'恆大童世界：下一個“萬達文旅城”OR“中國版迪士尼”？'
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
三、行百里者半九十
巨輪入海，暗礁遍佈，莫當“泰坦尼克號”！
在樂觀展望前景的同時，更需謹慎地審視風險，畢竟市場的大海之中，暗礁遍佈，稍不留意便有可能滿盤皆輸，尤其有萬達文旅城的前車之鑑，更有成百上千的主題公園項目淪落的血淚教訓，值得警惕！
探討項目風險，需要首先認清項目的本質、釐清項目的底層邏輯，而認清項目本質，核心是搞清楚兩個問題：1、所謂的15個童世界項目究竟是文旅項目還是地產項目？2、作為主題公園的文旅項目本身究竟能否成功？
1、文旅OR地產？
從發展軌跡來看，自恆大轉型文旅的開山之作海南海花島，到啟東海上威尼斯，項目整體近28種業態組合和主題園區內六大板塊、33個活動項目整體模具打磨成形，進而開始全國複製推廣，模塊化、快速週轉化、重資產化，屬於典型的地產開發模式。從時間上看，自開始進入到全國佈局，短短兩三年時間，推進勢頭之猛、速度之快、效率之高，都絕非一般文旅行業企業所能達到。從規模體量來看，任何一個項目都至少動輒數千畝，業態種類眾多、園區內項目數量龐大、投資強度巨大，而且口吻與萬達類似，都欲超越迪士尼，達到世界第一，具有明顯的地產公司行事風格。通過對各地項目的統計發現，主題園區僅佔各自項目規模體量的1/4左右。從實際運營邏輯來看，保持短期內同步推進，全國佈局，地產先行，主題公園後續開發，最終目的是追求快速變現，合理規避主題公園開業風險。前期重點推進地產，以求快速變現，配套業態隨後跟進，主題園區則再置於其後，從最早的海花島，到啟東海上威尼斯，再到目前已經開工的10個項目都能看出該開發邏輯，至今尚未有一個童世界開園，更多的可能是擔憂一旦開園無法達到預期所帶來的蝴蝶效應。
更有趣的是，既然要謀求打造全球性主題公園品牌，但又與典型的主題公園發展模式明顯不同。區別於成熟主題園區，先經歷數年成功運營經驗之後，開始逐步推廣，恆大童世界短短一兩年內全國同步佈局。同時，也區別於迪士尼佈局全球城市、國際性城市為主，國內龍頭型文旅企業則主要佈局一線城市或省會城市為主；而恆大童世界重點佈局城市群外圍的二三線、甚至四線城市，地產系統企業佈局文旅項目則偏向外圍，一方面有避開成熟主題公園品牌的考量，另一方面則更有可能是基於一線和核心區域地產已經趨於飽和的考量，通過主題公園和相關項目開發，帶動外圍地產項目佈局和開發，同時，還能逐步實現戰略多元轉型。
基於以上的分析，可以得出與其說童世界是文旅項目，倒不如說是文旅為特色的主題地產項目。必須指出的是，雖然是地產項目，區別於普通地產項目，主題園區在其中扮演至關重要角色，甚至可以說，主題園區的成功與否直接關係整體項目的成敗。
2、主題公園成敗幾何？
影響一個項目成敗的因素複雜多樣，但通過對國內外眾多案例研究，概括起來，可以總結為“十度觀察法”：創始人戰略格局高度、選址適宜度、IP認知度、主題選擇可替代度、產品設計合理度、周邊空間集聚度、投資強度、運營管理成熟度、盈利模式合理度、融資抗風險度。
創始人角度。創始人的戰略視野和格局高度與項目息息相關，甚至可以說很多時候直接決定項目成敗。回看國內外眾多案例都能看到創始人在主題公園發展中起到至關重要作用，諸如華特迪士尼之於迪士尼，莊志民之於華僑城，黃巧靈之於杭州宋城，蘇志剛之於廣州長隆等，當然，作為恆大掌門人，許家印從格局上絲毫不在這些人之下，甚至有過之而無不及，從這一點來說，童世界佔據上風。
選址適宜度。從大尺度空間來看，恆大童世界目前全國佈局10個，將來要佈局15個，這就意味著任何一個童世界不僅面臨其它品牌主題公園的競爭，也面臨彼此之間的競爭，因此，任何一個童世界都難以成為全國性的品牌，而只是區域性的市場。同時，各項目均佈局於二三線、甚至四線城市，就要面臨佔據一線城市市場的迪士尼、華僑城等頭部品牌的市場分流，同時，在中微觀層面，也會面臨區位優越的其他同類品牌的競爭。
IP認知度。這是童世界的明顯硬傷。與迪士尼、華強方特等擁有強大IP的品牌相比明顯處於下風，而IP之於主題公園開發成敗之間重要性無需多言。在沒有任何IP認知和相關市場積澱情形下，冒然投巨資推進，無疑存在巨大風險，童世界未來還有很長的路要走。
主題選擇可替代度。主題決定主題公園成敗，這點毫不誇張。為此，恆大童世界在主題選擇上無疑投入了巨大關注。但稍作分析就會發現存在如下問題：其一，所謂的以中國傳統文化神話為核心，在實際項目佈局中僅是“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空”六大主題區之一，與其說是中國傳統文化為主題，倒不如說是世界童話之窗，同時，無論是中國文化神話，還是世界童話，都不具有唯一性、排他性和壟斷性，具有非常強的可替代性。其二，目標市場上面向2-15歲，這就明顯的市場排他性，很容易將具有活躍消費潛力的年輕客群排除在外。其三，所謂的全室內、全天候、全季節更多停留在理論層面。室內的空間侷限會將大多數參與性、體驗性極強的活動項目排除在外；一味的強調全天候、全季節忽略了居民節假日和旅遊週期性；低體驗性、低接待率、低重遊率的全季節未必好於高體驗性、高接待率、高重遊率的淡旺季；同時，利用淡季加強團隊綜合能力提升和產品項目更新升級將會更加良性、持久。
產品設計合理度。園區內各產品類型選擇、空間佈局、活動組織等直接影響遊客體驗參與度、滿意度和重遊率。固然，當前的園區和產品設計集合了全球頂尖機構參與，但是在主題公園遍佈、遊客休閒體驗升級的當下，在未經任何實戰檢驗情形下，能否靠一套圖紙全面複製、能否一招鮮吃遍天？
周邊空間集聚度。多年的實踐證明，園區的成功不僅僅取決於自身，更取決於與周邊景區、產品的聯動所形成的集聚效應。除非迪士尼、環球影城等全球性品牌具備旅遊目的地潛質，其它的妄圖期望於遊客停留數日的打算更多時候都是徒勞，甚至是存在風險的。
投資強度。與曾經的萬達文旅城相似，童世界同樣強調打造全球科技含量最高、規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。毋庸置疑，恆大擁有如此雄厚的資本實力，但投資強度大、規模大則意味著高成本、高風險但收益又未必好，科技含量高同樣具有明顯的可替代性。尤其是在同步運營多個超大體量的項目情形下，其投資強度和風險更是倍增。重資產化、高槓杆率正是壓垮萬達文旅城的最後一根稻草。
運營管理成熟度。誠然，經過多年的地產市場殘酷競爭歷練，恆大團隊運營管理經驗純熟，但文旅運營管理經驗則明顯不足。迪士尼之所以能全球複製，是多年的運營積累，是建立在多重IP疊加和項目的持續更新和內容產品持續創新和強大品牌市場認知度以及市場號召力基礎之上。而童世界具有明顯的地產商打法和模仿複製迪士尼、萬達的痕跡，固然靠雄厚資金能聚集全球頂尖設計團隊製作優美園區和引進最先進設施，但缺乏靈魂，註定不能持久。
盈利模式合理度。經過多年積累，主題園區行業逐步形成了不同的運營盈利模式，典型如迪士尼的內容產品創新的縱向模式、華僑城的地產+樂園模式、杭州宋城的主題演藝+園區模式等，但任何一種模式都是建立在多年積累之上，而恆大很顯然採用的更像是萬達的重資產化地產模式。
