'Costco上海店被擠爆！究竟是什麼讓Costco利潤如此之高？'
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
Costco上海店
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
Costco上海店
Costco不僅在中國，在美國也是十分火爆，Costco早已成為零售產業的巨頭公司。在實體零售業被亞馬遜、易貝等電商強力衝擊的今天，究竟是什麼讓Costco仍可保持其利潤呢？他山石專家、Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在接受CFO雜誌採訪時，道出了其中的祕密。
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
Costco上海店
Costco不僅在中國，在美國也是十分火爆，Costco早已成為零售產業的巨頭公司。在實體零售業被亞馬遜、易貝等電商強力衝擊的今天，究竟是什麼讓Costco仍可保持其利潤呢？他山石專家、Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在接受CFO雜誌採訪時，道出了其中的祕密。
理查德·加蘭蒂
理查德·加蘭蒂於1984年加入Costco，並在1993年起擔任Costco的執行副總裁和首席財務官至今，同時還擔任舊金山聯邦儲備銀行董事成員、西雅圖藝術與科學學院董事成員以及華盛頓大學福斯特商學院董事成員。理查德·加蘭蒂擁有賓夕法尼亞大學沃頓商學院經濟學學士學位，斯坦福大學工商管理碩士學位。
Costco 成立於1976年，全職僱員超過15萬人，2015年Costco成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商，2016年成為美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，《財富》雜誌全球最受讚賞50家全明星公司名單，排名第16位，目前還在專業零售商門類中居於榜首位置。在亞馬遜等線上零售商風頭正勁的時代，Costco通過打造極強的會員制帶動實體店鋪銷售，被譽為“網絡絕緣體”。
理查德·加蘭蒂在採訪中表示Costco其實也在思考其互聯網時代的戰略佈局，在不斷改善其店內體驗的同時擴大在線業務。
Costco的兩大殺手鐗
Costco在上海的火爆，引發了業內對其零售模式的討論。Costco有兩大殺手鐗：一是精準的目標客群，二是付費會員制。
精準的目標客群：中產階級是Costco的目標客戶群體。Costco的理念是為這類客戶群體提供物美價廉的產品。簡單來說就是通過價格這一永恆驅動力，來撬動與之匹配最具消費潛力的中產階級，並激發其購物慾望，優化購物體驗。從而培養他們高頻次、高復購率的購買習慣。這類客戶群體不僅能為Costco創造出遠遠高於同業的消費次數和金額，同時也使它處於細分市場中，避免與那些面向所有消費群體的競爭對手進行正面競爭。這樣使Costco擁有巨大的競爭優勢，並且能夠保持較高的獲利。
付費會員制：想要在Costco消費，需要先稱為其會員，付費會員制能夠較好地鎖定消費者的忠誠度。作為會員制形態，Costco實際上並不靠商品盈利，利潤來源主要是會員費，如果會員續費率降低對Costco是很大的打擊。因此，Costco只能不斷優化商品和服務，為原有會員提供更好的服務，並觸達更多潛在目標客群。
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
Costco上海店
Costco不僅在中國，在美國也是十分火爆，Costco早已成為零售產業的巨頭公司。在實體零售業被亞馬遜、易貝等電商強力衝擊的今天，究竟是什麼讓Costco仍可保持其利潤呢？他山石專家、Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在接受CFO雜誌採訪時，道出了其中的祕密。
理查德·加蘭蒂
理查德·加蘭蒂於1984年加入Costco，並在1993年起擔任Costco的執行副總裁和首席財務官至今，同時還擔任舊金山聯邦儲備銀行董事成員、西雅圖藝術與科學學院董事成員以及華盛頓大學福斯特商學院董事成員。理查德·加蘭蒂擁有賓夕法尼亞大學沃頓商學院經濟學學士學位，斯坦福大學工商管理碩士學位。
Costco 成立於1976年，全職僱員超過15萬人，2015年Costco成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商，2016年成為美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，《財富》雜誌全球最受讚賞50家全明星公司名單，排名第16位，目前還在專業零售商門類中居於榜首位置。在亞馬遜等線上零售商風頭正勁的時代，Costco通過打造極強的會員制帶動實體店鋪銷售，被譽為“網絡絕緣體”。
理查德·加蘭蒂在採訪中表示Costco其實也在思考其互聯網時代的戰略佈局，在不斷改善其店內體驗的同時擴大在線業務。
Costco的兩大殺手鐗
Costco在上海的火爆，引發了業內對其零售模式的討論。Costco有兩大殺手鐗：一是精準的目標客群，二是付費會員制。
精準的目標客群：中產階級是Costco的目標客戶群體。Costco的理念是為這類客戶群體提供物美價廉的產品。簡單來說就是通過價格這一永恆驅動力，來撬動與之匹配最具消費潛力的中產階級，並激發其購物慾望，優化購物體驗。從而培養他們高頻次、高復購率的購買習慣。這類客戶群體不僅能為Costco創造出遠遠高於同業的消費次數和金額，同時也使它處於細分市場中，避免與那些面向所有消費群體的競爭對手進行正面競爭。這樣使Costco擁有巨大的競爭優勢，並且能夠保持較高的獲利。
付費會員制：想要在Costco消費，需要先稱為其會員，付費會員制能夠較好地鎖定消費者的忠誠度。作為會員制形態，Costco實際上並不靠商品盈利，利潤來源主要是會員費，如果會員續費率降低對Costco是很大的打擊。因此，Costco只能不斷優化商品和服務，為原有會員提供更好的服務，並觸達更多潛在目標客群。
Costco會員卡
經濟寒冬下，Costco保持銷量增長的祕訣
雖然2008年金融危機爆發，但Costco卻在經濟衰退期間逆風而上，2015年銷售額增長7%，增速遠超沃爾瑪。
