作為中國VC圈的頂尖投資人，聯想之星合夥人陸剛先生於2009年底開始主持聯想之星業務，搭建了天使投資與孵化團隊，並主導完成了70多個醫療健康領域項目的直接投資，包括天津微納芯、派格醫藥、開拓藥業、燃石醫學、瑞博生物、卡尤迪生物、智康博藥、鑫康合生物、輕盈醫學、深睿醫療、新雲醫療等高成長項目，以及Axonics（2018納斯達克IPO）、Urotronic、Abimmune Biopharma、NEUROVASC、HiFiBio等多家海外公司，涵蓋生物新藥、基因技術、醫療服務、智能科技、醫療器械等領域。

2018年聯想之星完成三期基金募集，成為目前共管理5支、總額約25億人民幣的天使投資基金。用陸剛的話來說，在醫療投資方面，他們手裡“彈藥充足”。

在“2019基層醫療創新實踐峰會”現場，陸剛以《賦能基層，水大魚大》為主題，分別站在投資者與創業者的角度，將自己精耕醫療創投的心得盤出，釐清當前醫療規律與大勢，洞悉先機，為創業者指點迷津。

本文根據陸剛先生的精彩演講內容整理，原主題為“賦能基層，水大魚大”。動脈網（vcbeat），未來醫療服務平臺，歡迎大家多多關注！

聯想之星合夥人陸剛先生在2019基層醫療創新實踐峰會上演講

這幾年的醫療投資起起伏伏，比較熱鬧，引起一些大的泡沫和社會熱潮。當熱潮降下去的時候，也有比較多的質疑，比如互聯網醫療到底行不行。基層醫療聽著很熱鬧，國家有投入，市場非常大，可也是難點重重。

我今天演講的題目就是針對這些起伏背後，聯想之星的思考和實踐，也拿了我們投資和孵化的三個案例，與大家分享，希望能夠對大家有所啟發和幫助。

水大沒有大魚，掣肘是什麼？

中國目前的醫療服務結構是倒金字塔，並不能夠解決當前醫療痛點。大量的醫療服務集中在三甲醫院。三級醫院的診療人數約佔總診數的50%，而下級醫院那麼多，卻只佔了50%。除了患者差別之外，人均支出的費用差別也相當大。

在分級診療的態勢下，基層醫療會有較大變化。支付的變化使得基層醫院的患者會有較大增長，從原來接近60億的診療人數基礎上，再有相對較大的增幅，估計年約20%-30%的增幅，這樣的增幅再加上人均值的變化，就會形成非常巨大的增量市場。即使每個人增加100元錢，就是600億的增量市場，市場規模相當大，且這個數字只是相當保守的估計。

這麼大的水池，醫療創業公司為數不少，有很多模式創新的，如科室共建、科研+醫療等。也有偏傳統業務的，例如很多傳統的專科醫院。而在這麼多的探索中，以及這麼大的水池裡，並沒有出現太多大魚，或者根本沒有大魚。為什麼？我下面列了幾個制約因素。

制約因素有區域半徑問題，也有支付難題，還有資產回報問題。比如：投資回報不高，資產回報率不是特別好，而且整個投資比較重，回報週期相對比較長。還有就是所謂的解決問題，只是解決了癢點問題，而不是痛點問題。

其中，最重要的是支付難題以及“癢點”與“痛點”問題。支付本身存在非常大的結構性問題，同時在癢點上面，而不是痛點，導致整個資產回報率不太高，造成政府拼命地推，但是阻礙卻相當多。

“騰籠換鳥”的醫療持久戰

由於我們投資醫療的時間較長，關於醫療行業的制約因素，我在2016年有一番講話，大家可以看看，把裡面的問題拿出來進行分析。

新醫療服務的創業可能會迅速升溫，但這個行業的生態極其複雜，雖然有比較好的驅動因素，但是制約性因素也非常強大。由大三甲、大主任、大藥械廠商和大醫保這“四大家族”主導的生態鏈在短期難以改變。雖然也存在“缺信息流通、缺中堅醫生、缺利益機制、缺支付力量”等四大短板，但其力量還非常弱小。

