烤串，可說是中國最接地氣的小吃之一，一直以來經營者眾，卻少有集大成者。烤串，大多數人只會將它打上室外露天、不乾淨、不衛生、地攤貨等標籤。如果想做大做強，首先要把烤串店包裝成一個高大上的連鎖品牌。

2003年創立於深圳的木屋燒烤，是餐飲烤串市場不可忽略的強勁力量。創始人隋政軍用了16年時間，由一家小店發展成擁有120家直營門店的連鎖企業，並建有3家標準化食品中央工廠。

創始人隋政軍曾說出豪言壯語，“6年內要做百城千店，每年100億營業額，終極目標甚至是十年內超越肯德基、麥當勞。”那麼，木屋燒烤何來的底氣，用一根小小的串，去挑戰全球的兩大快餐巨頭呢？

才開一家小店，便夢想與麥當勞過招

木屋燒烤和絕大多數餐企一樣，都是先從一家小門店做起。但隋政軍又和很多老闆不同：在草創階段，便設立了長遠的發展目標。

2003年8月1日，隋政軍和幾個朋友各自拿了幾萬塊錢，便在深圳開出第一家門店，起步資金只有2萬塊。那家店的面積特別小，只有5個員工、5張餐桌。

開店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業，甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當勞過過招”。

當別人嘲笑這個完全沒有經驗的餐飲菜鳥口吐狂言時，他坦誠自己曾經打工的經歷，不免讓他容易犯“大企業病”。

1991年高中還沒畢業的隋政軍從山東來到深圳，在一家中澳合資的高科技企業當保安。

他回憶說，當時做保安最大的優勢，就是能夠在公司裡到處溜達，東看看西瞅瞅，翻翻報表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那個時候，他對大企業有了模糊的印象。

擼個串為什麼也要搞品牌？

從2003年創立，十幾年來，木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地攤的食物搬到店堂裡。

然而，在那個階段，這種競爭方式是沒有問題的，但接下來的十年，很多場景都會發生變化，競爭對手也從不同方向湧來，這時候再用產品比較產品的邏輯，就不再行得通了。

這些年，木屋燒烤也在給自己的品牌劃定一個區間，它既不像坐滿赤膊大漢的中國傳統串店，也不像日式的居酒屋，木屋燒烤實際上營造的是一種氛圍，到了這兒就是放鬆，不管從物件還是環境，給人零壓力，點菜時候的價格就更沒有壓力，大家可以在這個場景裡面待的時間相對來說比較長。

簡單來說，就是讓烤串品類的消費訴求不變，但體驗和性價比要提升。

任何一個商業模式，都有高、中、低檔之分，木屋燒烤打的就是中間的部分。散兵遊勇的小店，食品安全上可能沒有保障，完全是基於老闆個人的信任來做這件事。那我成本上我肯定拼不過它。我有員工，要上保險，得保護品牌；另外，所謂高端的這一部分，我也不做，你比如說這種要把場景裝修的非常豪華，可能烤的這個食材要A9的牛肉。