融資抗風險度。主題公園本身就屬於典型的高投資、長週期模式，對於融資需求自然不用多言。對於本身就存在高負債率的恆大，又同時在全國佈局十幾個童世界項目，而且每個項目動輒數千畝、投資數百億，甚至上千億，且在一兩年內完成，意味著更大的融資強度，更以為著高風險度，在經濟形勢存在極大不確定性的當下，融資風險更需慎之又慎。
總體來看，固然恆大能夠依靠自身強大品牌優勢，能夠在與地方合作中以更低價格獲取土地、更優惠措施獲得支持，能夠憑藉優良團隊提高市場預期、更快實現地產變現，能夠集聚更多資本優勢、更多資源優勢，盡最大可能實現項目盈利，但就目前情形，對於主題公園本身來看，似乎在樂觀展望前景的同時，更需關注潛在風險。
3、得失之間
靠一個沒有經過過市場檢驗的主題公園本身就是冒險，更可怕的是靠一個沒有經過市場檢驗的一套圖紙和理念去帶動全國數十個項目。一個缺乏核心吸引和文化內核的主題公園難以持久，一個缺乏難以持久的主題公園和區域內核的區域難以持久。
當前靠一兩年短時間拼湊的盤就冒然全國突進，必然隱藏危機。極有可能出現的情況是，短期內恆大通過全國佈局，急速增加土地存儲，提高市場預期，資本市場獲利，同時，通過自身強大品牌優勢和市場輿論引導，地產熱銷，市場利潤短期內急速增加，地方則通過周邊土地市場增值帶動地方財政收入增加，也可能帶動相關投資項目入駐。但長期來看，一旦主題園區開業未達到市場預期，則很有可能由於人氣不足則波及周邊商業業態經營業績，進而影響市場預期並迅速波及該區域土地空間價值增值，進而影響房價預期，再進一步影響市場購買預期，進而形成惡性循環，最終使得該區域逐步失去商業、投資和居住價值而衰落。更進一步，由於單個或數個項目的失利影響全國其它同類項目預期，進而波及金融和資本市場，更甚至有可能造成全局系統性風險。
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
三、行百里者半九十
巨輪入海，暗礁遍佈，莫當“泰坦尼克號”！
在樂觀展望前景的同時，更需謹慎地審視風險，畢竟市場的大海之中，暗礁遍佈，稍不留意便有可能滿盤皆輸，尤其有萬達文旅城的前車之鑑，更有成百上千的主題公園項目淪落的血淚教訓，值得警惕！
探討項目風險，需要首先認清項目的本質、釐清項目的底層邏輯，而認清項目本質，核心是搞清楚兩個問題：1、所謂的15個童世界項目究竟是文旅項目還是地產項目？2、作為主題公園的文旅項目本身究竟能否成功？
1、文旅OR地產？
從發展軌跡來看，自恆大轉型文旅的開山之作海南海花島，到啟東海上威尼斯，項目整體近28種業態組合和主題園區內六大板塊、33個活動項目整體模具打磨成形，進而開始全國複製推廣，模塊化、快速週轉化、重資產化，屬於典型的地產開發模式。從時間上看，自開始進入到全國佈局，短短兩三年時間，推進勢頭之猛、速度之快、效率之高，都絕非一般文旅行業企業所能達到。從規模體量來看，任何一個項目都至少動輒數千畝，業態種類眾多、園區內項目數量龐大、投資強度巨大，而且口吻與萬達類似，都欲超越迪士尼，達到世界第一，具有明顯的地產公司行事風格。通過對各地項目的統計發現，主題園區僅佔各自項目規模體量的1/4左右。從實際運營邏輯來看，保持短期內同步推進，全國佈局，地產先行，主題公園後續開發，最終目的是追求快速變現，合理規避主題公園開業風險。前期重點推進地產，以求快速變現，配套業態隨後跟進，主題園區則再置於其後，從最早的海花島，到啟東海上威尼斯，再到目前已經開工的10個項目都能看出該開發邏輯，至今尚未有一個童世界開園，更多的可能是擔憂一旦開園無法達到預期所帶來的蝴蝶效應。
更有趣的是，既然要謀求打造全球性主題公園品牌，但又與典型的主題公園發展模式明顯不同。區別於成熟主題園區，先經歷數年成功運營經驗之後，開始逐步推廣，恆大童世界短短一兩年內全國同步佈局。同時，也區別於迪士尼佈局全球城市、國際性城市為主，國內龍頭型文旅企業則主要佈局一線城市或省會城市為主；而恆大童世界重點佈局城市群外圍的二三線、甚至四線城市，地產系統企業佈局文旅項目則偏向外圍，一方面有避開成熟主題公園品牌的考量，另一方面則更有可能是基於一線和核心區域地產已經趨於飽和的考量，通過主題公園和相關項目開發，帶動外圍地產項目佈局和開發，同時，還能逐步實現戰略多元轉型。
基於以上的分析，可以得出與其說童世界是文旅項目，倒不如說是文旅為特色的主題地產項目。必須指出的是，雖然是地產項目，區別於普通地產項目，主題園區在其中扮演至關重要角色，甚至可以說，主題園區的成功與否直接關係整體項目的成敗。
2、主題公園成敗幾何？
影響一個項目成敗的因素複雜多樣，但通過對國內外眾多案例研究，概括起來，可以總結為“十度觀察法”：創始人戰略格局高度、選址適宜度、IP認知度、主題選擇可替代度、產品設計合理度、周邊空間集聚度、投資強度、運營管理成熟度、盈利模式合理度、融資抗風險度。
創始人角度。創始人的戰略視野和格局高度與項目息息相關，甚至可以說很多時候直接決定項目成敗。回看國內外眾多案例都能看到創始人在主題公園發展中起到至關重要作用，諸如華特迪士尼之於迪士尼，莊志民之於華僑城，黃巧靈之於杭州宋城，蘇志剛之於廣州長隆等，當然，作為恆大掌門人，許家印從格局上絲毫不在這些人之下，甚至有過之而無不及，從這一點來說，童世界佔據上風。
選址適宜度。從大尺度空間來看，恆大童世界目前全國佈局10個，將來要佈局15個，這就意味著任何一個童世界不僅面臨其它品牌主題公園的競爭，也面臨彼此之間的競爭，因此，任何一個童世界都難以成為全國性的品牌，而只是區域性的市場。同時，各項目均佈局於二三線、甚至四線城市，就要面臨佔據一線城市市場的迪士尼、華僑城等頭部品牌的市場分流，同時，在中微觀層面，也會面臨區位優越的其他同類品牌的競爭。
IP認知度。這是童世界的明顯硬傷。與迪士尼、華強方特等擁有強大IP的品牌相比明顯處於下風，而IP之於主題公園開發成敗之間重要性無需多言。在沒有任何IP認知和相關市場積澱情形下，冒然投巨資推進，無疑存在巨大風險，童世界未來還有很長的路要走。
主題選擇可替代度。主題決定主題公園成敗，這點毫不誇張。為此，恆大童世界在主題選擇上無疑投入了巨大關注。但稍作分析就會發現存在如下問題：其一，所謂的以中國傳統文化神話為核心，在實際項目佈局中僅是“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空”六大主題區之一，與其說是中國傳統文化為主題，倒不如說是世界童話之窗，同時，無論是中國文化神話，還是世界童話，都不具有唯一性、排他性和壟斷性，具有非常強的可替代性。其二，目標市場上面向2-15歲，這就明顯的市場排他性，很容易將具有活躍消費潛力的年輕客群排除在外。其三，所謂的全室內、全天候、全季節更多停留在理論層面。室內的空間侷限會將大多數參與性、體驗性極強的活動項目排除在外；一味的強調全天候、全季節忽略了居民節假日和旅遊週期性；低體驗性、低接待率、低重遊率的全季節未必好於高體驗性、高接待率、高重遊率的淡旺季；同時，利用淡季加強團隊綜合能力提升和產品項目更新升級將會更加良性、持久。
產品設計合理度。園區內各產品類型選擇、空間佈局、活動組織等直接影響遊客體驗參與度、滿意度和重遊率。固然，當前的園區和產品設計集合了全球頂尖機構參與，但是在主題公園遍佈、遊客休閒體驗升級的當下，在未經任何實戰檢驗情形下，能否靠一套圖紙全面複製、能否一招鮮吃遍天？
周邊空間集聚度。多年的實踐證明，園區的成功不僅僅取決於自身，更取決於與周邊景區、產品的聯動所形成的集聚效應。除非迪士尼、環球影城等全球性品牌具備旅遊目的地潛質，其它的妄圖期望於遊客停留數日的打算更多時候都是徒勞，甚至是存在風險的。
