王健林重返賽道，萬達文旅能否浴火重生？

文/耿耿

萬達還是那個萬達，但王健林似乎已經不再是之前的王健林了。

再次歸來，重返賽道的王健林，又高調出現在了公眾的視野中，不過此時的他又多了一個身份——崇尚紅色文化的企業家。只是讓人們意想不到的是，萬達文旅能在這麼短的時間裡重振旗鼓。

據不完全統計，自2018年9月以來，王健林便為紅色文旅項目頻頻奔波。萬達先後落子延安、蘭州、潮州、瀋陽、四川等地，總簽約投資額超過1500億，其中大部分資金投向了文旅項目；6月26日，王健林在“2019川商發展大會”上表示，萬達在四川已完成投資1600億元基礎上，接下來將再投1100億，建設3個文化旅遊項目、頂級國際醫院、國際體育賽事和新建20個萬達廣場。從文旅項目的體量和單體投資規模來看，似乎恢復到“世紀交易”之前的水平。

萬達與延安市政府簽訂《延安萬達紅色旅遊小鎮項目合作框架協議》

此前，王健林不止一次強調“創新不怕失敗”，他把萬達取得的成功歸結於“創新，失敗，總結”三部曲。

如此看來，“萬達文旅號”已經整裝待發，準備重新起航了……

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“文旅帝國”平地起

2006年是萬達文化夢的起點，也是萬達文旅夢萌芽的起點。

萬達正式涉足文旅是在2008年，2008年的東北亞博覽會上，長白山市領導力邀王健林去長白山實地考察。彼時的吉林省正準備大力發展旅遊業和服務型經濟，試圖將長白山作為全省的旅遊龍頭實現突破，在長白山西坡的撫松縣拿出十幾平方公里土地，辦好了所有土地手續，淨地招商。萬達在受邀者之列，同行的還有黃光裕、盧志強、孫喜雙等民企大佬。彼時的王健林，初涉文旅，尚屬“門外漢”，對於要不要進軍文旅行業糾結不已。當時萬達大部分股東對進軍文化產業持反對意見，認為以商業地產起家的萬達去做文化這一行會吃力不討好。“把錢投進這一行無異於石沉大海”。

軍隊出身，造就了王健林超強的執行力，戰略眼光和魄力，他希望做“第一個吃螃蟹的人”。“文化這個東西，大家一開始可能覺得不是很賺錢，錯。”在王健林看來，所有的行業都有天花板，唯獨文化產業沒有，“只要你發展得好，它的盈利空間是無限的。”王健林希望做將文化產業打造為萬達未來一二十年，甚至更長時間內新的經濟增長點。

“萬達要做百年企業，必須向文化、旅遊轉型。”為建構“文旅帝國”，王健林事必躬親，四處跑馬圈地。在一次演講中，王健林表示，“文化旅遊已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業，而且我本人這三年來對商業地產過問很少，全力抓文化旅遊。”萬達的每一個文旅項目，王健林都全力以赴，結合地方特色，力求創新，希望打造一個可以走向世界的文化品牌。

2013年～2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，佈局了廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅遊城市。

2016年，躊躇滿志的王健林甚至在央視《對話欄目》中，公開叫板迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應該來大陸，我是有勝券把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內贏不了利。”在他看來，萬達擁有更新鮮、更適合中國本土的影視IP資源，且具有源源不斷的創新力，完全有把握勝過迪士尼。

在王健林描繪的宏圖畫卷裡：到2020年，萬達將形成文旅項目的全國網絡，每年客流超過2億次，旅遊收入達到1000億元，成為全球文旅產業龍頭。如果真能達到這一目標，那時的萬達集團必定風光無兩，真正成為一家世界級公司。

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轉型失敗，斷臂求生

戲謔的是，故事並沒有按照王健林預設的劇情發展。

2017年6月，上海迪士尼開幕一週年慶典上，華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現了財務收支平衡。”

