'開門紅，上海老客戶多，這些能助攻Costco扛住電商盒馬、叮咚、天貓的圍攻嗎？'

近日Costco（開市客）中國大陸首店在上海開業，成為熱議話題。中國市場旺盛的消費需求和能力毋庸置疑，宜家、優衣庫、肯德基、麥當勞等外資企業成功的例子不勝枚舉，賺得盆滿缽滿，這樣的市場誰肯放棄？

另一方面，實體商業在電商的強力競爭下日子不大好過。Costco來了，實現了開門紅，能否百日紅、日日紅，後面有挑戰。

1

上海市民喜歡嚐鮮，開業第一天人流爆棚，很快恢復常態的例子一抓一大把。過消費者這一關，必須洞察本地市場情況，適合這塊土壤方能長久經營。

Costco首日人再多，多得過1995年12月20日的第一八佰伴嗎？商廈開業當天，107萬人次光臨的數據，寫進吉尼斯世界紀錄。那一天我去寫開業的新聞，第一八佰伴的自動扶梯和電梯數量算得上多了，從早到晚擠滿了人，記憶猶新。

麥德龍剛剛在上海開業時面向單位用戶，在一家外資公司工作的同學，和同事坐著公司的麵包車去採購。東西都是大包裝的，摺合單價便宜了一大截，赫赫戰果塞滿了一車，大家最後下車是從車裡爬出來的。

一樣採用會員制，山姆會員店剛開時也挺紅火的。我家辦過一張卡，結果呢，一年內總共去過3次。它和Costco有不少相似之處：量販、會員制年費200多元、追求一定的品質。但是本人體驗為什麼不怎麼愛去？個人覺得有3個原因，跟付費買會員沒多大關係。

第一八佰伴

開業當天曾創下107萬人次光臨的記錄

首要的一條：去一次太費時間！第一次去，僅僅走馬觀花瀏覽自己需要的商品，純自助瞭解沒有諮詢促銷員，從進場到出場，花了2小時。東西重，一個人負責挑選得兩個人一起上車下車運回家，乘以2就是4小時。加班狗傷不起啊。時間最寶貴，揮霍整段的時間無異於犯罪，為了便宜十幾塊幾十塊，搭上4小時，這筆賬根本就不划算。最後一次，晚上讓家屬去買一箱每桶5升裝的礦泉水，賣場行進一圈加上挑選，來回竟花了一個多小時。從此“拜拜”。

我現在的生活必需品採購模式是，兩週左右去一次家樂福等大賣場，按手機上事先記下的採購清單到常去的貨架掃貨，加上賣場隔壁解決晚飯，不超過1.5小時。平時缺什麼，去菜場順便彎到隔壁的迪亞天天，5分鐘內搞定。迪亞天天也用會員卡，不過不用付費。

第二條原因，生鮮食品量太大，不怎麼適合三口之家的生活習性。大包的牛肉、海鮮可以放冰箱，麵包、綠葉菜你也按外國人的食量每種都整那麼大一包，跟消費習慣不匹配。即便算下來單價低一點，不能按時吃掉就是浪費，還不如去菜場和商店買新鮮的，品種更豐富。在中國南方，水果蔬菜都可以兩三個一買的。

第三條原因，周邊快餐食肆不夠豐富，對前往的動力造成極大打擊。大采購一趟，自然希望順便解決一頓飯，比自己做的好吃點、花樣多就行。周邊飯館的數量，基本決定了願意去的次數。要不怎麼現在的百貨商廈裡，飯店越開越多了呢。

如果每次去之前，要說服自己克服這3個心理障礙，還費這個力幹嘛？換地方。

2

話說回來，Costco的開業在上海引發熱潮，自有它的道理。質優價廉永遠是王道。

Costco的毛利率只有11%左右，普通超市的毛利率則為15%至25%。據說在Costco，商品毛利率一旦高過14%必須彙報CEO，再經董事會批准；如果商品在別的地方定價比在Costco還低，就會下架。

小米CEO雷軍極度推崇Costco模式。他說，Costco這麼多年所向披靡的最重要原因是：商品做到極好、價格做到極低、服務做到超預期。

中國的中產階層不斷壯大。Costco對中產階層吸引力巨大，因為“只有中產才普遍有囤非生存類貨品的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確”。營銷專家分析說，單從數字上看，Costco每年利潤主要來自於會員費。只有中產數量穩定的區域，才能養活會員制這個模式。以牙膏為例，沃爾瑪、家樂福的牙膏有幾十個牌子，價格跨度大，但Costco集中在中產常用的五六種牙膏，採用量販裝。雖然毛利率比別家低，抓住中產囤貨心理，通過跑量一樣賺錢。

