇與徐小平都在其中嗅到了巨大的商業潛力。很快，他們將這項技術變成了一份商業計劃書：通過消費者的行為分析建立用戶畫像，再將這些信息提供給零售商，以幫助後者優化零售戰略。
這正是阿里、京東等巨頭如今津津樂道的“新零售”雛形。7 年前，趙勇的設想也得到了徐小平的青睞，這位“風投教父”當即為趙勇訂下回國的機票，催促其儘快創業。為了滿足趙勇當時“只想全心寫代碼”的要求，徐小平還答應為他物色一位 CEO。
理想的人選很快就出現了。有著零售行業背景、曾在寶潔、華聯、以及兩家美國上市公司做過高管的何搏飛給徐小平發了條微信——他剛辭職，一直都想創業，在斯坦福商學院的同學陳歐曾邀請他加入聚美優品，他拒絕了，因為“性格太像”。
有人擔心過何博飛沒有從0到1的創業經驗，也有人建議讓何博飛擔任COO更好，但趙勇對同為名校名企出身，性格外放、口才極佳的何搏飛很欣賞。“完美契合了我為 CEO 設定的功能。”趙勇對 36 氪這樣形容，他本人更想把時間用在做技術上。
“何搏飛和趙勇可以分別創建一個成功的公司，但他倆一起幹，可以創建一個偉大的公司。”徐小平這句經典說辭流傳在每一篇格靈深瞳的創業記錄裡。2013 年夏，格靈深瞳正式成立，何搏飛出任 CEO，趙勇擔任創始人兼 CTO。這個時間點甚至早於曠視、雲從。
圖左為前格靈深瞳CEO 何搏飛，圖右為格靈深瞳創始人、現任 CEO 趙勇。
可一開局，格林深瞳選的行業賽道就錯了。2013 年，趙勇寄予厚望的實體零售行業被電商、 O2O嚴重擠壓，線下零售哀嚎遍野。商務部在那一年的調查顯示：2012 年，連鎖百強企業新開店速度達到十年來最低水平，僅為 8%。
這直接導致零售客戶在壓力之下，紛紛砍掉了技術創新的市場預算。趙勇對 36 氪說，格林深瞳在零售行業做了 10 個月，遇到的最大問題，就是“市場對於實體零售極度悲觀。”
如今回頭看，用 10 個月驗證一個錯誤的市場需求，試錯週期已經不短。而當公司決定轉換行業賽道，零售行業背景的何博飛和他組建的團隊經驗不再適合、並在其他賽道屢屢碰壁時，何博飛依然又繼續擔任 CEO 長達 3 年時間。
對於 AI 創業公司來說，這是極其凶險的境地，但在當時，趙勇並沒有及時意識到這份凶險。
創業初期，趙勇希望將格靈深瞳變成一座技術的烏托邦。在硅谷，趙勇經歷過谷歌對技術自由、組織扁平化的推崇，“工作任務就是 Making Friends，一邊去各個部門玩，一邊看看有什麼可以解決的問題”。
因此，在將 CEO 一職交給何搏飛後，趙勇得以以 CTO 的角色潛心鑽研技術，他曾形容自己“恨不得每一秒鐘都在和工程師寫代碼”，這也讓他對於外界市場變化失去了一線的感知。即使是在 2014 年將賽道轉向交通、金融後，趙勇最初也不知道，銀行客戶的銷售是很難由行業外人士打開局面的。
風口上的格靈深瞳，當時正沉浸在創業的虛火中。
2014 年 7 月，在何搏飛的策劃下，一篇名為《對不起，我們只愛牛人》的帖子從格靈深瞳微信公眾號發出。文中金句頻出：“環顧四周，沒看到一個對手”、“我們不等風，我們在造下一場颱風”；同時羅列出格靈深瞳多項光輝事蹟，包括：
· 我們的投資人徐小平和沈南鵬，就格靈深瞳未來市值應該是1000億美元還是5000億美元展開過激烈爭論，最後妥協在3000億美元這個“中間數”。
· 比爾蓋茨今年6月私訪中國時，會見的第一家創業公司就是我們。
