'葉國富，別神話COSTCO'

2017年，超市老萬寫了一篇COSTCO的文章，談到名創優品的創始人葉國富曾說過：Costco只是沒有來到中國（大陸），如果它來了，中國現在的零售業全部都會死光。

2019年8月27日，COSTCO在上海開出中國大陸首店，開業出現史無前例的人潮。人多到什麼程度？上午開業，下午臨時停業；直至8月27日晚間，因Costco門店消費者過載導致附近交通癱瘓的問題仍未解決。8月28日，監管部門要求人數控制在2000人以內。

2019年8月27日晚，葉國富深夜發文【致敬COSTCO】，因為Costco開業大賣。難道未來中國（商超）零售業真的會被Costco幹趴下！

一、Costco有多好？

Costco有多好？用招商證券的財報數據來說話。

1、美國最大的會員制倉儲式量販店，美國第二大零售商，全球第七大零售商。

2、Costco全球會員數量9430萬人，Sam’s Club全球會員數量5000萬人。

3、Costco坪效14000美元/平方米，Sam’s Club坪效8000美元/平方米。

4、Costco 一直在擴店，截至 2018 年共有 762 個店。Sam’s Club2018年首次出現下滑，批量關店63個，截至 2018 年共有 597個店。

5、根據Costco最新公告，Costco 的周均坪效大約在 270 美元，遙遙領先於沃爾瑪和家樂福的 100 美元的周均坪效。

6、2018年Costco每平方英尺產出毛利169美元，沃爾瑪只有109美元；而且Costco庫存比沃爾瑪低21%。

很明顯的結論：會員制倉儲式量販店，Costco比同行Sam’s Club做的更好；倉儲式量販店與大賣場對比，綜合效率Costco也是力壓沃爾瑪。

全球膜拜Costco，是有相當道理的，股市已經證明。

Costco進入中國，未必值得膜拜，將來股市也會證明。

二、好貨未必賣得動

葉國富致敬COSTCO，核心觀點是：Costco火爆的背後其實是商品，高性價比且差異化的商品是關鍵！這值得熱衷於流量與模式的中國商界反思！

關於商品，一個是高性價比，一個是差異化。筆者所認識的商超領域的操盤手，哪個不是這麼去做的？這些都是標配動作，當然會有高低好壞之分。

葉國富特別推崇COSTCO的“不買就吃虧”的極致體驗。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產品的性價比，給消費“不買就吃虧”的極致體驗。

筆者舉一個反例，COSTCO天貓旗艦店的總銷量並不好。這個天貓總銷量的定義，不知是歷史總銷量，還是一年的總銷量？總之，統計結果不理想。總銷量沒有到十萬，總銷售額預計1000多萬。這可是面向全國消費者，以COSTCO旗艦店上百款商品，一年至少也得上億級別的銷售規模。

請葉國富回答一個思考題：為什麼COSTCO的高性價比商品在天貓上賣得並不好？

筆者希望大家要了解一個事實，高性價比商品也經常賣不動，這樣的零售案例很多。

三、性價比與毛利率

COSTCO的平均毛利率只有11%，加上會員費收入2%，近幾年整體收入佔比長期在13%~14%之間。國內大賣場的平均毛利率在20%~25%區間比較多。

高性價比，很多人以毛利率來判斷，顯然COSTCO更有高性價比。

但是有人不服，段永平先生講過一個經典的話：“性價比“實際上就是性能不夠好的藉口！

舉個例子：一瓶醬油，一個品牌25%的毛利率，一個品牌35%的毛利率；不能說低毛利率商品的性價比更高。

Costco一直在努力傳播一個信息：所有商品只賺取1-14%的毛利，如果要超過14%，必須上報給董事長簽字審批。其意思是低毛利率等同於高性價比。

Costco與段永平，誰對誰錯？

四、同質化競爭戰略

Costco沒有錯，在同質化競爭下，低毛利率等同於高性價比。

每一個細分品類，只選擇幾個供應商，獲得 “專供商品“，而且是最低價。比如：新秀麗拉桿箱。

如果供應商不願意提供“專供商品“，Costco會採用兩大方法：其一扶持競爭對手，其二自己做自有品牌。比如：Kirkland科克蘭提供包括休閒食品(果乾、堅果)，保健補劑，麵包，冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品、電池，以及汽油等品類。