所以木屋燒烤的裝修也不是帶主題特色的，一旦餐飲產品帶上主題的標籤，就會趨向於小眾群體，從而與大眾群體漸行漸遠。

而夫妻店所涵蓋的絕大多數市場份額，也不是任何連鎖品牌想吞就能吞下的，這個品類的市場太大了，遠沒到整合的時候。

南方燒烤品牌，為何敢直搗北方市場

如果僅僅有廣闊的視野和完整的規劃，對於一家亟需養分成長的小型餐企來說還不夠。

特別是剛進入21世紀的國內餐飲市場，許多品類還不成氣候，烤串品類作為門檻低、發展差的代表，更是一盤散沙。

但這些對於隋政軍來說，都不是大難題，他用了近10年的時間，一邊摸索餐飲連鎖模式，一邊深耕深圳本地市場。等到餐飲市場開始趨向專業化，他便考慮去更大的市場搏一搏。

想要走出深圳，跨區域的第一個城市就顯得特別重要。按照常理，廣州作為深圳周邊的一線城市，本應是一個理想的陣地，但隋政軍決定——直搗北京。

這是小人物向大格局的一次挑戰。

這一戰略佈局馬上招致企業內部的反對。大家的反對不無道理：北京的烤串文化與南方的文化不相符，北京市場競爭更加激烈，首站應該選擇風險相對較小的地區……

隋政軍卻堅信：想要做真正的全國連鎖，必須拿下北京市場，直營連鎖就要學會跨區域經營。

“開拓新市場，一定有風險。”回望過往，他語態輕鬆。開拓新市場不應該給團隊施加太大壓力，也不要抱著必勝的心態。“先客觀分析新市場的挑戰在哪，然後做好第一次失敗的準備，再一步一步解決問題。”隋政軍還用曾國藩評價湘軍“屢敗屢戰”來做比較，他認為，只要努力，問題一定能獲得解決。

2010年，木屋燒烤在北京的第一家門店，在陣陣質疑聲中開業。開拓新市場所遇到的挫折，在隋政軍眼中成為了最寶貴的經驗和教訓，公司對跨區域管理也有了很多心得。

零售思維 VS 後廚思維

在2014年獲得天圖資本風投時，可以查詢到當時木屋燒烤的百城千店的計劃，這種語境下，我們很容易聯想到資本+擴張的創投邏輯。而三年之後，木屋燒烤的100家門店和自營模式，顯然與百城千店的期望相差甚遠。

這實際是我們給自己的一個目標，從設立目標到實現目標要有路徑和工具，開餐飲更是這樣，我們做的直營連鎖和其他品牌的加盟連鎖是不太一樣的，這裡邊涉及到團隊的孵化，線下的選址，開店的資金，現在開店資金可能不是問題了；線下選址雖然有點難，但我們有自己的一套選址的模型，這也不是問題；最關緊的是團隊的孵化，沒有那麼容易。

在木屋燒烤，從入職到能當上門店經理，再到能獨當一面支撐起一個店面的運營，至少需要兩年以上的時間。開一個直營連鎖經營的企業和開一個賺錢的餐館，完全是兩碼事。

開直營的連鎖企業，首先要做的就是單店盈利，要把這個模型搭建起來。第二步就是區域型的連鎖，你在這個區域上，首先得是老大。

就像在北京區域，提到老北京火鍋，東來順穩坐首席，但開到全國連鎖，難度就又大不一樣。目前國內能跨區域打通南北的餐飲連鎖，少之又少。

呷哺算是其中一例，其創始人也是做零售出身，所以在做餐飲的時候，從一開始就考慮到坪效、人效、客戶的動線……這也是呷哺能成為為數不多幾個餐飲上市公司的原因。這樣的零售思維，與一些傳統餐飲老闆的後廚思維，是大相徑庭的。

別看在中國餐飲市場巨大，你一定是要有這麼一個散亂雜的過程，然後逐漸通過10年的過程，才能跑出來一些人，這些人是品類好、定位精準、老闆自身厲害、股權沒什麼雜七雜八的問題、個人信用也能過關、短期之內不‘離婚’的，還得有團隊，然後這個模式還能簡單易複製。

你要是這麼想，實際上真正能跑出來的並不多。即使用我們自己的那套單店盈利模型來考核篩選，市面上一半的項目可能都看不了。

木屋燒烤的每一個新店面，要求在18個月之內收回成本，這在目前的餐飲行業屬中上水平。在木屋燒烤的這套模型中，涉及到人效、坪效等20幾項內容。這也是不便向外透露的木屋燒烤殺手鐗。

用中央廚房滿足線上線下雙線需求

既做線上，又做線下，還要兩條線都做好，著實不是一件容易的事。“木屋燒烤”只做好了一件事情就把兩條線捋順了，那就是建立中央廚房。“木屋燒烤”的中央廚房集採購、生產、倉儲、配送於一體，讓線上線下兩條線的需求都得到了滿足。