· 團隊成員是超級學霸，來自：Princeton、Stanford、Harvard、Dartmouth 、Brown、MIT、清華、北大、浙大、中科院、復旦。
……
“名聲大噪。”王東這樣形容當時的格靈深瞳，他在 2015 年初加入格靈深瞳實習，至今仍記得這篇推文。他向 36 氪坦陳，雖然文章內容“有點言過其實”，但格靈深瞳當時的人才構成確實是：哈佛、斯坦福的MBA“在當實習生”；北大、清華的“能來面試”；中科大的“程序員可以，其他崗位得想一想”。
在王東的記憶中，那是一段世外桃源般的日子。2014 年，格靈深瞳將公司搬往頤和園邊上的一幢庭院內，附近山水環繞，食堂由原白家大宅門行政總廚掌勺。員工們都覺得，彼時公司業界矚目，技術領先、牛人環繞，足以稱得上是“創業巔峰”——在公司僅成立一年之後。
2、技術落地難，危機初顯時
船艦將沉時，沒人知道第一道裂縫是什麼時候出現的，可有經驗的船員會先行下船。2015 年 8 月，一切看起來欣欣向榮之時，格靈深瞳諸多公關事件的幕後推手、市場總監李倩卻遞上了辭呈。
“牛都吹出去了，公司接下來就要推產品，可產品落地有很大問題。”一位接近李倩的人士告訴 36 氪，他形容李倩的離職為“非常識時務”。
有人更早點出了格靈深瞳的隱患。前土豆網架構師劉曉明於 2014 年 5 月加入格靈深瞳，一年後他便公開發文指出，格靈深瞳存在團隊結構方面的問題：學術範太濃重，研發部門有太多的Researcher（研究員），而工程師則嚴重不足。
王東也有類似的感受。“在公司開會的感覺，像是在大學實驗室開研討會。”王東對 36 氪說，他認為趙勇過於倚重技術的突破，卻忽略了產品思維，“早期公司裡碼農很多， PM（產品經理）很少，很多技術就只能堆在那兒。”
從技術研發到產品銷售，大部分 AI 公司都會出現類似的危險階段。
比如，同行曠視科技曾在2015年試水安防，並從海康和大華挖人就近在杭州成立分公司，但由於相互不理解，杭州團隊與北京團隊矛盾逐漸激化。一年後，曠視將杭州公司遣散。
“北京的科學家整體偏學術派，重視‘刷’榜；但在工程側，人臉識別的準確率是 95%還是 98%，並沒有那麼重要。”一位曠視科技的前員工告訴 36 氪。
對於科學家而言，技術可以是一篇論文、一項 ImageNet 競賽的冠軍、也可以是一個重要數值（比如人臉識別準確率）的突破；但在商務側來說，論文與冠軍並不實用，如果技術無法融進安防、汽車、金融等行業，變成切切實實的產品，客戶與合作伙伴就會拒絕買單。
科學家的理想總是美好的。格靈深瞳成立時，趙勇曾為團隊列舉出70-80 個場景，來暢想三維視覺感知可以落地的行業，隨著公司知名度上升，千奇百怪的需求找上門來，“還有公司想用視覺識別檢查廁所的紙什麼時候用完。”
為了滿足洶湧而至的客戶，格靈深瞳企圖用一套產品吃下全部需求。2015 年，搭載格靈深瞳三維視覺感知的一款重要產品“皓目行為分析儀”（簡稱“皓目”）問世，在趙勇的規劃中，這款產品可以落地進廣場、銀行、博物館等諸多場景，起到人體行為監控、人流計算、危險行為預警等作用。
格靈深瞳在 2015 年推出的“皓目行為分析儀”。
從技術到產品的溝壑很快展現出來，“知名度打出去了，銷售線索是有了，可一去測試，單子就飛了。”周桐回憶到。
對於格靈深瞳來說，那是段頗為黑暗的日子。皓目行為分析儀在業界四處碰壁：到廣場上測試，發現人流密集的區域遮擋情況嚴重，再加上強光環境，基本的數人頭都困難；裝在銀行 ATM 機上，揹著書包的人會被誤判為“兩個人緊貼”；到了博物館，連窗簾抖動都會形成誤報……
