作者：Michael
14年入行亞馬遜，擅長歐洲的英國和德國站，在車載逆變、LED燈具、電視天線、家居&個護、花園&灌溉等品線有爆款運營的經驗。
致力於為工廠或者跟工廠有深度合作的跨境玩家構建產品矩陣和流量閉環。
“希望大家都能把亞馬遜當成是一項長久的生意去做，
希望有朝一日咱們能有幾個過百年的”MADE IN CHINA”
繼上次跟大家探討了下後刷單時代的亞馬遜新品推廣方法，今天跟大家聊聊選品。
眾所周知，現在亞馬遜進入到了精耕細作的一個時代，每個環節大家都在絞盡腦汁摳細節，那麼選品也一樣，以前的平臺紅利期廣撒網自然也是多收魚，現在平臺成熟期你再按照老的套路，估計收穫的只有庫存。
那在熱度褪去、亞馬遜已經迴歸商業本質的今天，我想跟大家討論下成熟平臺、成熟市場的選品方法論，這種方法不只侷限於亞馬遜平臺，而是一種企業經營之道，在商言商。
當一個市場或者說平臺已經成熟，流量或者說GDP等整體規模方面增長已經趨於穩定，我們通常稱這種市場為存量市場。
那在存量市場裡面的競爭更像是一種零和博弈，你收穫，必有人損失。最近大家關心的中美貿易戰，其實就是兩個大國（市場）之間的零和博弈。
基於此邏輯，廣撒網這種增量市場的選品玩法就行不通了，大家都知道自己無法掌控全品類，開始收縮自己的品線。
“打蛇要打七寸”，我在這裡給大家講下產品佈局的“七寸打法”，總體分三個階段。
1、點的突破，解決溫飽問題
一般創業大家都是從自己熟悉、感興趣的領域開始自己的征途，在這裡選品也是一個道理。
如果你產品方面有資源或有經驗，那麼請繼承並利用好，結合亞馬遜對應的競品，對手頭產品進行甄選或者微調。
如果你的產品規劃還比較迷茫，請做好預算，在資金允許的範圍內，可以跳躍性地在多個自己篩選出的類目里布局產品。雞蛋不能裝在一個籃子裡，如果你也學很多品類玩家就專精一個類目，那一旦做不起來，損失的不只是貨值，還有時間成本。
只有打造出一個或若干個點，才能把你的團隊的規模和銷售額撐起來，才有接下來的發展。如果一個產品它能夠持續性地返單，那都可以看作是一個點或者是一個爆款，是你值得去研究和注意的。
2、面的豐富，解決發展問題
先說說今年我感受到亞馬遜的一些變化吧，流量越來越貴，產品詳情頁上面多了很多跳轉窗口，廣告的玩法變多了。
通過增加每個詳情頁的跳轉率，一方面體現出了亞馬遜流量變現的私心，另一方面也體現出了它希望客戶的每次下單都是在充分對比之後的。
對客戶體驗的改善，也算是對生態圈裡面強者恆強的馬太效應的一種抑制，就算是你的流量來到了詳情頁，我也能把流量跳轉和細分打碎。
再來聊一下宜家的策略，大家逛過吧，沒逛過的朋友，來明亮科技園喝茶之後別忘了去逛下宜家，反正很近，哈哈。
宜家總會有大面積的家居展區，在裡面，所有東西都是組合起來成套賣的，你如果需要衣櫃，那打開來總能看到宜家給你搭配好的各種收納箱。
那麼反觀亞馬遜今年的策略，可以說是有點像宜家了，從詳情頁面跳轉出來的流量肯定不會去到完全不相關的頁面，而是去到類似產品、補充產品、迭代新款這些相關聯的產品頁面，我們稱之為關聯流量。
那我們在這一階段的選品就可以圍繞這些爆款的店所在的類目以及和它互補的產品來進行佈局，去構建你的優勢品線。
要知道，如果本身產品屬性上面不具備關聯，那你的一個個產品在亞馬遜上面是孤立無援的，前期的優勢很容易被其他競爭對手反超或吞噬。
而如果你的產品是基於你的爆款點，按照價格、參數、款式、功能以及補充款等不同維度進行擴充，那亞馬遜本身的算法再加上人為的廣告關聯，就像行軍打仗一樣，把你產品形成一個陣列，此時你的抗風險和抗打擊能力會大大增強，這就是我對產品矩陣的理解。
如果客戶因為某個產品的需求，因為詳情頁上的推薦，沒有購買你的這款，但卻購買了這款詳情頁推薦你的另一款。或者說，不僅購買了你的這款，而且還購買了與這款配套的款式。
理想的狀態下，流量始終在一個封閉的環裡面繞，始終沒繞開你搭建的產品流量閉環。這是在流量成本高漲之下的低成本運營之道。
3、創立品牌，解決產品沉澱問題
有了自己的產品矩陣之後，如何去沉澱自己的產品，最終實現厚積薄發呢？這時就要依託商標這個載體，跟專利一樣，它也是一個盾牌，保護你的品類。
從這個階段開始，打造品牌的過程將不再簡單地只是一門生意，而上升到一個事業的層面。這個階段很漫長，但需要腳踏實地、步步為營。
我在這裡跟大家分享一個公式，來自於日本企業家稻盛和夫：人生工作的結果=能力×熱情×思維方式。如果說前兩個的階段更偏向於能力和熱情，那麼到這個階段，隨著你的經驗和財富的增加，思維方式將起到指導性的作用。
到底是採取小米那種粉絲加飢餓的營銷方式好，還是像OV那樣步步為營的實行專賣店地推和廣告砸錢？沒有標準答案，路是走出來的，但有兩點核心是不變的：那就是創新和責任。
創新在這裡就不多贅述了，大家都懂，那責任咋解釋？就是在你對產品品質的責任感，這是很多企業都欠缺的，好像認為這是大企業的事情。
“我們是小本經營”很多時候是思維模式上的一種侷限，正因為如此，一些老客戶可能會離你而去。
其實，參考一下德國和美國的一些百年以上的品牌歷程，很多時候我們都會感受到他們對於自己產品的責任感，有些甚至上升到了使命。
以上就是這段時間自己總結的一些看法，概括為產品佈局或者說跨境企業發展的三個階段。
在大家面前班門弄斧了，抱著一種虛心的態度來，如有任何不準確的陳述，希望得到批評指正。
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