'望嶽談｜從濰柴到重汽，譚旭光的藥方為什麼備受關注'
最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
"最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
7月9日，山東省委機關報大眾日報一版發表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。
7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調研。
7月14日，大眾日報頭版頭條發表《加強黨的領導創新體制機制激發動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調圍繞推動國企改革、做好“六穩”工作，推動國有企業高質量發展。
濰柴、重汽、譚旭光，三個“網紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背後是一段充滿傳奇色彩的故事。
"最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
7月9日，山東省委機關報大眾日報一版發表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。
7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調研。
7月14日，大眾日報頭版頭條發表《加強黨的領導創新體制機制激發動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調圍繞推動國企改革、做好“六穩”工作，推動國有企業高質量發展。
濰柴、重汽、譚旭光，三個“網紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背後是一段充滿傳奇色彩的故事。
●前生今世
中國重汽與濰柴曾經有20多年的隸屬關係。
中國重型汽車集團有限公司的前身，是濟南汽車製造總廠，始建於1956年，是我國重型汽車工業的搖籃，1960年生產製造了中國第一輛重型汽車——黃河牌八噸載貨汽車。
濰柴動力股份有限公司由原濰坊柴油機廠聯合境內外投資者發起設立。原濰坊柴油機廠創建於1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，新中國成立後改行生產柴油發動機。
1983 年，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴、杭發等近20家企業被納入，濰柴和重汽第一次由分到合。這一年，國務院引進奧地利斯太爾重型卡車技術，將發動機定點在濰柴、杭發生產。1989年，中國重型汽車工業聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴也是中國重汽的子公司。
1977年12月22日，不滿17歲的譚旭光進入濰柴工作。
上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴相繼陷入困境，資不抵債。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，身兼中國重汽副總經理，試圖挽救瀕臨破產的濰柴。
歷經磕磕絆絆，2006年3月20日，山東省國資委決定，中國重汽持有濰柴的全部產權一次劃歸山東省國資委所有，中國重汽與濰柴從此分家。
但是譚旭光和濰柴都與中國重汽的緣分未盡。
2018年9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣佈——任命譚旭光為中國重汽集團黨委書記、董事長。
"最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
7月9日，山東省委機關報大眾日報一版發表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。
7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調研。
7月14日，大眾日報頭版頭條發表《加強黨的領導創新體制機制激發動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調圍繞推動國企改革、做好“六穩”工作，推動國有企業高質量發展。
濰柴、重汽、譚旭光，三個“網紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背後是一段充滿傳奇色彩的故事。
●前生今世
中國重汽與濰柴曾經有20多年的隸屬關係。
中國重型汽車集團有限公司的前身，是濟南汽車製造總廠，始建於1956年，是我國重型汽車工業的搖籃，1960年生產製造了中國第一輛重型汽車——黃河牌八噸載貨汽車。
濰柴動力股份有限公司由原濰坊柴油機廠聯合境內外投資者發起設立。原濰坊柴油機廠創建於1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，新中國成立後改行生產柴油發動機。
1983 年，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴、杭發等近20家企業被納入，濰柴和重汽第一次由分到合。這一年，國務院引進奧地利斯太爾重型卡車技術，將發動機定點在濰柴、杭發生產。1989年，中國重型汽車工業聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴也是中國重汽的子公司。