投資強度。與曾經的萬達文旅城相似，童世界同樣強調打造全球科技含量最高、規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。毋庸置疑，恆大擁有如此雄厚的資本實力，但投資強度大、規模大則意味著高成本、高風險但收益又未必好，科技含量高同樣具有明顯的可替代性。尤其是在同步運營多個超大體量的項目情形下，其投資強度和風險更是倍增。重資產化、高槓杆率正是壓垮萬達文旅城的最後一根稻草。
運營管理成熟度。誠然，經過多年的地產市場殘酷競爭歷練，恆大團隊運營管理經驗純熟，但文旅運營管理經驗則明顯不足。迪士尼之所以能全球複製，是多年的運營積累，是建立在多重IP疊加和項目的持續更新和內容產品持續創新和強大品牌市場認知度以及市場號召力基礎之上。而童世界具有明顯的地產商打法和模仿複製迪士尼、萬達的痕跡，固然靠雄厚資金能聚集全球頂尖設計團隊製作優美園區和引進最先進設施，但缺乏靈魂，註定不能持久。
盈利模式合理度。經過多年積累，主題園區行業逐步形成了不同的運營盈利模式，典型如迪士尼的內容產品創新的縱向模式、華僑城的地產+樂園模式、杭州宋城的主題演藝+園區模式等，但任何一種模式都是建立在多年積累之上，而恆大很顯然採用的更像是萬達的重資產化地產模式。
融資抗風險度。主題公園本身就屬於典型的高投資、長週期模式，對於融資需求自然不用多言。對於本身就存在高負債率的恆大，又同時在全國佈局十幾個童世界項目，而且每個項目動輒數千畝、投資數百億，甚至上千億，且在一兩年內完成，意味著更大的融資強度，更以為著高風險度，在經濟形勢存在極大不確定性的當下，融資風險更需慎之又慎。
總體來看，固然恆大能夠依靠自身強大品牌優勢，能夠在與地方合作中以更低價格獲取土地、更優惠措施獲得支持，能夠憑藉優良團隊提高市場預期、更快實現地產變現，能夠集聚更多資本優勢、更多資源優勢，盡最大可能實現項目盈利，但就目前情形，對於主題公園本身來看，似乎在樂觀展望前景的同時，更需關注潛在風險。
3、得失之間
靠一個沒有經過過市場檢驗的主題公園本身就是冒險，更可怕的是靠一個沒有經過市場檢驗的一套圖紙和理念去帶動全國數十個項目。一個缺乏核心吸引和文化內核的主題公園難以持久，一個缺乏難以持久的主題公園和區域內核的區域難以持久。
當前靠一兩年短時間拼湊的盤就冒然全國突進，必然隱藏危機。極有可能出現的情況是，短期內恆大通過全國佈局，急速增加土地存儲，提高市場預期，資本市場獲利，同時，通過自身強大品牌優勢和市場輿論引導，地產熱銷，市場利潤短期內急速增加，地方則通過周邊土地市場增值帶動地方財政收入增加，也可能帶動相關投資項目入駐。但長期來看，一旦主題園區開業未達到市場預期，則很有可能由於人氣不足則波及周邊商業業態經營業績，進而影響市場預期並迅速波及該區域土地空間價值增值，進而影響房價預期，再進一步影響市場購買預期，進而形成惡性循環，最終使得該區域逐步失去商業、投資和居住價值而衰落。更進一步，由於單個或數個項目的失利影響全國其它同類項目預期，進而波及金融和資本市場，更甚至有可能造成全局系統性風險。
四、認清自我方是王道
正如知識的悖論，當面對文旅，同樣存在資本的悖論。恆大從公司文化基因上更類似於萬達，但萬達走重資產化和文旅失敗，功利性和狼性文化不適合搞文旅，這本身就是悖論。文旅是一碗需要文火才能煲製出的老湯，靠資本的猛火只能是一鍋亂燉。萬達曾經遇到過，恆大未來也將遇到。
恆大當前的所謂戰略轉型也只不過是二十年前大盤時代、主題地產時代的翻版，看到的更多是類型、體量、規模的變化，但無論從產品創新，還是運營模式創新上並未有質的飛躍。目前所謂的四大戰略佈局，至少前三個依然脫離不了地產的本質屬性。恆大到各地之所以受到高規格接待，與其說是自身公司實力和品牌號召力，不如說是地方發展目標和終極關注是期望通過恆大帶動整體區域和城市的發展，而不僅僅是地產開發的短期利益，儘管有官員自身為短期政績考慮，但任何一個官員都更想青史留名。
恆大真正的優勢在於雄厚資本、豐富資源、廣闊市場、強勢品牌疊加所形成的平臺優勢和資源整合優勢，未來真正的出路也更應該是區域和城市運營商，而非開發商。真正應該學習和借鑑的是騰訊、阿里和華夏幸福，而非萬達、華僑城，更非迪士尼。與其削足適履、耗費重金去做自身並不擅長、別人早已耕耘多年的陌生領域，倒不如利用己之所長，轉型做資源整合與平臺運營商。目前所謂的四大板塊實質上可以進一步濃縮為區域解決方案提供者，城市運營商，這才是終極目的和願景，更具戰略意義，號令諸侯，佔據戰略制高點。
同樣是涉足文旅、健康，與其自身倉促組建團隊、匆忙開發產品，倒不如通過併購、控股、參股等資本手段和商業合作等其他手段，與成熟團隊合作，比如整合和利用長隆野生動物園、宋城演藝、華僑城歡樂谷、賽江南溫泉品牌等；與其全國各地幾十個數千畝的大盤同時鋪開，倒不如仔細遴選，認真經營幾個十幾甚至幾十平方公里的區域，厚積薄發，由此帶來的地產收益、招商庫資源、品牌號召力、成熟的運營管理經驗和社會效益將更為廣泛和深遠。做新城的解決方案，城市解決方案，標準制定者，城市運營者，這才是地方和社會更需要的。
未來必將走出大盤時代，走向區域和城市經營時代。正如二十年前主題地產成就碧桂園，十多年前大盤時代成就星河灣，十年前產城融合成就華夏幸福，而今，區域和城市戰略時代則成就恆大。與其行攻城略地、攻其一路、風光一時的霸道，不如做資源整合、平臺運營、立足長久的王道。
恆大，欲恆大，行王道，莫霸道！
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
三、行百里者半九十
巨輪入海，暗礁遍佈，莫當“泰坦尼克號”！
在樂觀展望前景的同時，更需謹慎地審視風險，畢竟市場的大海之中，暗礁遍佈，稍不留意便有可能滿盤皆輸，尤其有萬達文旅城的前車之鑑，更有成百上千的主題公園項目淪落的血淚教訓，值得警惕！
探討項目風險，需要首先認清項目的本質、釐清項目的底層邏輯，而認清項目本質，核心是搞清楚兩個問題：1、所謂的15個童世界項目究竟是文旅項目還是地產項目？2、作為主題公園的文旅項目本身究竟能否成功？
1、文旅OR地產？
從發展軌跡來看，自恆大轉型文旅的開山之作海南海花島，到啟東海上威尼斯，項目整體近28種業態組合和主題園區內六大板塊、33個活動項目整體模具打磨成形，進而開始全國複製推廣，模塊化、快速週轉化、重資產化，屬於典型的地產開發模式。從時間上看，自開始進入到全國佈局，短短兩三年時間，推進勢頭之猛、速度之快、效率之高，都絕非一般文旅行業企業所能達到。從規模體量來看，任何一個項目都至少動輒數千畝，業態種類眾多、園區內項目數量龐大、投資強度巨大，而且口吻與萬達類似，都欲超越迪士尼，達到世界第一，具有明顯的地產公司行事風格。通過對各地項目的統計發現，主題園區僅佔各自項目規模體量的1/4左右。從實際運營邏輯來看，保持短期內同步推進，全國佈局，地產先行，主題公園後續開發，最終目的是追求快速變現，合理規避主題公園開業風險。前期重點推進地產，以求快速變現，配套業態隨後跟進，主題園區則再置於其後，從最早的海花島，到啟東海上威尼斯，再到目前已經開工的10個項目都能看出該開發邏輯，至今尚未有一個童世界開園，更多的可能是擔憂一旦開園無法達到預期所帶來的蝴蝶效應。