趙勇當時也跟著團隊去一線實施現場，看到了實地的種種複雜環境。“正常公司都會碰見，只是當時對我們來說，的確是一種挺震撼的教育。”趙勇對 36 氪說。
行業需求的分散讓格靈深瞳團隊始料未及。“每個客戶都想定製需求，就算談下了一個天安門廣場，其他的廣場還要挨個去談。”周桐對 36 氪說。
格靈深瞳並沒有拿下天安門廣場，事實上，在格靈深瞳早期宣傳的客戶中，比如四大行、北京西站等，幾乎都只停留在POC（驗證測試）階段。“皓目的成單很少，部分區域銷售額還不夠員工售後服務的差旅費。”
格林深瞳在產品和實施上做了許多改進，但最終趙勇發現，這不過是“不斷打補丁”，因為基礎判斷就錯了，應該在早期產品設計時就預估後續的量產風險。“這是一個典型的科研團隊去做產品，必然要走過的一些彎路。”
技術、產品、銷售、服務……問題越積越多，可不論是崇尚技術的趙勇、外企出身的何搏飛、還是哈佛、斯坦福的“MBA們” ，沒人能真正解決這些問題，“MBA們”一個一個地離開了。
“格靈深瞳早期的銷售團隊是何搏飛建立的，成員大部分是他過去在品牌商、零售商的同事。當我們決定轉型去做銀行、安防領域這些針對大企業和政府客戶後，這個團隊在市場端的經驗不足，客戶資源缺乏，獲客的情況也不好。”趙勇對 36 氪說。
“經驗比聰明更重要。”早期員工徐路對 36 氪說，在他看來，當時格靈深瞳切入安防，更需要來自傳統行業的實操經驗，而公司擁有的這些商學院人才，不論是產品思維，還是商務溝通、都與安防領域“不在一個對話語境”。
“我特別想傳遞一個忠告：企業從技術切入沒問題，但如果只是空有技術，或者技術瞄準的方向跟市場有很遠的距離，那註定會失敗。“趙勇如今對36氪說，這甚至會演化成惡性循環，即使融資很多，但估值也不合理，會處在巨大的風險之中。
3、告別光鮮人才和自由管理
當危機發生後，一些前情顯露出另一番意味。
早期，創始人趙勇和CEO何搏飛相處甚歡，兩家的孩子上同一所幼兒園，還會相互接送。工作分工上，趙勇分管技術與產品，何搏飛掌舵公司運營與市場銷售。“趙勇很捨得放權，也很信任博飛，將公司運營全權交給他。“早期員工林晗告訴 36 氪，趙勇是很相信充分授權，用人不疑的。
隨著格靈深瞳將觸角延伸至交通、金融、安防等更多領域時，何搏飛的短板開始暴露出來。作為 CEO，他本該承擔公司早期戰略方向的指引，但在具體業務上，何搏飛帶領的商務團隊，並沒有及時將市場觀察反哺進公司產品側。
直到格林深瞳陷入最嚴重的危機，2016年底，賬上只剩幾個月資金時，趙勇終於計劃請已經擔任 CEO 三年的何博飛離開。
“初期公司所處的狀態是：我帶著一些人搞黑科技，商務再找客戶賣掉，這就缺乏市場驅動。我需要一個團隊，告訴我市場需要什麼，怎麼才能滿足市場需求。”趙勇向 36 氪覆盤。
“如果是一般公司，CEO 管‘錢’跟‘人’就好；但在 AI 創業公司，CEO 不懂技術，意味著失去對市場需求的預判能力，這很危險。”一位安防行業資深人士對 36 氪說。
決策層的割裂，直接導致格靈深瞳在技術選型上出現失誤。
同樣是視覺識別，商湯、曠視等主流 AI 公司大多以“深度學習+人臉識別”路線起家，即用打標註、灌算法的方式，讓計算機逐漸“學會”自行識別人臉；但格靈深瞳堅持的“三維視覺感知”技術，則需要藉助傳感器發射紅外線，通過收集物體點位的方式，獲取長寬高等數值，以此來識別物體行為軌跡。
