島君說：

“果樹剪枝，專家說剪20公分長最好，但如何能讓每個果農都能很好地操作執行呢？難道讓他們每個人都拿尺子去量嗎？最後我們做了一批長度正好是20公分的剪刀，讓他們比著剪。”

一邊是高品質農產品需要的科學管理標準，另一邊是中國農業粗放作業的現狀，在佳沃股份董事長湯捷看來，這個小例子正好是公司尋找結合點整合資源解決矛盾的一個縮影。

作為聯想控股整個農業板塊中的一員，佳沃多年苦心經營，這其中的經歷的確讓湯捷積攢了不少這種“高標準”+“接地氣”的案例。

9月20日，佳沃股份（300268.SH）戰略投資青島國星食品股份有限公司（以下簡稱“國星食品”）新聞發佈會在京舉行。在聯想農業大棋的關鍵一子落下後，類似“20公分剪刀”的故事大概又會增加不少。

為什麼是海鮮？為什麼是國星？

一邊是年營收近10億元，佔國內北極蝦進口市場37%左右份額的海鮮產品全渠道運營商，另一邊是背靠大樹，在國內農業上下游產業鏈不斷佈局的“聯想系”成員，兩家公司從資本層面出發展開合作，是出於什麼樣的考慮？

湯捷介紹稱，從市場需求看，在中國人均收入增加、消費升級的大背景下，不斷增多的中產階級對動物蛋白產品的需求呈現出多樣化、高端化的趨勢，具有低脂高蛋白特點的海鮮，便理所當然地成為了人們的一個主要選擇。

然而，中國養殖業長期處於人多地少、高密度養殖的客觀現實，養殖戶在這種背景下渴望得到快速回報，抗生素、激素的濫用已成為必然，產品安全與品質很難得到保障，進而導致消費者長期擔憂食品安全問題，陷入不願信任商家的“逆向選擇”怪圈。

“水產行業的邏輯也是一樣，從中國近海禁漁期越來越長但依然無魚可捕的現狀就可以看出，這個行業也面臨著已有資源過度開發帶來的種種問題，”湯捷指出，無論是監管機構還是企業，都很難在短期內解決此種矛盾。因此佳沃提出了全球化戰略，一方面解決海外資源提供商面臨的地廣人稀、需求不足的問題，另一方面解決國內產品品質安全的問題。利用“全球資源”加上“中國市場”的方式，實現更優的配給。

另外，技術的突破性發展簡化了企業管理、縮短了物流週期，克服了保鮮保質等多方面的難題，加之下游新業態公司不斷教育消費者，市場對海鮮產品的認知已經逐漸成熟，佈局中國農業市場多年的佳沃自然不願輕易錯過這個大風口。

“在中國消費者從吃飽向吃好轉變的階段裡，行業誕生了雙匯、溫氏這樣的巨頭；而從吃好到吃健康的階段，我相信機遇會更大，會催生出更大更強的巨頭企業”湯捷說道。

如此一來，主營水產品進口內銷，擁有“海買”品牌的青島國星便成了佳沃股份第一個戰略選擇。自2000年創立以來，國星先後與加拿大、俄羅斯、美國、丹麥等多個世界大型水產公司、捕撈船隊建立了合作關係，其主要加工產品原材料均採購自國外。

國星目前有70多個海鮮品類，其中北極甜蝦和狹鱈魚2個品類已做到中國市場第一。湯捷覺得，在未來一年國星可以繼續增加品類，將總數擴大到200左右，同時通過模式複製，將領先品類的個數提高至3-5個。

在新三板掛牌期間披露的財報顯示，國星2016年國星股份營業額達9.16億元、淨利潤3469萬元。

多年來的經驗讓佳沃意識到，在農業領域，經受過長週期的時間考驗，擁有行業領先地位的企業，作為併購標的品質更高，未來發展的空間和抗風險的能力更強。因此，公司的併購也都基本遵循了這樣一個規律：挑選業內的領先選手。果業併購時只上游選擇業內第一，渠道商的整合也選擇地方第一，海外併購時也會選擇品類的前三名。

佳沃股份董事長湯捷

整合要靠“豎長指”，不靠“補短板”

在湯捷看來，通過資本的手段整合上下游，可以實現最優的資源配給方式，效果遠好於讓企業通過內生性發展，不斷長出新的競爭力。事實上，無論是在果業領域收購鑫榮懋，還是酒業領域組建豐聯集團，“聯想系”公司佈局農業一路走來，都以資本整合作為主要方式。

不過，幾乎所有的併購交易，都會引發人們關於整合的疑問。天風證券等券商均將“交易整合能否達成預期”列入了研報的風險提示部分。湯捷就此給出的答案是，併購整合要“尊重規律”。