更有趣的是，既然要謀求打造全球性主題公園品牌，但又與典型的主題公園發展模式明顯不同。區別於成熟主題園區，先經歷數年成功運營經驗之後，開始逐步推廣，恆大童世界短短一兩年內全國同步佈局。同時，也區別於迪士尼佈局全球城市、國際性城市為主，國內龍頭型文旅企業則主要佈局一線城市或省會城市為主；而恆大童世界重點佈局城市群外圍的二三線、甚至四線城市，地產系統企業佈局文旅項目則偏向外圍，一方面有避開成熟主題公園品牌的考量，另一方面則更有可能是基於一線和核心區域地產已經趨於飽和的考量，通過主題公園和相關項目開發，帶動外圍地產項目佈局和開發，同時，還能逐步實現戰略多元轉型。
基於以上的分析，可以得出與其說童世界是文旅項目，倒不如說是文旅為特色的主題地產項目。必須指出的是，雖然是地產項目，區別於普通地產項目，主題園區在其中扮演至關重要角色，甚至可以說，主題園區的成功與否直接關係整體項目的成敗。
2、主題公園成敗幾何？
影響一個項目成敗的因素複雜多樣，但通過對國內外眾多案例研究，概括起來，可以總結為“十度觀察法”：創始人戰略格局高度、選址適宜度、IP認知度、主題選擇可替代度、產品設計合理度、周邊空間集聚度、投資強度、運營管理成熟度、盈利模式合理度、融資抗風險度。
創始人角度。創始人的戰略視野和格局高度與項目息息相關，甚至可以說很多時候直接決定項目成敗。回看國內外眾多案例都能看到創始人在主題公園發展中起到至關重要作用，諸如華特迪士尼之於迪士尼，莊志民之於華僑城，黃巧靈之於杭州宋城，蘇志剛之於廣州長隆等，當然，作為恆大掌門人，許家印從格局上絲毫不在這些人之下，甚至有過之而無不及，從這一點來說，童世界佔據上風。
選址適宜度。從大尺度空間來看，恆大童世界目前全國佈局10個，將來要佈局15個，這就意味著任何一個童世界不僅面臨其它品牌主題公園的競爭，也面臨彼此之間的競爭，因此，任何一個童世界都難以成為全國性的品牌，而只是區域性的市場。同時，各項目均佈局於二三線、甚至四線城市，就要面臨佔據一線城市市場的迪士尼、華僑城等頭部品牌的市場分流，同時，在中微觀層面，也會面臨區位優越的其他同類品牌的競爭。
IP認知度。這是童世界的明顯硬傷。與迪士尼、華強方特等擁有強大IP的品牌相比明顯處於下風，而IP之於主題公園開發成敗之間重要性無需多言。在沒有任何IP認知和相關市場積澱情形下，冒然投巨資推進，無疑存在巨大風險，童世界未來還有很長的路要走。
主題選擇可替代度。主題決定主題公園成敗，這點毫不誇張。為此，恆大童世界在主題選擇上無疑投入了巨大關注。但稍作分析就會發現存在如下問題：其一，所謂的以中國傳統文化神話為核心，在實際項目佈局中僅是“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空”六大主題區之一，與其說是中國傳統文化為主題，倒不如說是世界童話之窗，同時，無論是中國文化神話，還是世界童話，都不具有唯一性、排他性和壟斷性，具有非常強的可替代性。其二，目標市場上面向2-15歲，這就明顯的市場排他性，很容易將具有活躍消費潛力的年輕客群排除在外。其三，所謂的全室內、全天候、全季節更多停留在理論層面。室內的空間侷限會將大多數參與性、體驗性極強的活動項目排除在外；一味的強調全天候、全季節忽略了居民節假日和旅遊週期性；低體驗性、低接待率、低重遊率的全季節未必好於高體驗性、高接待率、高重遊率的淡旺季；同時，利用淡季加強團隊綜合能力提升和產品項目更新升級將會更加良性、持久。
產品設計合理度。園區內各產品類型選擇、空間佈局、活動組織等直接影響遊客體驗參與度、滿意度和重遊率。固然，當前的園區和產品設計集合了全球頂尖機構參與，但是在主題公園遍佈、遊客休閒體驗升級的當下，在未經任何實戰檢驗情形下，能否靠一套圖紙全面複製、能否一招鮮吃遍天？
周邊空間集聚度。多年的實踐證明，園區的成功不僅僅取決於自身，更取決於與周邊景區、產品的聯動所形成的集聚效應。除非迪士尼、環球影城等全球性品牌具備旅遊目的地潛質，其它的妄圖期望於遊客停留數日的打算更多時候都是徒勞，甚至是存在風險的。
投資強度。與曾經的萬達文旅城相似，童世界同樣強調打造全球科技含量最高、規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。毋庸置疑，恆大擁有如此雄厚的資本實力，但投資強度大、規模大則意味著高成本、高風險但收益又未必好，科技含量高同樣具有明顯的可替代性。尤其是在同步運營多個超大體量的項目情形下，其投資強度和風險更是倍增。重資產化、高槓杆率正是壓垮萬達文旅城的最後一根稻草。
運營管理成熟度。誠然，經過多年的地產市場殘酷競爭歷練，恆大團隊運營管理經驗純熟，但文旅運營管理經驗則明顯不足。迪士尼之所以能全球複製，是多年的運營積累，是建立在多重IP疊加和項目的持續更新和內容產品持續創新和強大品牌市場認知度以及市場號召力基礎之上。而童世界具有明顯的地產商打法和模仿複製迪士尼、萬達的痕跡，固然靠雄厚資金能聚集全球頂尖設計團隊製作優美園區和引進最先進設施，但缺乏靈魂，註定不能持久。
盈利模式合理度。經過多年積累，主題園區行業逐步形成了不同的運營盈利模式，典型如迪士尼的內容產品創新的縱向模式、華僑城的地產+樂園模式、杭州宋城的主題演藝+園區模式等，但任何一種模式都是建立在多年積累之上，而恆大很顯然採用的更像是萬達的重資產化地產模式。
融資抗風險度。主題公園本身就屬於典型的高投資、長週期模式，對於融資需求自然不用多言。對於本身就存在高負債率的恆大，又同時在全國佈局十幾個童世界項目，而且每個項目動輒數千畝、投資數百億，甚至上千億，且在一兩年內完成，意味著更大的融資強度，更以為著高風險度，在經濟形勢存在極大不確定性的當下，融資風險更需慎之又慎。
總體來看，固然恆大能夠依靠自身強大品牌優勢，能夠在與地方合作中以更低價格獲取土地、更優惠措施獲得支持，能夠憑藉優良團隊提高市場預期、更快實現地產變現，能夠集聚更多資本優勢、更多資源優勢，盡最大可能實現項目盈利，但就目前情形，對於主題公園本身來看，似乎在樂觀展望前景的同時，更需關注潛在風險。
3、得失之間
靠一個沒有經過過市場檢驗的主題公園本身就是冒險，更可怕的是靠一個沒有經過市場檢驗的一套圖紙和理念去帶動全國數十個項目。一個缺乏核心吸引和文化內核的主題公園難以持久，一個缺乏難以持久的主題公園和區域內核的區域難以持久。
當前靠一兩年短時間拼湊的盤就冒然全國突進，必然隱藏危機。極有可能出現的情況是，短期內恆大通過全國佈局，急速增加土地存儲，提高市場預期，資本市場獲利，同時，通過自身強大品牌優勢和市場輿論引導，地產熱銷，市場利潤短期內急速增加，地方則通過周邊土地市場增值帶動地方財政收入增加，也可能帶動相關投資項目入駐。但長期來看，一旦主題園區開業未達到市場預期，則很有可能由於人氣不足則波及周邊商業業態經營業績，進而影響市場預期並迅速波及該區域土地空間價值增值，進而影響房價預期，再進一步影響市場購買預期，進而形成惡性循環，最終使得該區域逐步失去商業、投資和居住價值而衰落。更進一步，由於單個或數個項目的失利影響全國其它同類項目預期，進而波及金融和資本市場，更甚至有可能造成全局系統性風險。
四、認清自我方是王道
正如知識的悖論，當面對文旅，同樣存在資本的悖論。恆大從公司文化基因上更類似於萬達，但萬達走重資產化和文旅失敗，功利性和狼性文化不適合搞文旅，這本身就是悖論。文旅是一碗需要文火才能煲製出的老湯，靠資本的猛火只能是一鍋亂燉。萬達曾經遇到過，恆大未來也將遇到。