Costco首席財務官加蘭蒂表示，在經濟衰退期間，Costco面臨兩個問題。第一，客戶是否還願意花錢購物？第二，他們還願意花時間來Costco嗎？要知道Costco通常設在距離當地超市、折扣店或藥店較遠的地方。事實上，在2008年金融危機爆發的兩年後，人們購物的頻率反倒急劇增加。人們的支出減少了嗎？減少了。珠寶、家居用品和大件自由支配物品等類別的購買率最低嗎？絕對如此。但無論整體市場的銷量下降了多少，Costco的銷量減少程度都低於傳統零售商的水平。當商場服裝店的銷售額下降了10％，20％和30％，Costco只下降了5％；當珠寶連鎖店的銷售額下跌20％，30％或40％，Costco只下跌了10％或15％。
Costco有兩條硬性規定，這兩條規定使高質量的產品賣得更便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14％。第二，面對外部供應商，如果獲知某家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
8月27日，美國著名連鎖會員制超市巨頭Costco在中國的首家門店，即上海閔行店正式營業。雖然正式開業時間是工作日，但門店內外已經人山人海，出現搶購風潮。當天上午，Costco每層可容納1000多輛車的4層停車場已全部停滿，門口還擺上了“停車需要3小時、排隊買單需要2小時”的牌子。開業第一天由於客流量過大，下午Costco宣佈暫停營業。
Costco上海店
Costco不僅在中國，在美國也是十分火爆，Costco早已成為零售產業的巨頭公司。在實體零售業被亞馬遜、易貝等電商強力衝擊的今天，究竟是什麼讓Costco仍可保持其利潤呢？他山石專家、Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在接受CFO雜誌採訪時，道出了其中的祕密。
理查德·加蘭蒂
理查德·加蘭蒂於1984年加入Costco，並在1993年起擔任Costco的執行副總裁和首席財務官至今，同時還擔任舊金山聯邦儲備銀行董事成員、西雅圖藝術與科學學院董事成員以及華盛頓大學福斯特商學院董事成員。理查德·加蘭蒂擁有賓夕法尼亞大學沃頓商學院經濟學學士學位，斯坦福大學工商管理碩士學位。
Costco 成立於1976年，全職僱員超過15萬人，2015年Costco成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商，2016年成為美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，《財富》雜誌全球最受讚賞50家全明星公司名單，排名第16位，目前還在專業零售商門類中居於榜首位置。在亞馬遜等線上零售商風頭正勁的時代，Costco通過打造極強的會員制帶動實體店鋪銷售，被譽為“網絡絕緣體”。
理查德·加蘭蒂在採訪中表示Costco其實也在思考其互聯網時代的戰略佈局，在不斷改善其店內體驗的同時擴大在線業務。
Costco的兩大殺手鐗
Costco在上海的火爆，引發了業內對其零售模式的討論。Costco有兩大殺手鐗：一是精準的目標客群，二是付費會員制。
精準的目標客群：中產階級是Costco的目標客戶群體。Costco的理念是為這類客戶群體提供物美價廉的產品。簡單來說就是通過價格這一永恆驅動力，來撬動與之匹配最具消費潛力的中產階級，並激發其購物慾望，優化購物體驗。從而培養他們高頻次、高復購率的購買習慣。這類客戶群體不僅能為Costco創造出遠遠高於同業的消費次數和金額，同時也使它處於細分市場中，避免與那些面向所有消費群體的競爭對手進行正面競爭。這樣使Costco擁有巨大的競爭優勢，並且能夠保持較高的獲利。
付費會員制：想要在Costco消費，需要先稱為其會員，付費會員制能夠較好地鎖定消費者的忠誠度。作為會員制形態，Costco實際上並不靠商品盈利，利潤來源主要是會員費，如果會員續費率降低對Costco是很大的打擊。因此，Costco只能不斷優化商品和服務，為原有會員提供更好的服務，並觸達更多潛在目標客群。
Costco會員卡
經濟寒冬下，Costco保持銷量增長的祕訣
雖然2008年金融危機爆發，但Costco卻在經濟衰退期間逆風而上，2015年銷售額增長7%，增速遠超沃爾瑪。
Costco首席財務官加蘭蒂表示，在經濟衰退期間，Costco面臨兩個問題。第一，客戶是否還願意花錢購物？第二，他們還願意花時間來Costco嗎？要知道Costco通常設在距離當地超市、折扣店或藥店較遠的地方。事實上，在2008年金融危機爆發的兩年後，人們購物的頻率反倒急劇增加。人們的支出減少了嗎？減少了。珠寶、家居用品和大件自由支配物品等類別的購買率最低嗎？絕對如此。但無論整體市場的銷量下降了多少，Costco的銷量減少程度都低於傳統零售商的水平。當商場服裝店的銷售額下降了10％，20％和30％，Costco只下降了5％；當珠寶連鎖店的銷售額下跌20％，30％或40％，Costco只下跌了10％或15％。
Costco有兩條硬性規定，這兩條規定使高質量的產品賣得更便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14％。第二，面對外部供應商，如果獲知某家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
這兩條嚴格地執行下來，造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7％，一般超市的毛利率會在15％-25％，而消費者對於這樣的低價是喜聞樂見的。Costco的SKU（庫存量的單位）低到嚇人，只有4000不到SKU，這就意味著，每個小的細分商品種類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco只會上架他們認為有“爆款”潛質的商品。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存週期只有29.5天，低於沃爾瑪的42天。庫存週期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度上下降了。
商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分，Costco更大的利潤來源是會員年費。2014年全年，商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤，會員費則達到了24億美元。這樣的利潤結構，穩定的會員收入也幫助Costco對衝了整體經濟衰退帶來的波動。