“在當時，三維視覺太超前了。”徐路對 36 氪覆盤。三維視覺感知對傳感器的精度要求極高，格靈深瞳此前一直採用以色列廠商 PrimeSense 的深度攝像頭。可在 2013 年底，PrimeSense 被蘋果收購，“供應鏈斷了”。
通過收集物體點位的方式，格靈深瞳的“三維視覺感知”技術可以識別物體行為軌跡。
此後，格靈深瞳在三年內都沒有找到更好的攝像頭替代品，這導致其三維數據的識別率在長時間內達不到理想標準。
“最開始，我錯誤地認為，CEO是要去行使大量的運營銷售商務職責的人，是一個企業的對外形象代言。我當時急於把我所有的時間 focus 在公司技術的積累上，見投資人、客戶、媒體太浪費我的時間，”趙勇對 36 氪覆盤，“但今天我知道 CEO 不是幹那些的，CEO 是一個企業的首席戰略官，這是我無法推卸的責任。”
除了在管理職責、技術選型上出現失誤以外，在趙勇看來，格靈深瞳前三年的失敗，其根本原因在於：公司從零售轉型後，新的主營業務（交通、銀行）與人才結構（何搏飛領導的運營團隊）的錯位。
“我們違反了一個根本規律，那就是跨行業的商業經驗是很難獲取的。”趙勇說，他把跟何搏飛的合作比喻為網球雙打，“配合了一陣後，突然發現奧運會只有乒乓球了，我們倆就只能改練，練了兩年後覺得不行。其實應該更快意識到轉型，和平分手。”
在勉強“陪練”的後半程，趙勇與何搏飛的摩擦也在增加。
多年的外企生涯，讓何搏飛變得自信且外放，這與趙勇的穩重、務實形成反差。林晗記得，何搏飛在 2015 年前後多次告訴員工，公司會馬上上市，趙勇為此“急過一次”。
“當時公司連產品都沒有，趙勇覺得公司沒法兌現這個承諾，會讓員工的信任度打折扣”。林晗對 36 氪說。
隨著摩擦增多，發揮空間有限，林晗記得，何搏飛在後期幾乎被邊緣化，在一次因小事摩擦後，何博飛感嘆：“這 CEO 幹不下去了。”
“小的摩擦肯定是有，但總體來說，我跟博飛的合作是真誠的。”趙勇告訴 36 氪。趙勇不願多談與何搏飛分道揚鑣的具體過程，但他說，在 2016 年決定變革管理架構後，他與何搏飛在那次談話中“雙手緊握，幾乎是眼淚盈眶”。
2017 年 1 月底，格靈深瞳宣佈何搏飛卸任 CEO，董事長趙勇兼任 CEO，原百度深度學習研究院資深科學家鄧亞峰擔任 CTO。
趙勇也在懷疑自己早期的管理風格。在谷歌，趙勇習慣自我管理，與上級的溝通是“每週在公司後面的湖轉一圈，不聊業務，只聊行業”；創業後，他想將這套“放養”的模式帶進格靈深瞳，卻發現完全行不通。
趙勇記得，他曾為一名能力不錯的員工定下三個月的產品目標，“期間不開會，有什麼需要的資源找我”，可三個月後，該員工未能如期完成任務，趙勇找他談話，員工告訴他：“我最大的問題就在於你把我放養了，你不監督我，也不給我指定方向。”
這樣的磨合一度讓趙勇感到困惑，“我從來沒有被 Micro Manage（微管理）過。”趙勇告訴 36 氪，他花了不少時間反思這種差異，最後他不得不認清，只有自我調節能力的強的人，才能在給予目標後，想辦法找到路徑去逼近，但格靈深瞳的大部分員工還沒有達到這個標準。
“我們離開格林深瞳後，再也沒有去過一個創業公司這麼舒服。”有離職員工後來跟趙勇說。趙勇的反應是：“你這是誇我還是罵我？“
4、轉型、歸為平淡
“何搏飛走後，公司發生了非常大的變化。”周桐對 36 氪說。
安防變成了格靈深瞳重點，這部分營收佔其總收入的 30%。但安防也是商湯、曠視、雲從等 AI 公司的必爭之地，它們早在三年前就已經入場，這讓 2017 年才把產品正式賣給公安的格靈深瞳，在市場爭奪上就失去了先機。