醫療行業需要一場持久戰，不要想速勝，不要想速度地得到大的爆發性回報。前途是光明的，道路是曲折的，如果沒有持久戰的心態，中間可能就掛掉了，不要用短跑的心態跑長跑。

在2016年，我們進行了一次分析，醫療大概分三個階段：一、鏈接和賦能期；二、教育和粘結期；三、新生態成形期。當這三個階段走完，整個醫療態勢才能夠成熟，而且在變化過程中間會出現非常大的創業和商業的機會。我們目前還處於第一階段，第一階段的長和短取決於新醫改機制的賦能，其他都是次要的，醫改不動，其他的都很難動起來。（詳見《聯想之星陸剛：醫療領域投資或從防禦性變為進攻性》）

支付改革是“牛鼻子”，牽一髮動全身。支付變革以後，第一個階段就可以說快結束了，即到了第一階段和第二階段的交接階段。

2015年分級診療開啟之後，“以藥養醫”開始退場，之後肯定是以服務養醫。2018年7月，4+7政策出臺以後引起了行業震動，有很多觀望和爭議，包括國家醫保局的成立，一系列態度堅決、刀刀見肉的改革動作，意味著啥？ 意味著“以藥養醫”時代要結束了。這是很好的變化，“以藥養醫”導致了大量的扭曲化，不光是藥費，整個醫療服務費體制都是扭曲的。如果沒看到這一點，還用老觀念和老規則做事，註定要被淘汰。

傳統的市場力量目前還處於博弈環節，沒有那麼快形成以服務養醫。所以，我覺得終局思維肯定是以服務養醫，這個不要去挑戰，否則你就會變成落後的力量。有了這個終局，也不要一下就覺得世界大變了，這個過程的博弈是比較複雜的，在過程中不斷地“騰籠換鳥”，道路曲折的常態就會出現。

有了這些思考以後，對於我們未來做什麼，可能會有更好的認識。無論是投資角度還是創業角度，如何在這樣的機會裡找到大魚？而現在是小魚養不大，飛魚只談理想，就是不下來。

如何成為“大魚”？

尋找成為大魚的機會，目前有兩種策略。一些大的醫療集團在圈地，把醫院圈起來佈局，用圈地思維去創業，希望成為大魚。另一種思維是在這個階段做“賦能”行為。我們不去評判這兩種策略誰優誰劣，只是我們做早期投資，認為現階段應該在賦能策略上，這樣可能更有機會出現更多的大魚。

為什麼會採取這樣的策略？因為中國的醫療問題是供給側問題，要解決這個問題，賦能無疑是必需的手段。以賦能而言，誰能夠幫助賦能，以什麼樣的方式賦能，在哪裡賦能，是成為“大魚”的基礎條件。我列舉了一些典型要素：

一是市場存在剛需性機遇。而剛需性機遇也存在分類、分層、分梯度。到底什麼層級，一二線城市跟三四線城市；上級醫院與中下級醫院，甚至到診所；梯度都是怎麼分的？只有分下去，才可能在中國醫療的特殊環境裡找到機遇；

二是差異化場景。我們在創業時並不願意在存量市場。在當前的支付改革下，三級醫院的診療人群和診療收益的增長空間，大家覺得是增量還是存量？基層到底是增量還是存量？我的思考是首選增量，儘量避免存量。而基層就是增量市場，但需要賦能，誰能夠幫助它，給它賦能，誰就能夠起來。

在增量市場和存量市場裡，能夠成為大魚的商業模式也不一樣。存量市場應該是結構性調整，幫助提高效率；而增量市場是賦能性市場，在這裡幫助他提高能力，其實是兩種場景，一定要區分開，完全是兩種不同的商業邏輯。