1977年12月22日，不滿17歲的譚旭光進入濰柴工作。
上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴相繼陷入困境，資不抵債。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，身兼中國重汽副總經理，試圖挽救瀕臨破產的濰柴。
歷經磕磕絆絆，2006年3月20日，山東省國資委決定，中國重汽持有濰柴的全部產權一次劃歸山東省國資委所有，中國重汽與濰柴從此分家。
但是譚旭光和濰柴都與中國重汽的緣分未盡。
2018年9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣佈——任命譚旭光為中國重汽集團黨委書記、董事長。
●重組之路
“我到中國重汽來，不用有什麼創新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”今年1月24日，中國重汽集團召開職工代表大會，黨委書記、董事長譚旭光如是道。
其實，早在2018年12月18日中國重汽集團2019年商務大會上，譚旭光講話早已經開宗明義：“濰柴是怎麼管？重汽是怎麼管？我就是要把濰柴的管理理念拿到重汽。”
中國重汽與濰柴從拆分至今，10多年風雨征程，中國重汽與濰柴集團（後劃歸山東重工集團旗下）均已做大做強，躋身中國商用車行業第一梯隊，二者為啥又要走在一起？
重組重汽，是山東審時度勢做出的戰略決斷。
重組，一是外邊的“狼來了”。按照計劃，中國計劃五年分三步放開汽車行業外資股比限制，2018年取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年取消商用車外資股比限制，2022年取消乘用車外資股比限制和合資企業不超過兩家的限制。在這種情況下，譚旭光說“狼真的來了”，濰柴和重汽分立不利於參與全球競爭，抱團重組，更有利於打天下。
重組，二是國企改革勢在必行。譚旭光說：“抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽後，收到上百封群眾來信，不管問題是否屬實，我也總結看了看，主要反映我們在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。這些‘殘’和‘缺’，已經成為困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。”
"最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
7月9日，山東省委機關報大眾日報一版發表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。
7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調研。
7月14日，大眾日報頭版頭條發表《加強黨的領導創新體制機制激發動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調圍繞推動國企改革、做好“六穩”工作，推動國有企業高質量發展。
濰柴、重汽、譚旭光，三個“網紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背後是一段充滿傳奇色彩的故事。
●前生今世
中國重汽與濰柴曾經有20多年的隸屬關係。
中國重型汽車集團有限公司的前身，是濟南汽車製造總廠，始建於1956年，是我國重型汽車工業的搖籃，1960年生產製造了中國第一輛重型汽車——黃河牌八噸載貨汽車。
濰柴動力股份有限公司由原濰坊柴油機廠聯合境內外投資者發起設立。原濰坊柴油機廠創建於1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，新中國成立後改行生產柴油發動機。
1983 年，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴、杭發等近20家企業被納入，濰柴和重汽第一次由分到合。這一年，國務院引進奧地利斯太爾重型卡車技術，將發動機定點在濰柴、杭發生產。1989年，中國重型汽車工業聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴也是中國重汽的子公司。
1977年12月22日，不滿17歲的譚旭光進入濰柴工作。
上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴相繼陷入困境，資不抵債。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，身兼中國重汽副總經理，試圖挽救瀕臨破產的濰柴。
歷經磕磕絆絆，2006年3月20日，山東省國資委決定，中國重汽持有濰柴的全部產權一次劃歸山東省國資委所有，中國重汽與濰柴從此分家。
但是譚旭光和濰柴都與中國重汽的緣分未盡。
2018年9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣佈——任命譚旭光為中國重汽集團黨委書記、董事長。
●重組之路
“我到中國重汽來，不用有什麼創新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”今年1月24日，中國重汽集團召開職工代表大會，黨委書記、董事長譚旭光如是道。