恆大當前的所謂戰略轉型也只不過是二十年前大盤時代、主題地產時代的翻版，看到的更多是類型、體量、規模的變化，但無論從產品創新，還是運營模式創新上並未有質的飛躍。目前所謂的四大戰略佈局，至少前三個依然脫離不了地產的本質屬性。恆大到各地之所以受到高規格接待，與其說是自身公司實力和品牌號召力，不如說是地方發展目標和終極關注是期望通過恆大帶動整體區域和城市的發展，而不僅僅是地產開發的短期利益，儘管有官員自身為短期政績考慮，但任何一個官員都更想青史留名。
恆大真正的優勢在於雄厚資本、豐富資源、廣闊市場、強勢品牌疊加所形成的平臺優勢和資源整合優勢，未來真正的出路也更應該是區域和城市運營商，而非開發商。真正應該學習和借鑑的是騰訊、阿里和華夏幸福，而非萬達、華僑城，更非迪士尼。與其削足適履、耗費重金去做自身並不擅長、別人早已耕耘多年的陌生領域，倒不如利用己之所長，轉型做資源整合與平臺運營商。目前所謂的四大板塊實質上可以進一步濃縮為區域解決方案提供者，城市運營商，這才是終極目的和願景，更具戰略意義，號令諸侯，佔據戰略制高點。
同樣是涉足文旅、健康，與其自身倉促組建團隊、匆忙開發產品，倒不如通過併購、控股、參股等資本手段和商業合作等其他手段，與成熟團隊合作，比如整合和利用長隆野生動物園、宋城演藝、華僑城歡樂谷、賽江南溫泉品牌等；與其全國各地幾十個數千畝的大盤同時鋪開，倒不如仔細遴選，認真經營幾個十幾甚至幾十平方公里的區域，厚積薄發，由此帶來的地產收益、招商庫資源、品牌號召力、成熟的運營管理經驗和社會效益將更為廣泛和深遠。做新城的解決方案，城市解決方案，標準制定者，城市運營者，這才是地方和社會更需要的。
未來必將走出大盤時代，走向區域和城市經營時代。正如二十年前主題地產成就碧桂園，十多年前大盤時代成就星河灣，十年前產城融合成就華夏幸福，而今，區域和城市戰略時代則成就恆大。與其行攻城略地、攻其一路、風光一時的霸道，不如做資源整合、平臺運營、立足長久的王道。
恆大，欲恆大，行王道，莫霸道！
文中部分圖片來自網絡，如有侵權，會及時刪除。
李俊鵬
大鵬視野戰略策劃中心 主任
國家註冊城鄉規劃師，高級工程師
聚焦區域和城市發展戰略、文旅項目策劃諮詢、相關規劃技術諮詢，從業10餘年，操盤各類實戰案例100多項。
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長按二維碼關注“大鵬視野”
作者：李俊鵬
公眾號：大鵬視野
凡事預則立，不預則廢！
曾幾何時，王首富也曾意氣風發，策馬揚鞭，劍指夷狄迪士尼，而今，迪士尼依然傲視群雄，昔日首富則偃旗息鼓，豪氣不再，往事如過眼煙雲！
正所謂，“江山代有才人出，各領風騷數百年”，倒下一批萬達文旅城，又迎來恆大、萬科、碧桂園、雅居樂等一批房企強勢介入，尤以恆大童世界勢頭最為迅猛，為中國文旅的未來增添無限想象空間。
崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
三、行百里者半九十
巨輪入海，暗礁遍佈，莫當“泰坦尼克號”！
在樂觀展望前景的同時，更需謹慎地審視風險，畢竟市場的大海之中，暗礁遍佈，稍不留意便有可能滿盤皆輸，尤其有萬達文旅城的前車之鑑，更有成百上千的主題公園項目淪落的血淚教訓，值得警惕！
探討項目風險，需要首先認清項目的本質、釐清項目的底層邏輯，而認清項目本質，核心是搞清楚兩個問題：1、所謂的15個童世界項目究竟是文旅項目還是地產項目？2、作為主題公園的文旅項目本身究竟能否成功？
1、文旅OR地產？
從發展軌跡來看，自恆大轉型文旅的開山之作海南海花島，到啟東海上威尼斯，項目整體近28種業態組合和主題園區內六大板塊、33個活動項目整體模具打磨成形，進而開始全國複製推廣，模塊化、快速週轉化、重資產化，屬於典型的地產開發模式。從時間上看，自開始進入到全國佈局，短短兩三年時間，推進勢頭之猛、速度之快、效率之高，都絕非一般文旅行業企業所能達到。從規模體量來看，任何一個項目都至少動輒數千畝，業態種類眾多、園區內項目數量龐大、投資強度巨大，而且口吻與萬達類似，都欲超越迪士尼，達到世界第一，具有明顯的地產公司行事風格。通過對各地項目的統計發現，主題園區僅佔各自項目規模體量的1/4左右。從實際運營邏輯來看，保持短期內同步推進，全國佈局，地產先行，主題公園後續開發，最終目的是追求快速變現，合理規避主題公園開業風險。前期重點推進地產，以求快速變現，配套業態隨後跟進，主題園區則再置於其後，從最早的海花島，到啟東海上威尼斯，再到目前已經開工的10個項目都能看出該開發邏輯，至今尚未有一個童世界開園，更多的可能是擔憂一旦開園無法達到預期所帶來的蝴蝶效應。
更有趣的是，既然要謀求打造全球性主題公園品牌，但又與典型的主題公園發展模式明顯不同。區別於成熟主題園區，先經歷數年成功運營經驗之後，開始逐步推廣，恆大童世界短短一兩年內全國同步佈局。同時，也區別於迪士尼佈局全球城市、國際性城市為主，國內龍頭型文旅企業則主要佈局一線城市或省會城市為主；而恆大童世界重點佈局城市群外圍的二三線、甚至四線城市，地產系統企業佈局文旅項目則偏向外圍，一方面有避開成熟主題公園品牌的考量，另一方面則更有可能是基於一線和核心區域地產已經趨於飽和的考量，通過主題公園和相關項目開發，帶動外圍地產項目佈局和開發，同時，還能逐步實現戰略多元轉型。
基於以上的分析，可以得出與其說童世界是文旅項目，倒不如說是文旅為特色的主題地產項目。必須指出的是，雖然是地產項目，區別於普通地產項目，主題園區在其中扮演至關重要角色，甚至可以說，主題園區的成功與否直接關係整體項目的成敗。
2、主題公園成敗幾何？
影響一個項目成敗的因素複雜多樣，但通過對國內外眾多案例研究，概括起來，可以總結為“十度觀察法”：創始人戰略格局高度、選址適宜度、IP認知度、主題選擇可替代度、產品設計合理度、周邊空間集聚度、投資強度、運營管理成熟度、盈利模式合理度、融資抗風險度。
創始人角度。創始人的戰略視野和格局高度與項目息息相關，甚至可以說很多時候直接決定項目成敗。回看國內外眾多案例都能看到創始人在主題公園發展中起到至關重要作用，諸如華特迪士尼之於迪士尼，莊志民之於華僑城，黃巧靈之於杭州宋城，蘇志剛之於廣州長隆等，當然，作為恆大掌門人，許家印從格局上絲毫不在這些人之下，甚至有過之而無不及，從這一點來說，童世界佔據上風。
選址適宜度。從大尺度空間來看，恆大童世界目前全國佈局10個，將來要佈局15個，這就意味著任何一個童世界不僅面臨其它品牌主題公園的競爭，也面臨彼此之間的競爭，因此，任何一個童世界都難以成為全國性的品牌，而只是區域性的市場。同時，各項目均佈局於二三線、甚至四線城市，就要面臨佔據一線城市市場的迪士尼、華僑城等頭部品牌的市場分流，同時，在中微觀層面，也會面臨區位優越的其他同類品牌的競爭。
IP認知度。這是童世界的明顯硬傷。與迪士尼、華強方特等擁有強大IP的品牌相比明顯處於下風，而IP之於主題公園開發成敗之間重要性無需多言。在沒有任何IP認知和相關市場積澱情形下，冒然投巨資推進，無疑存在巨大風險，童世界未來還有很長的路要走。