以Costco目前的體量與知名度，連部分奢侈品都可以搞定，比如：愛馬仕。

Costco的高明之處，是在同質化競爭戰略下尋找差異化，比如：包裝的差異化、款型的差異化、品牌的差異化、時間的差異化等等。

同質化給消費者看，方便比價，讓消費者明白COSTCO真的實惠。

差異化給供應商看，讓部分一流的品牌商願意提供“專供特價商品“。

Costco，同質化競爭戰略運用的頂級高手。

五、差異化與價值戰

筆者粗淺的把零售業的競爭劃分為三個階段：

初級階段：價格戰。

中級階段：性價比戰。

高級階段：價值戰。

段永平先生談的“性價比“是性能不夠好的藉口！其本意可能是：採用真正的差異化競爭戰略，多打價值戰。

Costco，還處於中級階段，採用同質化競爭戰略打性價比戰。

中國正進入新零售時代，以盒馬為代表的一些企業，正在努力探索高級階段的價值戰。

價值戰對於消費者，會給消費者提供更好的商品與服務。

價值戰對於零售企業，會有更好的毛利率，比如綜合毛利率30%。

價值戰對於上下游企業，會有更好的利益分配，包括員工收入與納稅。

價值戰會積極帶動中國的生產製造與農業種植，真正的實施供給側改革。

很多人崇拜外國的Costco，鄙視中國的新零售運動，那是眼界問題。葉國富當然不會承認，因為他的名創優品做的很好；就像一個武功很好，但武學境界一般的人。

六、中國新零售運動

中國新零售運動三年以來，國內同行吐槽的多，因為沒有人把新零售系統的講清楚。有可能不想講清楚，有可能目前真的講不清楚。

雲陽子認為，各位可以通俗的把新零售定義為：所有零售都需要重新做一遍。

重新做一遍，存量改造，或增量創新；

重新做一遍，逐步改良，或徹底革命。

對於企業，都是面臨著重大戰略選擇，機會與危機同在。

朋友籌建新零售研究中心時說了一句話：新零售運動，肯定會讓中國零售在世界揚名。

其一、新零售理論即將突破。據筆者所知，零售理論體系從來沒有真正的建立好。

其二、新零售實踐影響全球。除了盒馬，還有更多的中國零售企業，包括品牌商。

Costco在中國，不是新零售，而是傳統零售的傑出代表，當然也有值得學習的地方。

七、Costco的護城河

Costco模式的設計邏輯，核心是三點：最低價、低成本與高工資。

1、運營低成本：

Costco運營成本長期在10%左右，沃爾瑪運營成本長期在20%左右。

思考一個問題，為什麼相差這麼多呢？

Costco大部分是買地，租金成本低；Costco店倉合一，大包裝陳列，SKU少，作業成本低；Costco的商品週轉率快，商品損耗低。Costco不靠廣告靠口碑，宣傳費用極少。

即使如此，兩者運營成本也不可能相差1倍。

最大的原因只有一個，就是會員制。

會員制可以讓運營成本大幅下降，前提是銷售額必須翻倍增加。從結果數據看，Costco的坪效是沃爾瑪的2.7倍。

商業模式決定成本，會員制倉儲式量販店比大型綜合超市，運營成本低很多。

2、商品最低價：

銷售額翻倍的前提是物美價廉的商品，Costco更勝一籌的絕招就是最低價策略。

Costco的使命，是把好商品以最低的價格提供給客戶。所以制定了兩個鐵律：

第一、面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。第二，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。

商品最低價，有一個注意事項：只能做精選商品，不可能做所有商品。

不超過14%毛利率，還有利潤，是精心設計過的。

設計的結果是，必須跨品類經營，全方位服務會員。

3、員工高工資：

運營低成本，不是建立在員工低工資上，而是給員工高工資，這是Costco的經營哲學：人即資產。

沃爾瑪(WMT)最低工資每小時11美元，Costco最低工資每小時15美元。

據華爾街日報報道，Costco的中位數工人在2018年支付了38,810美元。這遠遠超過沃爾瑪員工平均支付的19,177美元和亞馬遜工人平均工資28,446美元。

“兩低一高“：商品最低價、運營低成本與員工高工資，Costco的護城河。

八、Costco在中國

這幾天有好幾個記者採訪，都問到一個問題，為什麼中國企業不學COSTCO？

因為COSTCO實在太難學了，當時中國企業都在做大賣場（大型綜合超市），因為與商業地產關係大，能享受到地產紅利。

國內有2家會員制倉儲式量販店，一個叫麥德龍，一個是Sam’s Club山姆。

1996年8月，沃爾瑪旗下山姆中國首店在深圳開業，目前在中國有26家門店.

1996年10月，德國最大零售商麥德龍進駐上海, 目前在中國58個城市有95家門店。

山姆23年才開了26家門店，麥德龍正在談出售退出中國，倉儲式量販店並不好做。

但電商企業倒是喜歡學習COSTCO模式，最有名的是小米的雷軍和拼多多的黃崢。

雷軍強調極致性價比，黃崢強調最低價。

COSTCO進入中國，護城河還能不能建立起來？筆者認為非常難。

商品最低價，會導致更多的“二選一“”三選一“，電商與實體零售的競爭完全一體化，COSTCO做不到全品類的最低價。

不過定位中高消費群體的對手並不多，COSTCO在中國還是有很大機會的。但是需要優化商業模式設計，而且發展速度要快。否則，COSTCO在中國就是小打小鬧。

一個店開業火爆的一塌糊塗，難以控制，那就是虛熱而已，切莫神話。中國正在進入新零售時代，所有的零售都需要重新做一遍，COSTCO進入中國，也是如此。