近兩年房地產生態鏈產業延伸與跨界發展的熱潮，讓在這一領域潛行許久的鴻坤被視作跨界轉型與突破的新銳房企，高頻率展現於公眾視野，而前萬科高管毛大慶創業的“優客工場”與鴻坤之間千絲萬縷的聯繫，讓鴻坤“創新”的市場標籤更加凸顯。殊不知，這家做投資起家之後進入房地產領域的企業，佈局房地產生態鏈的時點遠遠超前於同行，而其清晰的集團戰略與產業方略，用房地產的發展思路當前已不足以概括。
這不僅僅是一個房企多元化發展的故事，而是一家以金融投資、地產開發、文化旅遊三大板塊為主業的控股型集團企業，在新的地產時代下與市場需求同步的發展謀略，這一模式具體如何演繹？筆者前往北京採訪了鴻坤集團一級合夥人、財務運營中心總經理、北京片區總經理勒系安，瞭解到那些關於跨界轉型、多元化、產業+、生態鏈、合夥人的熱門詞彙，在鴻坤早已成為真實的場景。
01
金融投資、地產開發、文化旅遊
三駕馬車齊頭並進
“善建價值，善見未來”是其品牌理念，“創新型城市運營商”是其戰略定位。
在鴻坤控股旗下，地產開發領域，鴻坤集團深耕京津冀15年，已連續4年位列中國地產百強，開發足跡遍佈北京、上海、天津、河北、江蘇、安徽、廣東及海南等直轄市和省份，以及美國新澤西。地產板塊的鴻坤集團在2016年取得了同比近百分百增長的市場表現，這其中有地產發展的自有邏輯，也得益於生態鏈上的主動探索與實踐。
與地產板塊並行發展的億潤投資集團，早在2007年就發起了中國北方第一支有限合夥基金，已經形成股權投資、互聯網金融、財富管理、產業基金四大業務板塊，資產管理規模逾百億元。已投資了包括三夫戶外、優客工場等在內的三十多家企業，其中十餘家企業已成功上市，此外還參股了中民投。而其近幾年投資重心開始轉向房地產生態鏈，例如創始投資“優客工場”等，構築了以“地產+”和“大社區服務消費”為主線的“地產+PE”的投資生態。
鴻坤集團地產業務與億潤投資集團投資業務的協同互動、相互促進，形成了鴻坤獨有的生態發展模式。
▨首先，以投資視角做地產，從業務管控型轉向投資管理型。
以投資收益為導向、追求資產增值，鴻坤集團的經營邏輯跟房地產開發銷售的邏輯有很大不同，從業務管控型轉向投資管理型，鴻坤集團在地產與產業的連接、打通上，走出一條匹配自有資源和發展方向的獨特路徑。
首先，從投資視角做地產開發，天然更關注投資回報、市場化邏輯，並有意識地對標資本市場的標準、語言和要求，而不僅僅只談單項目、計劃、預算等。
其次，鴻坤控股旗下各產業板塊如金融、文化、健康、教育等有自己專業的合夥人和獨立團隊，專業化、平臺化發展，各產業獨立運營，用投行思維、資源配置思維，做投資+資產管理，實現業務輕資產化。
再次，有利於平衡資產管理與資金壓力之間的關係，例如對符合商業規劃條件的商家的選擇，以及可銷售商業物業的配比等，同時可以通過股權設計、房地產信託投資基金等，在前期規劃時，便實現輕資產化。
複次，以創造利潤為經營目標來做經營管理，用數據說話，考核不再以銷售額、一級節點完成率為依據，而是建立與利潤掛鉤的績效考核機制，同時劃小核算單位，精細化運營，利於及時體現和評價個體工作成果。
最後，投資領域的合夥人制度早已非常成熟，投資行業合夥人機制以及一些好的經驗更早且更易於融合到地產板塊的人才組織激勵之中。
▨其次，因懂行而投地產生態鏈，也因懂行所以投資成功率更高。
億潤投資構築“地產+”和“大社區服務消費”為主線的“地產+PE”的投資生態，優勢之一就在於鴻坤集團的地產業務背景。舉個簡單的例子，比如投園林公司或是弱電公司，鴻坤集團相關業務部門對於企業的市場佔有率、產品情況、用戶、團隊配合度等，非常瞭解，很多時候只需要做財務竟調，以及哪些設計院在產品規劃和設計上是真正有想法的，地產業務相關部門都很瞭解，反饋的意見都可以作為投資的重要依據。
而鴻坤集團的團隊，尤其管理層，不僅要懂工程、設計，還要了解資本市場、金融投資，同時具備地產和投資領域的素質和能力，對於地產生態鏈上的投資，可謂如虎添翼。
運用專業發掘價值潛力，是找到冰山下的寶藏，不僅僅是拼錢多，而是提前佈局的眼光。說到這裡，勒系安舉了小米雷軍的例子，他對科技領域和發展趨勢的判斷很準確，作為投資人投科技企業的成功率會更高。而億潤投資也用同樣的邏輯，佈局投資地產相關的領域，比如作為毛大慶優客工場的發起投資人，優客工場歷經天使輪、A、B、B+輪融資，當前已估值70多億。