主題選擇可替代度。主題決定主題公園成敗，這點毫不誇張。為此，恆大童世界在主題選擇上無疑投入了巨大關注。但稍作分析就會發現存在如下問題：其一，所謂的以中國傳統文化神話為核心，在實際項目佈局中僅是“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空”六大主題區之一，與其說是中國傳統文化為主題，倒不如說是世界童話之窗，同時，無論是中國文化神話，還是世界童話，都不具有唯一性、排他性和壟斷性，具有非常強的可替代性。其二，目標市場上面向2-15歲，這就明顯的市場排他性，很容易將具有活躍消費潛力的年輕客群排除在外。其三，所謂的全室內、全天候、全季節更多停留在理論層面。室內的空間侷限會將大多數參與性、體驗性極強的活動項目排除在外；一味的強調全天候、全季節忽略了居民節假日和旅遊週期性；低體驗性、低接待率、低重遊率的全季節未必好於高體驗性、高接待率、高重遊率的淡旺季；同時，利用淡季加強團隊綜合能力提升和產品項目更新升級將會更加良性、持久。
產品設計合理度。園區內各產品類型選擇、空間佈局、活動組織等直接影響遊客體驗參與度、滿意度和重遊率。固然，當前的園區和產品設計集合了全球頂尖機構參與，但是在主題公園遍佈、遊客休閒體驗升級的當下，在未經任何實戰檢驗情形下，能否靠一套圖紙全面複製、能否一招鮮吃遍天？
周邊空間集聚度。多年的實踐證明，園區的成功不僅僅取決於自身，更取決於與周邊景區、產品的聯動所形成的集聚效應。除非迪士尼、環球影城等全球性品牌具備旅遊目的地潛質，其它的妄圖期望於遊客停留數日的打算更多時候都是徒勞，甚至是存在風險的。
投資強度。與曾經的萬達文旅城相似，童世界同樣強調打造全球科技含量最高、規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。毋庸置疑，恆大擁有如此雄厚的資本實力，但投資強度大、規模大則意味著高成本、高風險但收益又未必好，科技含量高同樣具有明顯的可替代性。尤其是在同步運營多個超大體量的項目情形下，其投資強度和風險更是倍增。重資產化、高槓杆率正是壓垮萬達文旅城的最後一根稻草。
運營管理成熟度。誠然，經過多年的地產市場殘酷競爭歷練，恆大團隊運營管理經驗純熟，但文旅運營管理經驗則明顯不足。迪士尼之所以能全球複製，是多年的運營積累，是建立在多重IP疊加和項目的持續更新和內容產品持續創新和強大品牌市場認知度以及市場號召力基礎之上。而童世界具有明顯的地產商打法和模仿複製迪士尼、萬達的痕跡，固然靠雄厚資金能聚集全球頂尖設計團隊製作優美園區和引進最先進設施，但缺乏靈魂，註定不能持久。
盈利模式合理度。經過多年積累，主題園區行業逐步形成了不同的運營盈利模式，典型如迪士尼的內容產品創新的縱向模式、華僑城的地產+樂園模式、杭州宋城的主題演藝+園區模式等，但任何一種模式都是建立在多年積累之上，而恆大很顯然採用的更像是萬達的重資產化地產模式。
融資抗風險度。主題公園本身就屬於典型的高投資、長週期模式，對於融資需求自然不用多言。對於本身就存在高負債率的恆大，又同時在全國佈局十幾個童世界項目，而且每個項目動輒數千畝、投資數百億，甚至上千億，且在一兩年內完成，意味著更大的融資強度，更以為著高風險度，在經濟形勢存在極大不確定性的當下，融資風險更需慎之又慎。
總體來看，固然恆大能夠依靠自身強大品牌優勢，能夠在與地方合作中以更低價格獲取土地、更優惠措施獲得支持，能夠憑藉優良團隊提高市場預期、更快實現地產變現，能夠集聚更多資本優勢、更多資源優勢，盡最大可能實現項目盈利，但就目前情形，對於主題公園本身來看，似乎在樂觀展望前景的同時，更需關注潛在風險。
3、得失之間
靠一個沒有經過過市場檢驗的主題公園本身就是冒險，更可怕的是靠一個沒有經過市場檢驗的一套圖紙和理念去帶動全國數十個項目。一個缺乏核心吸引和文化內核的主題公園難以持久，一個缺乏難以持久的主題公園和區域內核的區域難以持久。
當前靠一兩年短時間拼湊的盤就冒然全國突進，必然隱藏危機。極有可能出現的情況是，短期內恆大通過全國佈局，急速增加土地存儲，提高市場預期，資本市場獲利，同時，通過自身強大品牌優勢和市場輿論引導，地產熱銷，市場利潤短期內急速增加，地方則通過周邊土地市場增值帶動地方財政收入增加，也可能帶動相關投資項目入駐。但長期來看，一旦主題園區開業未達到市場預期，則很有可能由於人氣不足則波及周邊商業業態經營業績，進而影響市場預期並迅速波及該區域土地空間價值增值，進而影響房價預期，再進一步影響市場購買預期，進而形成惡性循環，最終使得該區域逐步失去商業、投資和居住價值而衰落。更進一步，由於單個或數個項目的失利影響全國其它同類項目預期，進而波及金融和資本市場，更甚至有可能造成全局系統性風險。
四、認清自我方是王道
正如知識的悖論，當面對文旅，同樣存在資本的悖論。恆大從公司文化基因上更類似於萬達，但萬達走重資產化和文旅失敗，功利性和狼性文化不適合搞文旅，這本身就是悖論。文旅是一碗需要文火才能煲製出的老湯，靠資本的猛火只能是一鍋亂燉。萬達曾經遇到過，恆大未來也將遇到。
恆大當前的所謂戰略轉型也只不過是二十年前大盤時代、主題地產時代的翻版，看到的更多是類型、體量、規模的變化，但無論從產品創新，還是運營模式創新上並未有質的飛躍。目前所謂的四大戰略佈局，至少前三個依然脫離不了地產的本質屬性。恆大到各地之所以受到高規格接待，與其說是自身公司實力和品牌號召力，不如說是地方發展目標和終極關注是期望通過恆大帶動整體區域和城市的發展，而不僅僅是地產開發的短期利益，儘管有官員自身為短期政績考慮，但任何一個官員都更想青史留名。
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未來必將走出大盤時代，走向區域和城市經營時代。正如二十年前主題地產成就碧桂園，十多年前大盤時代成就星河灣，十年前產城融合成就華夏幸福，而今，區域和城市戰略時代則成就恆大。與其行攻城略地、攻其一路、風光一時的霸道，不如做資源整合、平臺運營、立足長久的王道。
恆大，欲恆大，行王道，莫霸道！
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作者：李俊鵬
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崛起於北方的萬達與興盛於南方的恆大，無論是其創始人的行事風格，還是各自企業文化、公司戰略、發展歷程都有太多相似之處，自然會不免發問，既有萬達文旅前車之鑑，恆大童世界的未來又在何方，是重蹈覆轍淪為下一個萬達文旅還是創造輝煌成就中國版迪士尼？
一、管窺“童世界”
先來認識恆大童世界。
根據恆大官網介紹，恆大童世界是恆大多元化戰略中地產、旅遊、健康、高科技四大板塊中文旅板塊的拳頭產品。打造全球唯一的全室內、全天候、全季節頂級童話神話主題樂園恆大童世界，面向2-15歲的少年兒童，以中國文化、中國歷史、中國故事為核心內容，融合中國文化精髓和世界文明，園區共包括六大主題區，即“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空，其中，璀璨中華主題區設計了包括八仙過海、封神傳奇、哪吒腦海等基於中國經典傳統故事的主題場館。共設計規劃了33個大型遊樂項目，而通常迪士尼有18~22個，恆大童世界的規模是迪士尼的1.5倍，將打造出全球規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。從其規模最大、檔次最高、世界第一的措辭，足以展示出恆大進軍文旅界及挑戰迪士尼的雄心。