規律二字從這位“老聯想人”口中說出，自然有不一樣的分量。

當年聯想收購IBM個人電腦業務，在交易整合階段湯捷曾先後出任聯想大中華區臺式機營銷總經理、渠道銷售部總經理，改革了聯想電腦在中國市場的渠道。金融危機過後，聯想國內市場份額大增，而且在2010年第四季度開始不斷創下歷史新高。

轉戰農業之後，當收購四家酒企成立的豐聯酒業在2013年陷入困局時，湯捷又臨危受命出任總裁，與時任豐聯董事長的陳紹鵬等人合力扭轉局面，最終推動了老白乾酒業與豐聯的併購交易。

有過多次大型併購交易經歷的湯捷說，相當多的產業投資人身上都帶有光環，自認對現代企業管理制度理解得夠透徹，以至於相信自己的眼光和經驗高於行業真正的參與者，要去給被投企業挑挑毛病指指出路。但實際情況是，諸如國星這種企業，兩位創始人紮根行業有近30年的時間，經歷了數個週期的洗禮，打拼出現在的行業地位，就證明它可能在企業長遠發展的戰略要素儲備方面不一定充分，但對行業規律的理解一定比投資方深刻。

“企業經過了長時間的市場磨鍊，會形成固有的企業特質，我更願意相信不斷髮揮企業的優勢領域會帶來更好的收益，我不太相信企業的缺陷可以輕易糾正”。湯捷指出，“企業運營是可以補短板，讓缺陷不要太嚴重，但想把短板補成長板，拼命想搞全能發展，成功的例子極少。佳沃併購的核心路徑總結起來是，我們追求戰略要素互補，我們希望被投企業能將長指豎的更長，而障礙企業發展的短板，則通過佳沃所能提供的戰略資源補強”。

湯捷認為，併購就是併購背投企業的專業能力，投資方要提供的就是被投企業很難通過自身發展突破或獲取的戰略資源，比如資金、品牌、社會影響力、客戶資源、協同整合能力等等。雙方應在各自的自由空間充分發揮，找到結合點的合作才可能產生加成，而不是說投資方篤信做業務自己會比被投企業做的更好。此外，上市公司的管理模式很多，而以併購為主要戰略路線的公司，並不太適合集權治理的方式。即便兩家都是中國公司，溝通上沒有語言障礙，也不可以硬“掰”別人的文化。

落到具體職責範圍的劃分上，佳沃與國星的高管已經定好了規則，首先是統一財務，保證一致的工作語言，以董事會治理為紐帶溝通戰略方向。國星將主要負責自己一貫的長指業務即海鮮的發展，而佳沃會主要把精力放在如何與上下游整合、籌集更多資金、做好品牌建設、發展更多品類上。

佳沃股份·國星海產戰略合作暨品牌發佈會啟航儀式現場

“沒有定力挺不住，沒有實力熬不住”

如果說整合心得源於多年的併購經歷，那麼對於海鮮業務來說，上下游應該找什麼樣的資源合作，利益如何分配才能讓各方更滿意，選擇什麼內容對話才能打動合作伙伴，怎樣進一步增加品類、提升產品品質，這些經驗可能就來自佳沃在農業上的多年實踐。

與其他行業不同的是，現代農業企業的發展往往具有“J型曲線”的特點，即早期需要投入大量技術與資金，經過較長時間的積累才能擁有領先品類迎來快速發展期。在政府與市場對食品安全與品質提出更高要求的今天，農企面臨的一個艱鉅考驗便是持久作戰的能力。

這位聯想前高管也認為，換做電腦生意，如果3月還不能出新品，在市場上就會完全落後下來。比的是“跑得快”。但農業起手就要有3年時間做準備，再有3年在各環節做驗證，然後才能快跑，拼的是“耐得慢”。

“沒有定力挺不住，沒有實力熬不住”，湯捷感嘆道，相較果業，“海鮮在品質上的問題還好一些，因為海外的供貨商基本能做到這一點，佳沃更多的精力是做好對接好市場需求。總之，見過的多了，就知道這些都是發展過程中必然遇到的問題。”

當企業知道這個必然的過程到底有多長時間，需要解決什麼樣的問題時，心態就會穩定下來，就不會來回調頭，懷疑當初定錯了戰略。湯捷講道，一個階段就必然有一個階段需要克服的困難，平穩解決後，加上市場對聯想控股的認可，以及佳沃上市公司平臺的優勢，上下游都會主動伸出手來開展合作。

相比財務投資，擁有這種定力也是產業投資的一個優勢。既然做的是產業投資而非財務投資，就不追求短期的回報。不少經過了代際傳承的家族企業拿到資金，也希望與一個有著穩健、長久戰略的投資方合作，把自己的事業長久做下去。

“農業的改革需要持久發力。它不光是政府的事情，也不光是企業的事情，而是需要很多個環節共同作用。好在整個農業產業形成習慣後會持續很長時間，值得你來變這麼一次。”湯捷說。

作者：朱明琪

來源：正和島（ID：zhenghedao）