其實，早在2018年12月18日中國重汽集團2019年商務大會上，譚旭光講話早已經開宗明義：“濰柴是怎麼管？重汽是怎麼管？我就是要把濰柴的管理理念拿到重汽。”
中國重汽與濰柴從拆分至今，10多年風雨征程，中國重汽與濰柴集團（後劃歸山東重工集團旗下）均已做大做強，躋身中國商用車行業第一梯隊，二者為啥又要走在一起？
重組重汽，是山東審時度勢做出的戰略決斷。
重組，一是外邊的“狼來了”。按照計劃，中國計劃五年分三步放開汽車行業外資股比限制，2018年取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年取消商用車外資股比限制，2022年取消乘用車外資股比限制和合資企業不超過兩家的限制。在這種情況下，譚旭光說“狼真的來了”，濰柴和重汽分立不利於參與全球競爭，抱團重組，更有利於打天下。
重組，二是國企改革勢在必行。譚旭光說：“抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽後，收到上百封群眾來信，不管問題是否屬實，我也總結看了看，主要反映我們在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。這些‘殘’和‘缺’，已經成為困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。”
●開出藥方
把濰柴的藥方拿過來，用到重汽，是否是一味方子包治百病？
面對這些質疑，譚旭光似乎很自信。重汽和濰柴原本就是一家，從水中來，知水之味，明水之深。
譚旭光的自信，關鍵還是因為他自信有一味良藥，能破解傳統體制導致的“國企病”。譚旭光說：“優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律，任何企業都無法逃避。”
據大眾日報·新銳大眾記者粗略採訪觀察發現：
藥方之一：市場是方向。“我們不是政府，我們是市場。”“我不是你們的老闆，我們共同的老闆是客戶，是客戶買不買我們的產品。”“什麼叫市場？市場就是戰場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從。”
藥方之二：解決主業不突出的問題。強化重汽產品規劃部門，剝離“房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能”，輕鬆上陣，心無旁騖攻主業。
藥方之三：建立科學的考核評價制度，讓能者上庸者下。重汽的“員工收入偏低”是當前影響重汽集團幹部、技術、營銷全員積極性的最大問題，要打破員工晉升論資排輩問題，“國企改革，就是要解決幹部能上能下、職工能進能出、收入能高能低”，“不怕給幹部職工高工資，就怕收入高了不能創造高價值”。“業績導向……幹好的，給錢、給股份、給票子、給帽子。解決“人員過多、人浮於事”的問題，外包人員立即歸零。
藥方之四：建立科學的有針對性的職業發展通道，進入管理層要有門檻。“所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位。” “技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。”“領導幹部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關係就當管理幹部”，幹部職數、職位設置不能過多。
藥方之五：聚焦“核心競爭力”，實現技術全球領先。“一定要擁有最具世界競爭力的動力總成”“，要打造世界一流技術水平，牢牢抓住核心技術，堅持創新驅動，提高質量管控能力，降低採購成本，“打造“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體的創新體系”。
藥方之六：堅持對外開放，放眼全球。“必須實現開放合作走出去，整合全球資源為我所用”，加強與全球著名的企業和科研機構合作，大膽開拓國外市場。
"最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網紅”“熱詞”。
7月9日，山東省委機關報大眾日報一版發表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。
7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調研。
7月14日，大眾日報頭版頭條發表《加強黨的領導創新體制機制激發動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調圍繞推動國企改革、做好“六穩”工作，推動國有企業高質量發展。
濰柴、重汽、譚旭光，三個“網紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背後是一段充滿傳奇色彩的故事。
●前生今世
中國重汽與濰柴曾經有20多年的隸屬關係。
中國重型汽車集團有限公司的前身，是濟南汽車製造總廠，始建於1956年，是我國重型汽車工業的搖籃，1960年生產製造了中國第一輛重型汽車——黃河牌八噸載貨汽車。
濰柴動力股份有限公司由原濰坊柴油機廠聯合境內外投資者發起設立。原濰坊柴油機廠創建於1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，新中國成立後改行生產柴油發動機。
1983 年，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴、杭發等近20家企業被納入，濰柴和重汽第一次由分到合。這一年，國務院引進奧地利斯太爾重型卡車技術，將發動機定點在濰柴、杭發生產。1989年，中國重型汽車工業聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴也是中國重汽的子公司。