而曾放言對標迪士尼的萬達，卻深陷流動性危機，海外拓展受阻，電商業務未能做大，文旅項目遭遇“拋售”……萬達的文旅夢，蒙上了一層悲涼的色彩。

回顧萬達的發展歷程，不難尋覓到萬達文旅的成長軌跡。萬達自1988年成立以來，共經歷了4次重大轉型。第一次轉型是在1993年，王健林“不做家門口的英雄”，決定帶領萬達從地方走向全國；第二次轉型，是在住宅地產的黃金時代2000年，王健林決議帶領萬達從住宅地產轉向商業地產，打造“城市綜合體”； 2006年，是萬達第三次轉型，時值商業地產如火如荼發展的大好時期，王健林力排眾議，決定從單一房地產轉向商業地產、文化旅遊綜合性企業。

萬達的第四次轉型始於2015年初，在空間上，從中國國內企業轉向跨國企業；在內容上，從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業。

2015年7月，王健林曾表示，在萬達集團轉型發展戰略中，文化旅遊將會是其中重要的支柱。這從各地如火如荼在建的“萬達城”中，得以充分體現。

“萬達城”作為文旅項目的重要產品線，具有體量大、業態豐富、運營週期長的特點。王健林認為，雖然每個大型文化旅遊項目需要七到八年有息負債才能往下走，但“肯定可以收回投資的”。

作家周璇在《王健林——萬達廣場的背後》一書中表示，“在萬達文旅項目中，王健林的拳頭產品仍然是住宅地產，通過住宅銷售來反哺文化和旅遊項目的開發。這種策略在青島、武漢等二線城市似乎可行，但在長白山、西雙版納等地顯然是行不通的。在荒無人煙的景區搞造城運動，其住宅項目的價值顯然難以發揮。”

有機構將萬達文旅的這種模式總結為“先地產、後文旅、再運營”，具體而言，前期通過地產開發，獲取現金流為後續開發提供資金保障；中期以產業開發為主，帶動項目品牌影響力及區域價值提升，提高項目銷售溢價水平；後期以文旅及商業綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產增值收益。

周璇認為，“對萬達集團來說，有一個最根本的風險不容忽視——來自經濟週期或者商業週期的風險。對萬達而言，經濟週期無異於一顆定時炸彈。過去的30年，中國經濟的飛速發展是萬達集團崛起的重要環境因素，未來經濟下行趨勢將同樣對萬達構成致命威脅。”

事實證明，萬達在2017年做出的那個“痛苦決定”與此不無關係。

2017年7月，萬達與融創、富力三方完成一份“世紀交易”，萬達將旗下13個文旅項目91%的股權售予融創。2018年10月，萬達集團與融創中國先後發佈公告，融創出資62.81億元收購萬達原文旅集團和13個文旅項目的設計、建設和管理公司，為這場總對價超過600億的“世紀交易”打上了補丁。

經此一役，萬達基本將旗下核心文旅業務全部脫手，萬達文旅的項目和團隊大量流失，至此，萬達精心構築10年的文旅帝國就此夢斷。有人因此戲謔道：“當孩子養，當媳婦誇，當豬賣，此乃首富之道。”

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重塑文旅，輕資產模式進程加快

其實早在2015年，時任首富王健林在眾人驚詫的目光中宣佈萬達將“去地產化”，向旅遊、體育、娛樂等方面發展，輕資產模式將會是萬達未來的方向。

但萬達文旅項目似乎一直是重資產模式，投入極高且成本回收週期很長。地產板塊在項目中居於重要地位，文旅項目也因此往往被定義為“地產項目”。大力發展文旅產業顯然是與萬達“去地產化”，向輕資產模式轉變的大方向背道而馳的。長遠來看，萬達降低文旅項目，尤其是重資產模式文旅項目的比重似乎是必然的。

在2018年1月萬達集團的年會上，王健林如此說道：“我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。”

2016年～2018年，萬達廣場保持著每年開業50座左右的節奏。截至2018年末，全國已開業280座萬達廣場，覆蓋了除西藏、港、澳、臺外的所有國內省份。但據2018萬達商業年會招商手冊，2019年萬達廣場計劃開業數量降至37座。其中，不少是原定2018年投入運營的項目延期到2019年開業，諸如山西運城萬達廣場、廣西貴港萬達廣場、廣西玉林萬達廣場等，這一變化值得關注。

