劉梧讀出白板上寫的字。“找出系統的制約因素。要把這個當作第一步嗎?”
“我不知道。先檢討一下這個步驟原本的邏輯吧。你還記得當初是怎麼得出這個步驟的嗎?”
他說：“大概記得。好像和我們把有效產出當成最重要的衡量指標有關。”
“我想這樣還不夠，至少就這初步的分析而言，還不夠。我們再試試看，從基本原則開始想起。”
“我舉雙手贊成。”他唉聲嘆氣，“但是你說的基本原則是什麼東西呢?”
“我不知道，大概是我們毫不猶豫就接受的道理吧。”
“好，我想到一個了。每個組織都為了某個目的而創辦，我們不是隻為了組織的存在而創辦了我們的組織。”
“對。”我大笑，“儘管我認識一些人，他們似乎完全忘掉了這點。”
“你是說華盛頓那些人?”
“他們也是。不過我剛剛想到的是我們公司，但是管他的，我們繼續討論。另外一個基本事實是，任何一個組織都是由一群人所組成的，否則就不能稱之為組織了。”
“對。”劉梧說，“但是，我不明白像這樣的討論有什麼用處。我可以列出很多關於組織的正確敘述。”
“沒錯，你或許可以這麼做，但是看看我們已經得出的結論。
假如任何組織都有它最初創辦的目的，而且任何組織都是由一群人所組成的，那麼我們可以推論，必須綜合眾人的努力來達到組織的目的。”
“這麼說有幾分道理。”劉梧說，“否則我們就不需要創辦組織了，單靠個人的努力就足夠了。然後呢?”
我繼續說：“假如我們需要綜合眾人之力，那麼任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大部分要視其他人的表現而定。”
“對，這點很明顯。”然後他苦笑了一下，“對每個人而言都很明顯，但是我們的衡量系統除外。”
儘管我完全認同他的意見，我還是不理會他的最後一句評論。“假如需要綜合眾人之力，而且一個環的貢獻要仰賴其他環的表現，我們就不能忽視一個事實，組織不只是把一連串的環堆在一起，而且應該把組織看成一個環鏈(chain)。”
“或至少是個網。”
“對，但是你看，我們可以把每個網看成是由多條各自獨立的環鏈組成。組織愈複雜，也就是各個環之問的相互依存度愈高，各自獨立的環鏈數目就愈少。”
劉梧不想在這上面花太多時間。“你說是，就是吧。但是這點不那麼重要，重要的是，你剛剛證明了我們應該把組織看成是環鏈。我可以從這裡引申，既然環鏈的強度是由最弱的一環來決定，那麼改善組織的第一步，就要從最弱的一環開始做起。”
我糾正他：“或是最弱的那幾個環開始做起。別忘了，組織可能是由好幾個各自獨立的環鏈所組成。”
他很不耐煩的表示同意：“對。但是正如你剛才所說，在複雜的組織裡，各自獨立的環鏈不會太多。好吧，羅哥，你想拿衡量指標怎麼辦?”
“衡量指標?”我驚訝的說，“你怎麼會突然提到衡量指標?”
“我們昨天不是都同意，錯誤的衡量指標是事業部最大的制約因素嗎?”
唐納凡說得對，劉梧對衡量指標簡直有一種偏執。“衡量指標絕對是個大問題，但是我還不認為它是制約因素。”我小心翼翼的說。
“這樣嗎?”劉梧大吃一驚。
我肯定的說：“對。我們大部分的產品都已經落後於競爭者了，這難道不算大問題嗎?工程部門把計劃永遠不可能準時完成看成是天經地義的事情，這種態度難道不是更嚴重的問題嗎?而行銷部門又怎麼說呢，你看到了任何一份足以扭轉乾坤的行銷計劃嗎?”
“沒有。”他笑著說，“事實上，我所看過的所有長期計劃，都是一派胡言。”
我滔滔不絕，今天和我談問題，簡直就像打開了水壩的閘門一樣。“等一等，劉梧，我還沒說完。總公司到處瀰漫的心態，又要怎麼說呢，就是各人自掃門前雪的心態。你有沒有發現，每次我們問到不太妙的狀況時，每個人幾乎都立刻責怪別人?”
“怎麼會沒有注意到，羅哥，我明白你的意思。到處都是嚴重的問題，我們的事業部似乎充斥著一堆制約因素，而不是隻有幾個制約因素。”
“我還是認為只有少數幾個制約因素。劉梧，你難道不明白，我們提到的每件事情之間都有緊密的關聯嗎?缺乏合理的長遠策略、衡量指標有問題、產品設計落後、生產時間過長、推卸責任的心態、冷漠，所有這些都彼此相關。我們必須從核心問題著手，找出所有問題的根源，找出制約因素的真正意義就在這個地方。
重要的不是把害處依照嚴重性一一列出來，而是要找出所有問題的根源。”
“我們該怎麼做呢?我們要怎麼樣找出事業部的制約因素呢?”
我說：“我不曉得，但是如果我們在工廠辦得到，我們在事業部一定也辦得到。”
他思索了一會兒，然後說：“我不這麼認為。我們在這裡很幸運，面對的是實物上的制約因素，是生產瓶頸，情況很簡單。
但是到了事業部，我們必須面對的是衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。”
我不贊成他的話：“我不覺得有什麼不同。我們在工廠裡也需要面對你說的這些問題。想想看，即使在工廠裡，制約因素從來都不是機器。對，我們到現在還是稱鍋爐和NCX—10 為瓶頸，但是假如它們真的是瓶頸的話，我們怎麼可能使它們的生產量倍增呢?我們怎麼可能在不投資擴充產能的情況下，就提高了有效產出呢?”
“但是我們幾乎改變了這兩個設備所有相關的作業方式。”
我說：“我就是這個意思。我們改變了哪些作業方式呢?”
我學他說話的腔調，“衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。劉梧，你不明白嗎?即使在工廠裡，真正的制約因素都不是機器，而是政策。”
“對，我明白，但是還是不太一樣。”他固執的說。
“有什麼不一樣?舉個例子。”
“羅哥，你一直把我逼到死角，又有什麼用呢?你難道看不出其中一定有很大的差別嗎?假如沒有的話，究竟什麼是事業部制約因素的本質，我們怎麼會毫無頭緒呢?”
他的話使我啞口無言。“對不起，你說得對。你知道嗎，也許我們真的很幸運。實物的制約因素幫助我們把注意力集中在真正的政策制約因素上。事業部的情況就完全不同了。在那裡，我們有多餘的產能，我們有多餘的工程資源，卻完全被浪費掉了，而且我相信市場需求一定也很充分。我們只是不曉得該如何整合我們的行動，好好利用所有的資源。”
平靜下來以後，劉梧說：“這就把我們帶到真正的問題上了，我們該如何找出系統的制約因素?我們要如何針對最嚴重的錯誤政策開刀?或是用你的話來說，我們該如何找出核心問題，也就是找出帶來所有惡果的唯一根源呢?”
我同意：“沒錯，就是這個問題。”
我看著白板，補充了一句：“這裡寫的東西還是有效。第一步是找出系統的制約因素。我們現在所瞭解的是，我們也必須曉得找尋制約因素的技巧。就是這個，我們找到了。”
我興奮的站了起來。“要回答鍾納問的問題，這就是答案。
我現在就要打電話給他。你可以想像我的第一句話就是：鍾納，我想請你教我找出核心問題的方法。”
我正準備轉身離開，劉梧說：“羅哥，我恐怕你還是高興得太早了一點。”（待續）
（作者：高德拉克）