商業創新需要不一樣的“+”法

在這裡，我一直強調賦能，賦能到底是什麼？

圖示中的三環模型，是針對在過往比較多的各種“+”模式，可是都沒有加得特別好。 “基層+數據”這類價值變現力位於中間，最具落地變現力的是“支付+基層”。現在支付體系給基層的政策很好，這塊是變現力最好，但是它的爆發力最弱。產業機構喜歡投這個領域，主要是因為看得到收入。

關於這個“+”的話題，在動脈網“2018未來醫療100強論壇”中提及過。這些年“+”來“+”去，為什麼沒能把醫療市場的痛點問題解決？為什麼沒能從各個環節實現收入？我有一個結論：商業邏輯錯了。“+”錯了，這種“+”是在加工具，沒有加到商業本質。（詳見《亂世·英雄·劍 ——諸侯割據時代的醫療創業導航》）

為什麼商業邏輯錯了？可以看到，現在很多 “互聯網+醫療”企業在線下開診所，線下開醫院，往線下走，叫線上線下結合。為什麼要結合？因為單純的線上模式解決不了問題，還得把周邊的東西圍起來。最後發現，自己變成線下模式，迴歸了傳統。

“AI+醫療”本身是輕資產，AI公司一窩蜂去做肺結節、乳腺癌、眼底篩查等項目，最後大家的檢測率可能都差不多，AI最後就變成軟件，AI公司變成軟件公司。軟件被醫院採購，誰的價格低就買誰，不可能按人頭收費。醫院要麼直接買軟件，要麼跟硬件結合，最後AI公司成了傳統公司，這樣撐不住AI公司那麼大的估值。

因此，如果想成為大魚，想抓住大的機會，在一個環裡的實現難度比較大。那麼至少需要兩環，要麼“基層+支付”，要麼“基層+數據”，只有兩環疊加，在商業上就會有較大的成長空間，這時的“+”可能蘊含了真正的創新爆點。

在這個“+”中，首先要圍繞剛需性機遇。其次，醫療服務是複雜市場，一定會分層，最大的分層其一是基層，其二是上層。基層是增量市場，但它現在還弱小，需要進行賦能性提高。第三是核心驅動力。不管是基層還是上層，核心驅動力有三方：支付方、服務方、賦能方。支付方為醫保、商保以及消費升級的個人。服務方是醫生和醫療機構，而賦能方是指圍繞他們正在做的事情。

分享三個案例，什麼樣的病種適合在基層？

我們有個較大反思和引起監管層關注的案例，是基層眼科項目。眼科是適合基層的痛點需求，但是這個模式被玩殘了。為什麼？因為資本太貪婪，進行了過度收割，對成長性要求太過，這樣把整個行業，把這個細分賽道給玩殘了。甚至現在一些基層醫院的院長，聽到類似模式，就直接把人往外推。

除了眼科以外，還有很多病種也適合基層醫療。比如，疼痛是一個增量市場，而且是剛需性。中老年人對待疼痛病有很強的付費意願。疼痛病種是被醫改覆蓋的，在支付問題上不存在很難支付的結構問題，支付意願也是受痛點剛需驅動。然而，它的問題在哪兒？主要在疼痛專科的效果上。能否提供很好的服務效果，讓基層患者滿意，從能力上來說，基層醫院和醫生能不能開展這個科室項目，能不能被賦能，也是一個問題。

新雲醫療恰恰找到比較適合基層場景的病種。

患者遇到疼痛問題，不可能每一兩個星期就往一線醫院跑，往三甲醫院跑，因為他跑不起，還是需要基層來解決。新雲醫療採用了分級連鎖模式，依託國家最重點的專科醫聯體，上下級互相支持，經過探索已經保障了患者充足的就診率。新雲的團隊資深，有行業背景，已經實現了較好的財務指標，單店指標健康，這是很重要前提。另外，新雲的可複製性較強，目前已運營了7家科室，自建了疼痛專科醫院和日間手術中心，回報週期獲得了驗證。