02
各產業板塊保持獨立性
以專業化互“哺”
鴻坤集團基於住宅、產業、商業、文旅、物業、地產基金等業務開展，圍繞客戶提供居住配套、商業配套、辦公配套、文化教育配套、醫療配套、物業運營和服務等。
▨1、生態共同體，為住區賦予意義
勒系安提到，為賣房子而建房子，房子總會過剩，只有真正的好房子才能匹配需求。以居住價值為紐帶，鴻坤依託旗下的金融、文化、健康、教育等多元資源，實現有機整合，為客戶提供更多服務，例如做自己的小鎮文化旅遊、建自己的美術館，配備基本的健康醫療與“五菜一湯”服務，售樓處可以改成圖書館和咖啡館，示範區園林改為兒童老人的活動場地。
在健康醫療板塊，郊區大盤項目的業主需要在社區裡有一個醫療站，能解決日常小病小痛，去大醫院能有綠色通道，因而籌建了益潤醫療，將社區健康管家模式在地產板塊項目落地。根植於社區，為業主提供健康相關的服務。立志將西方家庭醫生的醫療模式與中國社區型生活形態相結合，由開發商主導，讓健康隨時被關注。
社區金融板塊，例如“乾坤袋”，專注於供應鏈金融和社區金融的互聯網金融平臺，讓業主可以投資身邊的人和事。
▨2、價值共同體，產業間相互賦能
一般而言，業務板塊太多，則重點不突出，反而不利於業務共性體現，鴻坤的大地產板、大金融平臺、大文旅的控股集團化打造，整合了多個業務板塊，但針對多業務板塊發展，鴻坤探索出了自己的模式：各平臺具有自己的獨立性、專業性，各產業間卻可以相互打通，互為前提。例如金融投資、健康文化板塊為地產實現溢價，而各業務在服務社區和業主的同時得到發展。
例如金融投資業務和物業服務業務的協同：鴻坤物業結合互聯網，在社區重點打造社區教育、社區金融、社區醫療。這些是社區需要的，而社區所需是億潤投資集團戰略投資的方向之一，因此億潤投資戰略投資了社區金融乾坤袋、社區醫療益潤醫療等，這些服務是一個生態共同體；而其他與社區相關的投資，例如投資充電樁等設備，布點如何，有多少業主的生活習慣被改變了，是否需要充電，客戶有沒有投訴等，這些投資公司本身並不能一下深入瞭解，但是作為為業主服務的鴻坤物業是知道的。從而形成了鴻坤控股旗下金融投資、物業服等業務板塊的深度關聯性。
圍繞城市運營相互協作、產業協同，合在一起的力量，最終形成鴻坤的核心競爭力。在社區與產業間的相互賦能之下，鴻坤的二手房比周邊要高20%左右，勒系安認為時間越長，鴻坤房子的增值保值性更強。
這樣一來，按投資行業、投資公司的專業做法，抓住價值最高端進行發展，從資源價值最大化到客戶價值最大化。
▨3、利益共同體，收益分割有依據
2015年下半年開始，鴻坤各業務板塊獨立運作、獨立核算、自負盈虧，通過核算明確賺的錢是投資的收益、經營創造的收益，還是管理產生的收益和價值。
鴻坤會盡可能清晰地劃分獨立核算的板塊，把集團板塊與板塊之間、組織與組織之間的關係，根據市場化手段和商業邏輯明確下來，確定結算標準，讓各板塊各組織自己能算賬，集團內部各產業之間有價值綁定，也有收益分割。
利潤上來講，一般地產的增長速度是最快的，價值也最高，但價值的增長，除了投資獲得的增值外，將通過另外的評估體系，對其他業務板塊對增值部分進行評估和價值分配。例如通過對客戶購房因素的分析、對客戶滿意度的第三方評估結果等，確定其他業務板塊，如商業、物業等對價值的貢獻程度，並據此來進行價值分配。而各業務板塊內部，與利潤掛鉤的績效考核機制，劃小核算單位，讓每個人產生的價值得到體現。
而對各業務板塊的考核，，不是設定統一的指標，單純的考核其銷售額、利潤額，會針對各業務板塊的業務屬性設定相應的考核指標。例如開發公司銷售額多少，產業持有多少萬方、租金收入多少，商業管理面積和收入多少，文旅項目有幾個及形成了怎樣的特色，基金公司的規模是多少等等。各業務板塊會在各自的行業領域對標標杆企業，專業化發展。
03
以價值創造者為本
以“合夥人+”為根
利益共享、風險共擔的合夥人模式，其中一個矛盾在於房地產行業投資大、週期長、區域廣，項目風險收益差別很大，區域之間項目之間難以避免的人員流動，會對利益綁定形成挑戰。