國君零售團隊的分析認為，Costco的護城河在於“低價精選”，憑藉會員費盈利，實現良性循環。

報告顯示，Costco作為美國第二大超市，截至2018年共有762家門店。2018年Costco會員總數達9430萬人，在美國和加拿大地區的會員費為60美元/年，會員續約率高達88%。Costco商業模式不同於傳統超市企業，精選商品以11%的極低毛利率銷售，主要靠會員費盈利（綜合毛利率13%）。會員費收入貢獻了公司主要的利潤，佔營業利潤的比例已高達七成。單店銷售達到1.7億美元/年，坪效超過了1.2萬美元/平方米/年，庫存變現天數僅35天，各項指標都高於行業平均水平。通過選址、精選商品、大包裝銷售、完整物流體系等多項舉措降低運營成本，費用率維持在10%左右的水平，不足行業平均水平的一半。它在中國的目標用戶是具有一定消費能力的中高消費群體。

由此可見，Costco為什麼在海外可以做得如此紅紅火火。在上海，它能“一招鮮，吃遍天”嗎？論勤儉持家，老外和我們不在一個數量級上。

3

上海有很多Costco的老客戶。

朋友小宋從北美留學回來。看到Costco首日開業新聞，她打開了記憶的閘門：“Costco是養活留學狗的天堂。四升裝牛奶最便宜的一刀多，九毛七美元的香蕉可以吃一個星期，買一次捲筒紙用一年還有多。買高一級的會員卡一年還能返利2%，卡費回本，等於白薅一年羊毛。”

在加拿大，當地的小夥伴曾帶我去過Costco。印象最深的，祖母綠等珠寶首飾和名錶，居然同在大賣場裡賣，說好的高貴大氣上檔次呢？不用擔心買到假貨，在規定時間內可以退貨，無二話。

產品品類豐富多樣

然而，中國市場的狀況和北美有很大不同，已崛起的電商咄咄逼人。現在去大賣場的頻率降低了。分類電商在資本的支持下，大口吞噬超市大賣場的細分市場，使其陷入尷尬境地：生活日用品，1號店和天貓超市送貨上門，東西存購物車，發現打折了就下單；生鮮食品，叮咚買菜、盒馬、易果等APP手機上一大把，傳統的小菜場地位依然穩固；原來賣場裡家用電器的地盤，基本全軍覆沒。以前常去的世紀聯華大賣場，週年慶七五折時才去搶購。麥德龍，兩年沒去了。

以家樂福為例，顧客明顯比以前少。兒童節那天晚上去，一下子發現不對勁，排隊付錢的人怎麼這麼多，一定有情況！原來是在辦“銀聯62節”消費促銷，滿減幅度驚喜，都趕來薅羊毛了。活動結束，一切照舊。現在有了自助支付，收銀通道大幅減量。還好鳳姐離開得早，捱到現在可能被機器收銀替代了。

成本控制是否得力，極大影響連鎖大賣場的競爭力。蘇寧易購最近收購家樂福中國80%股份，家樂福的一位中方員工曾私下抱怨說“法方派來的中層，在中國享受的待遇實在太好了……”營銷費用高，但是經營效率未必高。

上海擁有全中國最精明的消費者群體，極度看重性價比，這正是Costco擅長的。同樣的商品賣貴了，沒有回頭客。贏得了上海消費者點頭，何愁開枝散葉。

另外，外資零售企業要在中國長久發展，須過“水土不服”這一關。中日合資的第一八佰伴開業後連虧6年，初期日方控制經營，堅守高檔定位。中方接手後整體調整，才逐步走上盈利的道路。高島屋百貨遇到的困境，其中一部分原因也是經營不對路。

對於Costco也一樣。能不能繼續控制好成本，包括每年提高的人工成本，維護好口碑？選取的商品種類是否符合本地需求？為人稱道的寬鬆退貨政策會不會被濫用？地處郊區，會員來的頻次能否支撐今後的銷售額？第二年會員續費比例高不高？很多問題需要時間來回答。本地已有的大賣場遭遇的種種難關，看Costco能否走出一條新路。

從開門紅到日日紅，路長著呢。

金海岸工作室

作 者 | 談 瓔

攝 影 | 陳夢澤 張 龍 徐 程 東方IC

編 輯 | 陸佳慧 李 爭