有市場分析人士稱，萬達廣場作為中端城市綜合體品牌，目前已經覆蓋了全國大多數三線城市，繼續向四線城市下沉的空間有限。加上近年來三四線樓市降溫，以及商業地產供應飽和，未來萬達廣場的擴張可能會面臨瓶頸。有觀點認為，這也是促成萬達重新發力文旅業務的因素。

根據工商信息，早在2017年，萬達就開始縮減萬達廣場項目的註冊資本金。至少有84家萬達廣場項目公司的註冊資本金減少，累計減少401.63億元。同期，有10多家萬達廣場項目出現股權變更，信託資金介入其中。此後，陸續有其他外部資金介入多個萬達廣場項目。

有業內人士認為，雖然文旅項目總體資金需求量大，但如果再引入其他資金，實施輕資產化開發運營，那麼項目的實際資金壓力就會大大減輕。

這種輕資產化操作本是萬達轉型的題中之義，迫於流動性壓力，這一進程在2017年後得以加速。按照王健林的計劃，2019年以後，新開業萬達廣場至少70%以上是輕資產，新開業酒店原則上全是輕資產。

看來，痛定思痛後的王健林，已經與與前塵往事做了較好的切割，決定再戰文旅。

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未來賭局，前景未卜

機會與風險並存，生意場裡永遠充斥著變數。殺伐決斷的王健林，自始至終都明白這是一場大賭局。

“先行者絕大部分會成為先烈，少部分會成為先進。先烈和先進的區別在哪裡呢？區別在於誰能從失敗當中總結進步，不然你只能成為先烈。”

王健林曾在演講中這樣說，“創新意味著冒險精神，冒險精神意味著有風險，有風險就意味著有失敗，而且可能有很多失敗，但只有不怕失敗才能成功”。

但重返文旅賽道市場，萬達獲取的文旅項目質量，已明顯不如上一輪。此輪萬達的文旅項目與此前相比，無論城市區位，還是經濟體量、人口基數等，與之前的項目相比都有所遜色。據萬達內部人士表示，“第一輪‘收割’的項目，質量肯定是最好的。而且那部分項目中的好資產，又被融創收購了。”由於項目整體質量的原因，現有文旅項目的開發和運營，都會跟以前有所不同。這也將為萬達下一步的開發運營，帶來一些難題。

據悉，在將13個文旅項目的設計、建設和管理公司出售給融創後，萬達文化旅遊產業的團隊數量已經大幅減少，文旅規劃院、文旅建設中心和文旅管理公司正在重組中。

對比其他競爭者，有觀點表示，萬達重啟文旅項目的優勢十分明顯，比如對運營管理流程較為熟悉，有過運營失敗的教訓(長白山文旅項目)，萬達文化板塊也可以為文旅項目提供內容，等等。

也有人認為，萬達在文旅領域的擴張速度可能不會太快。一方面是基於資金風險層面的考慮，另一方面，萬達現有的團隊和開發能力很難支撐起文旅項目的快速擴張。

對於萬達重返文旅，一位資深文旅項目操盤手錶示，“文旅項目是萬達長期以來形成的核心競爭力的結晶。”萬達的核心競爭力包括：大體量拿地、低成本融資、高效管控和運營，這些能力都集中體現在文旅項目上。萬達不會放棄自己的核心競爭力，因此也不會輕易放棄文旅項目。萬達要繼續發揮自己的核心競爭力，目前來看，暫時難有替代文旅項目的產品。

“對於所謂文旅項目，關鍵是看週期，極端情況下需要斷尾求生。這種週期有全國的，也有區域和地方的。所以，萬達未來發展如何，主要取決於眼光是否精準。目前來看，萬達現在所開展的項目都並非傳統的熱門目的地，社會價值要高於經濟價值。未來的佈局走勢需要進一步觀察。”據有關業內人士表示。

如今“三十而立”的萬達和已花甲之年的王健林已決定再出發，重又回到文旅賽道上，扛起前進的大旗，再續萬達的“迪士尼夢”，但就目前來看，萬達文旅還未恢復元氣。要在短時間內趕超迪士尼，恐尚需時日了。