同時，恆大童世界也是全球擁有科技含量最高、多維互動遊樂設施最多的神話童話樂園。採用世界最成熟、最受歡迎、科技含量最高的頂級遊樂設施設備及技術，其整體規劃及遊樂項目由來自IDEATTACK（艾迪泰克）、ITEC（埃太克）、SANDERSON（新道信）等世界頂級機構的325位大師擔綱設計。所有設備均以“最安全、最受歡迎、最高科技含量”為選擇標準，由荷蘭VEKOMA（威克馬）、意大利ZAMPERLA（贊培拉）等世界頂尖的遊樂設備供應商生產。計劃在全國佈局15個，目前已佈局10個，未來2-5年陸續竣工開業並將走向世界，成為堅定文化自信、弘揚中華優秀文化的民族品牌。
總體來看，恆大童世界給我們的直觀印象就是：壕、強、大、快、全、新、潮、炫。
二、順天時佔地利
從宏觀層面來看，恆大轉型文旅順應了整體經濟社會發展趨勢，也積極響應了國家戰略方向。隨著國民人均收入水平提高，消費水平需求，逐步由物質向精神層面消費轉型，尤其是超過8000美金至10000美金，休閒需求將會井噴式增加；伴隨國力增長，民族文化意識開始覺醒，傳統文化將復甦，為此，在國家“文化自信”戰略下，文旅正成為大力扶持方向；隨著城鎮化進程的加快，城市群總體格局基本形成，人口、產業空間更加集中，形成了豐富的客源基礎；假期時間增加和帶薪休假制度趨於完善，居民休閒習慣漸趨形成；航空、高鐵、高速等現代交通網絡的形成以及私家車的大力普及，時空距離大大縮短。可以說轉型文旅佔領先機。
從整體行業來看，主題公園可以說是整個文旅行業的制高點，無論是投資強度、運營管理難度，還是產業關聯度，都絕非一般傳統產品類型所能比擬。隨著迪士尼、環球影城等全球品牌的進入，國內主題公園競爭更趨激烈，市場也更為成熟，民族主題公園品牌經過多年市場拼殺，積累了豐富的運營經驗和優秀的人才儲備。從地產領域來看，作為地產行業的龍頭型企業，恆大率先向文旅轉型，也佔得市場先機，並積累了一定經驗。
從恆大整體戰略來看，作為實現戰略突圍與升級的重要拳頭產品，恆大集團在童世界上傾注了極大的心力。先是通過海南海花島、啟東海上威尼斯項目對超大體量、多業態組合的大盤模具進行打磨和提煉；同時，集結全球頂尖機構進行園區主題定位、業態組合、項目類型、空間佈局、建築單體逐一進行設計；進而，重點出擊，全面佈局，極短時間內完成全國15個總體佈局中10個項目的開工建設，應該說整個組合拳打下來氣勢如虹、迅如疾風，絕對一流高手風範。而且，從地方響應和市場預期來看，也取得了極好的效果。
回到項目自身。首先，作為地產龍頭恆大的重大戰略佈局，依靠恆大的強勢品牌優勢，必將得到資本市場的積極響應和跟進，品牌優勢和資本優勢可以得到極大發揮。其次，從主題選擇來看，聚焦於中國傳統文化、2至15歲的兒童為主的家庭親子市場，可以說是基於國情、市場行情的認真考量。第三，依託雄厚資本優勢，有全球頂尖機構的智力和市場優勢，整個園區項目設計、業態組合、設施水平、科技含量等必定超出一般市場產品。第四，儘管所有的項目多集中於二三線、甚至四線城市，未佈局一線城市，但都居於省會城市周邊或重要城市群內，都基本擁有半徑500公里左右的市場腹地，客源市場充足。此外，恆大自身強大的運營管理團隊、豐富的業主市場資源等，也將會大大助力整個項目。
三、行百里者半九十
巨輪入海，暗礁遍佈，莫當“泰坦尼克號”！
在樂觀展望前景的同時，更需謹慎地審視風險，畢竟市場的大海之中，暗礁遍佈，稍不留意便有可能滿盤皆輸，尤其有萬達文旅城的前車之鑑，更有成百上千的主題公園項目淪落的血淚教訓，值得警惕！
探討項目風險，需要首先認清項目的本質、釐清項目的底層邏輯，而認清項目本質，核心是搞清楚兩個問題：1、所謂的15個童世界項目究竟是文旅項目還是地產項目？2、作為主題公園的文旅項目本身究竟能否成功？
1、文旅OR地產？
從發展軌跡來看，自恆大轉型文旅的開山之作海南海花島，到啟東海上威尼斯，項目整體近28種業態組合和主題園區內六大板塊、33個活動項目整體模具打磨成形，進而開始全國複製推廣，模塊化、快速週轉化、重資產化，屬於典型的地產開發模式。從時間上看，自開始進入到全國佈局，短短兩三年時間，推進勢頭之猛、速度之快、效率之高，都絕非一般文旅行業企業所能達到。從規模體量來看，任何一個項目都至少動輒數千畝，業態種類眾多、園區內項目數量龐大、投資強度巨大，而且口吻與萬達類似，都欲超越迪士尼，達到世界第一，具有明顯的地產公司行事風格。通過對各地項目的統計發現，主題園區僅佔各自項目規模體量的1/4左右。從實際運營邏輯來看，保持短期內同步推進，全國佈局，地產先行，主題公園後續開發，最終目的是追求快速變現，合理規避主題公園開業風險。前期重點推進地產，以求快速變現，配套業態隨後跟進，主題園區則再置於其後，從最早的海花島，到啟東海上威尼斯，再到目前已經開工的10個項目都能看出該開發邏輯，至今尚未有一個童世界開園，更多的可能是擔憂一旦開園無法達到預期所帶來的蝴蝶效應。
更有趣的是，既然要謀求打造全球性主題公園品牌，但又與典型的主題公園發展模式明顯不同。區別於成熟主題園區，先經歷數年成功運營經驗之後，開始逐步推廣，恆大童世界短短一兩年內全國同步佈局。同時，也區別於迪士尼佈局全球城市、國際性城市為主，國內龍頭型文旅企業則主要佈局一線城市或省會城市為主；而恆大童世界重點佈局城市群外圍的二三線、甚至四線城市，地產系統企業佈局文旅項目則偏向外圍，一方面有避開成熟主題公園品牌的考量，另一方面則更有可能是基於一線和核心區域地產已經趨於飽和的考量，通過主題公園和相關項目開發，帶動外圍地產項目佈局和開發，同時，還能逐步實現戰略多元轉型。
基於以上的分析，可以得出與其說童世界是文旅項目，倒不如說是文旅為特色的主題地產項目。必須指出的是，雖然是地產項目，區別於普通地產項目，主題園區在其中扮演至關重要角色，甚至可以說，主題園區的成功與否直接關係整體項目的成敗。
2、主題公園成敗幾何？
影響一個項目成敗的因素複雜多樣，但通過對國內外眾多案例研究，概括起來，可以總結為“十度觀察法”：創始人戰略格局高度、選址適宜度、IP認知度、主題選擇可替代度、產品設計合理度、周邊空間集聚度、投資強度、運營管理成熟度、盈利模式合理度、融資抗風險度。
創始人角度。創始人的戰略視野和格局高度與項目息息相關，甚至可以說很多時候直接決定項目成敗。回看國內外眾多案例都能看到創始人在主題公園發展中起到至關重要作用，諸如華特迪士尼之於迪士尼，莊志民之於華僑城，黃巧靈之於杭州宋城，蘇志剛之於廣州長隆等，當然，作為恆大掌門人，許家印從格局上絲毫不在這些人之下，甚至有過之而無不及，從這一點來說，童世界佔據上風。
選址適宜度。從大尺度空間來看，恆大童世界目前全國佈局10個，將來要佈局15個，這就意味著任何一個童世界不僅面臨其它品牌主題公園的競爭，也面臨彼此之間的競爭，因此，任何一個童世界都難以成為全國性的品牌，而只是區域性的市場。同時，各項目均佈局於二三線、甚至四線城市，就要面臨佔據一線城市市場的迪士尼、華僑城等頭部品牌的市場分流，同時，在中微觀層面，也會面臨區位優越的其他同類品牌的競爭。
IP認知度。這是童世界的明顯硬傷。與迪士尼、華強方特等擁有強大IP的品牌相比明顯處於下風，而IP之於主題公園開發成敗之間重要性無需多言。在沒有任何IP認知和相關市場積澱情形下，冒然投巨資推進，無疑存在巨大風險，童世界未來還有很長的路要走。