如前所述，鴻坤已經不是傳統意義上的房地產企業，金字塔式組織結構不再適應多產業協同發展，與投資思維相匹配，鴻坤的組織搭建與改造，頗具投行思維，尤其扁平化、去中心化的“合夥人+”，走出了鴻坤自己的合夥人模式，規避管理崗位多則條塊分割多，從而致使橫向協同精力成倍增加的弊端。而這裡的合夥人，除了“利益共享、風險共擔”外，其內涵更在於企業家精神和工作狀態，敢於創新和承擔責任，和特別授權，不找退路想辦法解決問題。
鴻坤的合夥人來源，從“創新型城市運營商”產業鏈的每一個盈利點和價值創造點裡產生。
▨首先，招賢納士，匹配才能“在一起”，合適才能一起玩兒。
鴻坤員工的平均年齡不足30歲，高管的平均年齡在35歲左右。年輕，不代表不能獨當一面，勒系安提到，年輕人很多事情沒有經歷，性格、秉性、決斷力，跟年長者會有區別，但是鴻坤的各重要崗位都是“競聘制”，打仗的能力和業務能力沒有問題，而鴻坤有包容、融合的文化，以勒系安自己為例，在30歲不到的時候已經進入到鴻坤集團的管理團隊，在這個過程中，有經驗的管理者會進行一些方向性的指導，而人才自身的主觀能動性是主要因素。
鴻坤在招聘和培養人才上有自己的一套標準和模型，“以價值創造者為本”。鴻坤會給予其更好的報酬和待遇，最終的評價都是結果導向、價值導向。正如勒系安所說，靠關係是進不了鴻坤的。
以史為鑑，勒系安打了個比方，戰國時代全天下招賢納士，但秦國知道自己要招什麼才，納什麼士，“奮六世之餘烈”，而終成大業。鴻坤願意花時間尋找和培養匹配鴻坤基因和文化的人，來的人還要留住，並不斷髮掘其獨特能力。
鴻坤的人才雙通道，除了前述經營管理通道，另一是專業晉升通道，這類人才的基本要求是要具備“匠人”精神。匠人精神，也正是鴻坤的產品理念，除了對公司設計、工程等專業人員提出高要求外，鴻坤選擇合作的總包單位和設計院都來自業內最優梯隊。而在工程管理、監理等方面，注重結果導向。近些年，鴻坤的建築質量有大幅提升，客戶滿意度明顯高於行業平均水平。
▨其次，鴻坤“5S”培養模式，不進步就是退步。
鴻坤把當前的創新和轉型當做二次創業，創業過程中沒有退路，對人才要求很高。
第一，鴻坤選人用人，非常重視人才的主觀能動性，對卓越的追求，因此，提出並落地了鴻坤5S人才培養模式和機制：自我學習（self-learning）、自我管理（self-management）、自我批判（self-criticism）、自我突圍（self-breakout）、自我實現（self-achievement）。
第二，管培生制度，鴻坤選拔優秀的應屆畢業生，用“下水學游泳”方法，下任務、壓擔子，鼓勵年輕人迅速成長。例如鴻坤基金公司持有型物業投資總監，就是在不到三年裡迅速成長起來的北大畢業的管培生。
第三，鴻坤搭建公平公正公開的平臺，當崗位有空缺時，首先是將崗位開放進行內部競聘，只要符合基本條件，所有員工都有機會參與競聘，其次再考慮外部招聘。
第四，重視複合型人才的培養。作為多元化業務發展的企業，相應的，需要複合型人才的支撐，鴻坤要求員工學習跨界知識，同時設置輪崗機制，培養複合型人才。
▨再次，雙通道決策機制，專業成為決策力。
在鴻坤，所有決策不是圍繞組織中心、圍繞領導來做決策，而是組織中的各個點都能圍繞客戶做決策。
鴻坤不僅薪酬待遇、職級方面是雙通道，而且賦予員工專業決策能力，即對於一些專業問題具有決策權，根據專家專業的級別，如一星級~五星級，而不是根據職級的高低如部門總監、中心總等，來決定決策及參與決策的權力。這在經營管理中模糊了“管理者”和“專家”，充分發揮後者的專業價值。
此外，2017年鴻坤“合夥人+”的2.0版，綜合1.0版本帶來的諸多好處，朝精細化方向優化，比如對於不同區域不同項目，評價標準要綜合考量，有些項目可能相對抗性較小，天然屬性就很好，“躺著就能賺錢”，這樣壓力變小，容易形成惰性，因此會針對增量部分和價值來進行評判，依然是“以價值創造者為本”。而在獎勵機制上，一年一算，直接以利潤為依據來獎勵。
作者：王亞輝
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