如果只是達到這幾點，這個項目還只是“小魚”。能夠在市場上存活，想成為大魚的話，還需要擴張潛力。即要形成基層醫護人員的培養體系，真正給他們賦能。不光是能力賦能，還有利益賦能，形成利益閉環。患者來了能治好病，也能夠讓基層機構和醫生獲利，形成獲利+能力增長的持續發展。在需要更多擴張時，它也有更強的儲備和更低的規模擴張成本。

第二個案例是賦能基層科室，與科室共建模式類似。

飛刀也在賦能基層科室，還有一些上級醫院和下級醫院的科室共建，都是在賦能基層科室。不過這些賦能屬於收割性的，例如，開一次刀賺一點錢就行了，能力並沒有留給基層，是短週期行為。我與很多院長有過交流，他們說這些政治任務一定要完成，但是醫生和科室，缺乏積極性，就導致在執行落地時，容易變成“癢點”，不會是“痛點”，或者說不會變成長週期的事情。

而我們投資的會診幫也是做科室共建，目標是打造區域科室中心，強化區域科室能力。在這個過程中，它把利益相關者，包括三甲醫院、基層科室和患者形成了共同體，把他們的利益較好的進行了分配。既強化了中心價值，又通過利益共同體使得各方獲益，平臺也能夠得到較好的持續發展。會診幫目前的效果增長非常好，很多醫院跟它開展合作，從以前敲門被推出去，到現在被奉為上賓，主要是因為它幫醫院收穫了價值，提升了能力。

AI+醫療，不僅過去熱，現在的熱度也沒有減太多。現在挑戰比較大的是平臺型AI，不同病種間的差異是很大的，不同病種之間互相也不太會有流量分享，導致壁壘很多，落地有點難。因而，垂直AI是比較容易落地的AI品類，垂直AI落地的收費有保障，且已打通物價和醫保。在這裡面有創業機會，能持續，問題只是在於擴張的天花板有多高。

我分享的最後一個案例是強聯智創，它用AI智能診斷服務，幫助腦卒中領域解決問題。

強聯智創與頂級神經科醫院KOL研發合作，包括天壇、宣武、華山、長海等醫院，擁有醫療深度學習國際水平研發團隊和十多年神經領域背景的營銷團隊。並且，它構建了腦血管病智能診療的入口級平臺，輔助醫生覆蓋疾病篩查、智能診斷、治療決策、手術規劃、術中輔助、患者隨訪等診療流程，未來還有各種服務+耗材。

從上到下，從前到後多層次開展、提供醫療價值的空間，當前強聯智創在術中規劃和術中輔助過程，與20多家醫院進行了較好的合作。

醫療創業需要有胸懷天下的氣度

基層的水很大，不要高高在上，需要找到一些水位落差大的痛點。在突出領域裡面，大家可以再找找適合自己的定位，這個事情一定要堅定，才能看到未來。

針對發展快慢的問題，發展慢是不是不容易找到投資人？投資需要有回報，快慢思維不一樣，驅動快速增長的核心指標是什麼？是收入利潤，還是患者口碑？創業者需要理解基層醫療服務的成長邏輯，進而調整快慢思維。

最後還需要有格局觀，在“+醫療”裡，服務有明顯的地域屬性，會是諸侯割據的狀態，這是比較長期的，但是我們仍然心裡要胸懷天下。另一個是“高密+高頻”的發展策略，很多事情是三甲醫院不能做或者不願意做的事情，比如對於患者個人的就診時間、診前診後的患者關懷，三甲醫院沒時間做得那麼細緻，但在基層醫院可以做得更完善。拓展商業模式的時候，我們需要加大密度和頻度，真正讓基層醫療的服務質量能夠提高起來。