主題選擇可替代度。主題決定主題公園成敗，這點毫不誇張。為此，恆大童世界在主題選擇上無疑投入了巨大關注。但稍作分析就會發現存在如下問題：其一，所謂的以中國傳統文化神話為核心，在實際項目佈局中僅是“璀璨中華、魔幻西歐、神祕古國、探險南美、漫遊海洋、穿越太空”六大主題區之一，與其說是中國傳統文化為主題，倒不如說是世界童話之窗，同時，無論是中國文化神話，還是世界童話，都不具有唯一性、排他性和壟斷性，具有非常強的可替代性。其二，目標市場上面向2-15歲，這就明顯的市場排他性，很容易將具有活躍消費潛力的年輕客群排除在外。其三，所謂的全室內、全天候、全季節更多停留在理論層面。室內的空間侷限會將大多數參與性、體驗性極強的活動項目排除在外；一味的強調全天候、全季節忽略了居民節假日和旅遊週期性；低體驗性、低接待率、低重遊率的全季節未必好於高體驗性、高接待率、高重遊率的淡旺季；同時，利用淡季加強團隊綜合能力提升和產品項目更新升級將會更加良性、持久。
產品設計合理度。園區內各產品類型選擇、空間佈局、活動組織等直接影響遊客體驗參與度、滿意度和重遊率。固然，當前的園區和產品設計集合了全球頂尖機構參與，但是在主題公園遍佈、遊客休閒體驗升級的當下，在未經任何實戰檢驗情形下，能否靠一套圖紙全面複製、能否一招鮮吃遍天？
周邊空間集聚度。多年的實踐證明，園區的成功不僅僅取決於自身，更取決於與周邊景區、產品的聯動所形成的集聚效應。除非迪士尼、環球影城等全球性品牌具備旅遊目的地潛質，其它的妄圖期望於遊客停留數日的打算更多時候都是徒勞，甚至是存在風險的。
投資強度。與曾經的萬達文旅城相似，童世界同樣強調打造全球科技含量最高、規模最大、檔次最高、世界第一的頂級童話神話主題樂園。毋庸置疑，恆大擁有如此雄厚的資本實力，但投資強度大、規模大則意味著高成本、高風險但收益又未必好，科技含量高同樣具有明顯的可替代性。尤其是在同步運營多個超大體量的項目情形下，其投資強度和風險更是倍增。重資產化、高槓杆率正是壓垮萬達文旅城的最後一根稻草。
運營管理成熟度。誠然，經過多年的地產市場殘酷競爭歷練，恆大團隊運營管理經驗純熟，但文旅運營管理經驗則明顯不足。迪士尼之所以能全球複製，是多年的運營積累，是建立在多重IP疊加和項目的持續更新和內容產品持續創新和強大品牌市場認知度以及市場號召力基礎之上。而童世界具有明顯的地產商打法和模仿複製迪士尼、萬達的痕跡，固然靠雄厚資金能聚集全球頂尖設計團隊製作優美園區和引進最先進設施，但缺乏靈魂，註定不能持久。
盈利模式合理度。經過多年積累，主題園區行業逐步形成了不同的運營盈利模式，典型如迪士尼的內容產品創新的縱向模式、華僑城的地產+樂園模式、杭州宋城的主題演藝+園區模式等，但任何一種模式都是建立在多年積累之上，而恆大很顯然採用的更像是萬達的重資產化地產模式。
融資抗風險度。主題公園本身就屬於典型的高投資、長週期模式，對於融資需求自然不用多言。對於本身就存在高負債率的恆大，又同時在全國佈局十幾個童世界項目，而且每個項目動輒數千畝、投資數百億，甚至上千億，且在一兩年內完成，意味著更大的融資強度，更以為著高風險度，在經濟形勢存在極大不確定性的當下，融資風險更需慎之又慎。
總體來看，固然恆大能夠依靠自身強大品牌優勢，能夠在與地方合作中以更低價格獲取土地、更優惠措施獲得支持，能夠憑藉優良團隊提高市場預期、更快實現地產變現，能夠集聚更多資本優勢、更多資源優勢，盡最大可能實現項目盈利，但就目前情形，對於主題公園本身來看，似乎在樂觀展望前景的同時，更需關注潛在風險。
3、得失之間
靠一個沒有經過過市場檢驗的主題公園本身就是冒險，更可怕的是靠一個沒有經過市場檢驗的一套圖紙和理念去帶動全國數十個項目。一個缺乏核心吸引和文化內核的主題公園難以持久，一個缺乏難以持久的主題公園和區域內核的區域難以持久。
當前靠一兩年短時間拼湊的盤就冒然全國突進，必然隱藏危機。極有可能出現的情況是，短期內恆大通過全國佈局，急速增加土地存儲，提高市場預期，資本市場獲利，同時，通過自身強大品牌優勢和市場輿論引導，地產熱銷，市場利潤短期內急速增加，地方則通過周邊土地市場增值帶動地方財政收入增加，也可能帶動相關投資項目入駐。但長期來看，一旦主題園區開業未達到市場預期，則很有可能由於人氣不足則波及周邊商業業態經營業績，進而影響市場預期並迅速波及該區域土地空間價值增值，進而影響房價預期，再進一步影響市場購買預期，進而形成惡性循環，最終使得該區域逐步失去商業、投資和居住價值而衰落。更進一步，由於單個或數個項目的失利影響全國其它同類項目預期，進而波及金融和資本市場，更甚至有可能造成全局系統性風險。
四、認清自我方是王道
正如知識的悖論，當面對文旅，同樣存在資本的悖論。恆大從公司文化基因上更類似於萬達，但萬達走重資產化和文旅失敗，功利性和狼性文化不適合搞文旅，這本身就是悖論。文旅是一碗需要文火才能煲製出的老湯，靠資本的猛火只能是一鍋亂燉。萬達曾經遇到過，恆大未來也將遇到。
恆大當前的所謂戰略轉型也只不過是二十年前大盤時代、主題地產時代的翻版，看到的更多是類型、體量、規模的變化，但無論從產品創新，還是運營模式創新上並未有質的飛躍。目前所謂的四大戰略佈局，至少前三個依然脫離不了地產的本質屬性。恆大到各地之所以受到高規格接待，與其說是自身公司實力和品牌號召力，不如說是地方發展目標和終極關注是期望通過恆大帶動整體區域和城市的發展，而不僅僅是地產開發的短期利益，儘管有官員自身為短期政績考慮，但任何一個官員都更想青史留名。
恆大真正的優勢在於雄厚資本、豐富資源、廣闊市場、強勢品牌疊加所形成的平臺優勢和資源整合優勢，未來真正的出路也更應該是區域和城市運營商，而非開發商。真正應該學習和借鑑的是騰訊、阿里和華夏幸福，而非萬達、華僑城，更非迪士尼。與其削足適履、耗費重金去做自身並不擅長、別人早已耕耘多年的陌生領域，倒不如利用己之所長，轉型做資源整合與平臺運營商。目前所謂的四大板塊實質上可以進一步濃縮為區域解決方案提供者，城市運營商，這才是終極目的和願景，更具戰略意義，號令諸侯，佔據戰略制高點。
同樣是涉足文旅、健康，與其自身倉促組建團隊、匆忙開發產品，倒不如通過併購、控股、參股等資本手段和商業合作等其他手段，與成熟團隊合作，比如整合和利用長隆野生動物園、宋城演藝、華僑城歡樂谷、賽江南溫泉品牌等；與其全國各地幾十個數千畝的大盤同時鋪開，倒不如仔細遴選，認真經營幾個十幾甚至幾十平方公里的區域，厚積薄發，由此帶來的地產收益、招商庫資源、品牌號召力、成熟的運營管理經驗和社會效益將更為廣泛和深遠。做新城的解決方案，城市解決方案，標準制定者，城市運營者，這才是地方和社會更需要的。
未來必將走出大盤時代，走向區域和城市經營時代。正如二十年前主題地產成就碧桂園，十多年前大盤時代成就星河灣，十年前產城融合成就華夏幸福，而今，區域和城市戰略時代則成就恆大。與其行攻城略地、攻其一路、風光一時的霸道，不如做資源整合、平臺運營、立足長久的王道。
恆大，欲恆大，行王道，莫霸道！
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李俊鵬
大鵬視野戰略策劃中心 主任
國家註冊城鄉規劃師，高級工程師
聚焦區域和城市發展戰略、文旅項目策劃諮詢、相關規劃技術諮詢，從業10餘年，操盤各類實戰案例100多項。
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