【薦文】2009年，漢翔書法教育沒有高舉高打，卻在眾多書法培訓機構中脫穎而出，並在之後獲得了徐小平的青睞。2011年，著名天使投資人徐小平的天使投資加助了漢翔的戰略步伐和品牌推廣。然而此後的幾年時間裡，漢翔並未在全國拓展很多新店。漢翔的躊躇源於什麼？又都做了什麼？書法培訓市場正在面臨哪些亂象？漢翔又是如何應對的？
漢翔校區
傳統書法培訓市場的短板
漢翔書法教育創始人李小婭本是北大法學院畢業，作為一名外行進入書法培訓市場的探索者，她看到了書法培訓經營中的種種侷限，“有一個特別明顯的感覺，大家欠缺運營思路和管理思路，存在很多滯後和亂象，當然這也和行業本身有很大關係，無論市場容量還是發展速度，都較K12培訓相差甚遠。”
這些滯後和亂象主要體現在以下幾個方面：
一、無論是初創企業還是有年頭的機構，都將主要精力投放在業務上，而疏於財務管理，對於確認收入和預收款的區別沒有概念，導致現金流減少或出現異常時，因缺少提前預測而不具備抵抗能力。
二、招生壓力大導致大家過於關注預收款，對出勤率、滿班率、續班率及消課率這些重要因素不夠重視，加上未曾做好財務梳理，存在運營風險。
三、創始人和管理層大多專業出身，偏於感性，思維習慣和學習習慣欠缺。無論是對財務還是運營的把控，其背後都需要商業邏輯和數據驅動，只懂專業不懂管理，逃不開小作坊命運，一旦做大沒有商業模式支撐就會很危險。
除了以上這些素質教育機構存在的共性問題之外，書法培訓相較其他素質教育品類而言，是發展更為緩慢的一個細分行業，“老師兼職授課居多、臨摹為主，缺少產品意識，教育理念陳舊，教學環境差等等。”李小婭決心打破格局，彌補市場缺失，並於2009年自主創辦了“漢翔書法教育”，開始自己組織團隊，梳理教學產品，搭建運營和管理體系。如今，漢翔書法已在全國開啟連鎖經營模式，在北京、上海、瀋陽三地共有近30家直營校區，近億營收的業績。
單店模式驗證＋升級組織管理和服務
奠定堅實的可複製基礎
漢翔書法教育創始人、CEO 李小婭
早在2011年，漢翔書法就獲得了著名天使投資人徐小平的天使投資，無論在戰略和推廣上能對其起到了有力的推動。而拿到投資後的漢翔，並未藉此大肆拓展新店，相反，2012-2015年這段時間是漢翔的零拓展期。但漢翔的保守並非毫無動作，李小婭的考慮是，穩紮穩打才能厚積薄發。
其實自漢翔創立之初，李小婭就確定了品牌連鎖的運作思路，而接下來她考慮的是如何付諸行動來支撐這套運作思路。
產品是第一階段，漢翔以“重歸經典＋當代精神”和“眼在手前，先博後精”為教育理念，打造產品差異化和可複製能力，從書法的文化背景和審美角度展開教研，將所需技法規律進行拆分，將技法、審美、字理等所涵蓋的知識點傳授給孩子，多媒體課件平臺、教材以及輔助App用以支持整套產品體系。常規課之外，漢翔還按學員年齡階段實行分層教學、細化課程，既有適合新學員的入門班，也有針對老學員的主題強化班。
在李小婭看來，書法教育並不侷限於書法教學，更是書道和文化的傳授，“只談書寫技巧太單一，更重要的是孩子的性格養成、文化積累。”為此，漢翔還輔助有國畫課、博物館課、遊學課和沙龍課等選修課程，讓孩子們在潛移默化中浸染和體會中國文化，並將書道與文化融入他們的生活。
第二階段，建立運營和服務標準，建立管理流程。雖然李小婭謙稱自己是外行進入，並不具備參考性，但企業發展的階段都是一致的，只有定義好服務和運營標準，才能目的清晰地做到標準化，並將標準化外化，在團隊中形成複製。