“木屋燒烤”在河北燕郊和深圳的平湖建立了兩個食品加工廠，這兩個食品加工廠就是“木屋燒烤”的中央廚房。

以河北燕郊的工廠為例，佔地15畝，建築面積11000平方米，生產線4000平方米，總投資達1000萬。如此龐大的中央廚房集採購、生產、倉儲、配送於一體，不僅能滿足80餘家直營門店、電商平臺的需求，還可以向超市輸送半成品，這個“主心骨”支撐起了“木屋燒烤”線上線下的銷售渠道。

在“木屋燒烤”未來五年的發展規劃中，還將在上海、武漢、成都增設3家加工廠，有了這些“主心骨”，“木屋燒烤”直營店在全國的輻射範圍會越來越廣。

“木屋燒烤”提供連鎖直營門店、網售半成品、超市半成品三種模式實際上是為顧客提供了三種不同的消費場景，滿足不同消費群體的消費需求。不管顧客有怎樣的消費需求，都可以在“木屋燒烤”找到適合自己的購買方式。

01

連鎖直營門店：滿足社交需求

當有顧客需要在線下見面，大家聚在一起聊聊天、喝點酒的時候，就需要有一個輕鬆的氛圍和舒適的環境，“木屋燒烤”的門店就可以滿足顧客的這種需求。“木屋燒烤”的門店環境以原木為主要視覺元素，就餐環境舒適、自在、小清新，為顧客提供了舒適的社交環境。

02

網售半成品：滿足戶外燒烤需求

現在越來越多的人選擇自駕遊，而燒烤又成了自駕遊群體最喜歡的休閒用餐方式。可是燒烤器具準備起來實在太過繁瑣複雜，要準備食材、烤架、木炭、調料等等很多的東西，很容易一個粗心大意就遺漏了某些燒烤器具。

公司戶外團建人數眾多，買多少食材才不會浪費，採購起來十分麻煩。但是在“木屋燒烤”的網售平臺就完全不用擔心，只要按照人數選擇“木屋燒烤”的燒烤套餐，一切燒烤必需品就會準備妥當，絕對不會有遺漏。

而且“木屋燒烤”還給顧客提供了兩種拿貨的方式，一種是通過物流快遞送到顧客手中，快遞費用由顧客自理，另一種則是在最近的“木屋燒烤”的門店自提。顧客可以根據自己的實際情況選擇拿貨的方式。

03

超市半成品：滿足家庭燒烤需求

一般的家庭式燒烤場地就是在自家的後院、屋頂或者陽臺上，和自己的家人一起享受燒烤。而家裡一般都具備燒烤的條件，只是需要就近買一些可以燒烤的食材。而超市，就是家庭式燒烤主要的採購點。

但是一般來說超市提供的燒烤冷凍肉品保質期都在6~12個月，而“木屋燒烤”的保質期則只有十天，不添加任何防腐劑，比一般的超市冷凍食品更新鮮，也更安全。目前“木屋燒烤”線下超市的渠道還沒有完全拓展，這將是“木屋燒烤”未來的一個發展方向。

不管是哪種模式，“木屋燒烤”都是從顧客的角度出發，考慮到顧客的各種需求，為顧客提供一站式的服務滿足他們的燒烤需求。

“木屋燒烤”能夠雙線並行良好地發展，都得益於“主心骨”中央廚房。以中央廚房為中心點，向著附近的區域門店進行放射性覆蓋，80餘家直營店都能得到中央廚房的直接配送，出品品質自然也能得到保證。

經過15年的發展，木屋燒烤經歷了蟄伏、激進和穩定，積累了大量經驗、資金和人氣，烤串品類市場的競爭也愈加白熱化，何時才能決出品類當中的最強者？

隋政軍似乎早已看透了一切：還早著呢。他認為，現在國內餐飲市場處於“洗牌”的階段，單體的燒烤品牌很難有生存的機會，真正能在這個品類稱王的企業，最快3年，最慢10年才會誕生，因為“中國太大了，誰想一統品類的江山都比較難。”（91開店）