1977年12月22日，不滿17歲的譚旭光進入濰柴工作。
上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴相繼陷入困境，資不抵債。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，身兼中國重汽副總經理，試圖挽救瀕臨破產的濰柴。
歷經磕磕絆絆，2006年3月20日，山東省國資委決定，中國重汽持有濰柴的全部產權一次劃歸山東省國資委所有，中國重汽與濰柴從此分家。
但是譚旭光和濰柴都與中國重汽的緣分未盡。
2018年9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣佈——任命譚旭光為中國重汽集團黨委書記、董事長。
●重組之路
“我到中國重汽來，不用有什麼創新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”今年1月24日，中國重汽集團召開職工代表大會，黨委書記、董事長譚旭光如是道。
其實，早在2018年12月18日中國重汽集團2019年商務大會上，譚旭光講話早已經開宗明義：“濰柴是怎麼管？重汽是怎麼管？我就是要把濰柴的管理理念拿到重汽。”
中國重汽與濰柴從拆分至今，10多年風雨征程，中國重汽與濰柴集團（後劃歸山東重工集團旗下）均已做大做強，躋身中國商用車行業第一梯隊，二者為啥又要走在一起？
重組重汽，是山東審時度勢做出的戰略決斷。
重組，一是外邊的“狼來了”。按照計劃，中國計劃五年分三步放開汽車行業外資股比限制，2018年取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年取消商用車外資股比限制，2022年取消乘用車外資股比限制和合資企業不超過兩家的限制。在這種情況下，譚旭光說“狼真的來了”，濰柴和重汽分立不利於參與全球競爭，抱團重組，更有利於打天下。
重組，二是國企改革勢在必行。譚旭光說：“抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽後，收到上百封群眾來信，不管問題是否屬實，我也總結看了看，主要反映我們在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。這些‘殘’和‘缺’，已經成為困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。”
●開出藥方
把濰柴的藥方拿過來，用到重汽，是否是一味方子包治百病？
面對這些質疑，譚旭光似乎很自信。重汽和濰柴原本就是一家，從水中來，知水之味，明水之深。
譚旭光的自信，關鍵還是因為他自信有一味良藥，能破解傳統體制導致的“國企病”。譚旭光說：“優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律，任何企業都無法逃避。”
據大眾日報·新銳大眾記者粗略採訪觀察發現：
藥方之一：市場是方向。“我們不是政府，我們是市場。”“我不是你們的老闆，我們共同的老闆是客戶，是客戶買不買我們的產品。”“什麼叫市場？市場就是戰場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從。”
藥方之二：解決主業不突出的問題。強化重汽產品規劃部門，剝離“房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能”，輕鬆上陣，心無旁騖攻主業。
藥方之三：建立科學的考核評價制度，讓能者上庸者下。重汽的“員工收入偏低”是當前影響重汽集團幹部、技術、營銷全員積極性的最大問題，要打破員工晉升論資排輩問題，“國企改革，就是要解決幹部能上能下、職工能進能出、收入能高能低”，“不怕給幹部職工高工資，就怕收入高了不能創造高價值”。“業績導向……幹好的，給錢、給股份、給票子、給帽子。解決“人員過多、人浮於事”的問題，外包人員立即歸零。
藥方之四：建立科學的有針對性的職業發展通道，進入管理層要有門檻。“所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位。” “技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。”“領導幹部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關係就當管理幹部”，幹部職數、職位設置不能過多。
藥方之五：聚焦“核心競爭力”，實現技術全球領先。“一定要擁有最具世界競爭力的動力總成”“，要打造世界一流技術水平，牢牢抓住核心技術，堅持創新驅動，提高質量管控能力，降低採購成本，“打造“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體的創新體系”。
藥方之六：堅持對外開放，放眼全球。“必須實現開放合作走出去，整合全球資源為我所用”，加強與全球著名的企業和科研機構合作，大膽開拓國外市場。
從濰柴到重汽，譚旭光的藥方為什麼備受關注，說到底就是因為國企改革勢在必行、引人注目。
改革是國有企業的唯一出路，不改革，只有死路一條。山東是中國國有企業重鎮，山東的國有企業改革趟出路徑，其他地方的國有企業改革就不會是難題。讓國有企業煥發出新的激情，孕育出更大的輝煌，呼喚更多的探索。
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