第三階段，打磨好單店模式，包括產品模式、盈利模式、招生模式和管理模式的驗證。具體如：成本和利潤結構如何控制？控制在多少合適？每家單店平均投入多少？多久能達到收支平衡？達到何種程度才可投資新店等等。李小婭說，這是漢翔在拓展每家新店之前必做的功課，“找到單店模型就找到了可複製的鑰匙，我們會將這些因素列出清單，達到標準的就打個勾，沒有算好單店模式不會盲目擴張。我們最初就非常重視財務部分，在初創團隊只有三五個人的時候，就有自己的財務人員了，而不是外包。”
而複製單店的過程在李小婭看來，既是對商業模式的驗證，也是對組織團隊的考驗，包括產品模式、品質把控、人力系統、管理系統、教師培訓和晉升、員工發展通道、監督考核機制等一系列精細化運作體系，唯有在單店基礎上提高管理能力和執行效率，才能有的放矢地控制好複製速度。但當有了一定規模，原始的Excel表記錄已經無法支撐規模化運作，信息管理系統的建立和升級就非常必要，“這是你能夠自我升級和迭代的基礎，與其將這件事做在後面，不如前期就承擔起來，哪怕需要一定成本”。
用人有道，建立人才培養機制
2017年 漢翔八週年優秀作品展
“因為我們初創團隊都是非書法專業的人，所以我第一步就是想找一些有豐富教學經驗的專業人才加入團隊”，但在實際用人過程中，李小婭發現這些富有經驗的專業人才當中，一部分已經形成非常傳統的思維方式、桎梏的教學方式，他們未必消化得了新的運作思路和教學理念。有時候，經驗和專業反而容易制約他們對新事物的探索能力。
為此，漢翔建立了一套嚴苛的崗前培訓體系。標準的崗前培訓為期3個月，採取月淘汰制，每月為1個考核階段，其間穿插多次機動考核和淘汰動作。第一階段為基礎培訓，淘汰率最高。第二階段為實習期，實習教師由幫扶導師一帶一學習實戰經驗，參與校區日常實踐，熟悉漢翔產品標準和備課流程，幫扶導師負責每天回收實習教師學習成果、授課能力。第三階段，融入校區管理，適應校區服務工作，主要考核教師在管理團隊中的融入度。
3個月後，留存教師轉正並進入成長期，進行最後階段的選拔。出於新老教師的培養針對性和側重點不同，漢翔採取新老教師分層化管理，提升培訓效率。為此，漢翔還配合開設了新校項目部，新校項目部相當於漢翔的人才蓄水池，一方面扶持新教師教學工作，一方面針對新校區提供運營支持。
“企業文化也格外重要，它是凝聚團隊的重要組成”，在用人過程中，李小婭最大的感悟是，那些真正承擔大任的正是在組織內部成長起來的人。更讓她感慨的是，漢翔在進步的過程中，已逐漸成為吸納人才的平臺，有越來越多的優秀人才以及在K12領域裡運營較強的一批人選擇成為漢翔團隊的一員，“這個過程中，我們的邏輯也更清晰，知道怎樣更好地運用外部人才，也知道在我們的體系內怎樣給予他們幫助和提升。”
未來的競爭不應只存在於同行業
還有其他素質教育品類
素質教育還未進入白熱化競爭階段，但並不代表未來的競爭不會加劇，在未來的發展過程中，漢翔希望仍然保持自己穩步求進的基調，仍以經濟發達、人口密度集中和消費能力有保證的一線和準一線城市為目標市場，計劃每年保持10-20家新店增速，這其中就包括增設更多的社區店。
關於如何看待競爭，如何應對未來變化，李小婭以為漢翔的競爭對手不在同品類，而是其他素質教育品類，“我們都在爭取孩子的有限時間，家長會因每個品類的不同定位和針對性做出選擇，畢竟同類選擇依然繞不開‘離家近’的因素。過度緊盯同類對手反而失去了你原有的發展策略，甚至你的成本結構也會在‘惡性競價’等動作中受到影響，還會忽視掉來自外圍的潛在威脅。不如將精力放在修煉內功和提升口碑，這才是教育企業應有的節奏。教育需要花心思去經營，情懷之外，還要有商業能力去支撐你的情懷。”
2016年下半年，漢翔獲得東方匯富的戰略投資，寓意著漢翔在資產證券化的腳步或已加快。
（本文轉自睿藝，作者Jessie）
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