越來越多具有傳統安防背景的員工進入公司。2017 年，原三星安防中港澳總代理、安防公司偉昊科技電子副總裁黃輝棟出任格靈深瞳總裁，負責銷售。目前，包括格靈深瞳運營副總裁王豔，人事負責人魏雅君、技術支持負責人辜洪斌等人，均由黃輝棟從外部引進入職。
新高管們將傳統行業嚴厲的行事風格帶進格靈深瞳，這讓部分員工感到不滿。“休假、報銷等規則說改就改，經常看到高層訓斥員工。”陳樂對 36 氪舉例。“用人唯親，越來越像個家族企業了。”她說。
有多位離職員工也對 36 氪談到，格靈深瞳對人才的吸引力也有所下降。“HR 部門收到的簡歷裡，能有個本科都算不錯了，很多都是專科。”
也有人對這類改革持肯定態度。“格靈深瞳早期過於鬆散，新的管理層能把制度流程化，也是件好事。”徐路向 36 氪表示。更重要的是，以黃輝棟為首的高管加入後，很快帶來了真金白銀的訂單，比如去年 8 月獲得的中國農業銀行安防項目，中標金額超過 1 億元。
趙勇不是沒有聽到員工的怨言，他告訴 36 氪，有時候必須要“裝聾作啞”。在他看來，黃輝棟等高管在運營內控上的改革，諸如對合同審查、採購、報銷更加嚴格；更注重員工績效評估等措施，“都是得罪人的事兒”。可只有這樣，才能讓格靈深瞳從一家幼稚的、鬆散的年輕企業，變得更有行為準則。
在技術路線上，格靈深瞳也逐漸從“三維視覺感知”，朝主流的“深度學習+人臉識別”轉移。新上任的 CTO 鄧亞峰曾就職於百度深度學習研究院，研究的正是人臉識別方向。
“公司現在的業務都很接地氣。”周桐說，她以格靈深瞳去年10 月推出的產品“全目標結構化系統”為例，該系統可以對監控視頻裡的人臉、人體、車、非機動車進行圖像分析。“這項技術在業內很普遍，聽起來也沒那麼高大上了，但市場需求很明確，能掙到錢。”
格靈深瞳目前力推的“全目標結構化系統”，結合了人臉識別、三維視覺等多種技術。
經歷了“風起時起飛、風停後墜落”的種種變故後，格靈深瞳的發展已轉為平淡，曾在它高峰時加入並寄予厚望的員工們，如今也對風口、對技術、對 AI ，有了更深的感悟。
離開格靈深瞳後，何搏飛再次創業，這次，他迴歸到擅長的消費領域，成立新零售公司唯樂科技（VELO），主要解決白領在辦公室吃不到水果的問題。“他對人工智能多少是有些失望的。”徐路告訴 36 氪。
周桐也不再相信“畫大餅”了。加入格靈深瞳時，趙勇一番關於公司未來的描述讓她折服，“就覺得跟著趙勇，是真的可以用技術改變世界。”而這些暢想都沒有發生。但周桐仍形容趙勇“極有人格魅力”，她對 36 氪說：“你跟趙勇聊過就知道了，他注視著你的眼睛，就會讓你覺得他說得都是對的。”
徐路仍對格靈深瞳懷有感念之情，那是他職業生涯的起步。“現在格靈深瞳總體都在往好的方面發展，你應該把這些現狀加進文章裡。”
有消息稱，格靈深瞳目前正籌備登陸科創板。趙勇對 36 氪表示：“D+輪融資的確在進行中，公司也在籌備一個新的財務階段，只能透露這麼多。”趙勇承認格靈深瞳一度遭受重創，“跌入谷底，痛不欲生”，但現在產品已經能夠量產，新零售的風口又回來了，跌入谷底後“還能站起來”。
（我是36氪記者蘇建勳，關注人工智能、雲計算、智能硬件，歡迎與我交流，我的微信是 jason907，添加請備註姓名、職位、公司。為尊重受訪者意願，文中陳樂、周桐、徐路、林晗、王東均為化名）
"相關推薦
