- 本文為《華為公司基本法》制訂過程中，吳春波教授根據任正非在相關會議及起草小組的講話歸納整理
- 來源：華夏基石e洞察
本文系20年前《華為基本法》出臺之際吳春波教授根據任正非在相關會議及起草小組的講話歸納整理，收錄在《走出混沌》（2002年出版）一書，全文一萬七千餘字。文中主要闡述了華為公司制定基本法的目的：1.為什麼要制訂《華為公司基本法》；2.《華為公司基本法》的定位；3.探索企業的成長動力；4.培養生生不息的文化；5.建立科學的價值評價機制；6.構建“知識主義”的分配機制；7.推進組織機構建設；8.堅持改良主義的管理。可見，那時任正非的管理思想體系已經形成，並對日後華為的發展起到至關重要的的作用。
【吳春波注：在長達兩年的《華為公司基本法》制訂過程中，任總及公司領導多次作過指示。現將任總在有關會議上及對起草小組的講話分專題整理出來。從中也可以看出公司領導頭腦中《華為公司基本法》的成長曆程，體驗任總圍繞《華為公司基本法》的思想軌跡。以上根據錄音、記錄和會議簡報整理，未經本人審閱。】
一、為什麼要制訂《華為公司基本法》
《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）不是為了包裝自己而產生的華而不實的東西，而是為了規範和發展內部動力機制，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力……一起上，沿著共同的目標，是使華為可持續發展的一種認同的記錄。
《基本法》是公司發展中的導向性文件，主要針對管理層和決策層。為什麼要動員全體員工來參加呢?主要是想使大家在這大發展中提高自己的修養和認識水平，對個人將來的前途、前進也會有更好的機會。有人給我送了一份十九世紀美國的憲法，今天看來並不高明，但它指導了美國二百多年的發展，奠定了美國今天的繁榮。我們的《基本法》再過二十年後，也許不會有多大價值，但現在必須有一個規範來指導我們的工作。當一個公司的資產達到一定規模時，往往最難突破管理難關，絕大多數超大規模的企業都在這個時候跨臺了。實際上，每個大企業都面臨著管理問題，但為什麼國外企業運行得那麼好呢?我們應該研究其中的道理。企業文化只能解決人們思想意識和行為上的問題，不能解決組織建設和業務流程之間的關係和基本規律問題，這就需要起草《基本法》。希望大家勇敢地參加“基本法起草小組”。《基本法》及其實施細則的起草，工作量很大，單憑個別人不行，況且個人的智慧是很有限的。
《基本法》不是憑空產生的，它是我們前期發展的歸納、概括和總結，這一總結通過提升才能對我們的將來起指導作用。08機的不斷演變，市場的不斷改革，組織建設的不斷革新、不斷網絡化，實際也是《基本法》的內容。以前，這些行為是盲目的、朦朧的，《基本法》將之變為清晰的、有計劃、有目的的行為，提升了管理。
我們聘請專家、學者，是因為他們既懂得西方文化，又清楚中華文化，他們正在用西方文化提升中華文化，這與華為同軌。我們的管理要實行規範化、網絡化。必須摒棄“用人不疑，疑人不用”的封建思想，而是讓每個員工自由工作，又自覺受監督。我們過去管理上還有一個偏差，就是知識決策，現在我們要通過《基本法》起草和業務流程重整，重新定位公司管理上的許多內容，轉向智慧決策。當然，這個《基本法》還需要不斷完善，我們歡迎更多的人創造更優秀的管理，我們要用遠大的目標制定《基本法》，還要面對現實一步一步把業務流程重整做好，任何不懂《基本法》，阻礙業務流程重整的人，我們將用《基本法》對他們進行重新定位。《基本法》還有很重要的一點是行政管理規範化，目前我們的評價體系不夠合理，我們希望大家通過《基本法》對公司有責任感，有認同感。
華為公司正在進人國際市場，她就像一隻小鳥處於試飛階段。到下個世紀初，許多外國公司處於新老接替時期，而華為公司是正當年，外國公司不得不考慮下個世紀國際市場的格局，華為公司要保持在下一個世紀還具有巨大的戰鬥力，就需要制定《基本法》。
下世紀我們將以文化管理替代長官管理，到那時高層幹部要超脫日常事務，主要研究和戰略管理。目前，我們還管得太具體。今天我們從拷貝軟件到拷貝產品，下一步動向發展到拷貝工廠，這些都只是產品經營。下世紀我們要在國際市場實現資本經營，這一重大突破更需要高級人才。如果我們的組織建設趕不上，我們就必敗無疑了。
也許有人說，既然你早知道進行文化管理，為什麼先實行人治?民上是產生在獨裁基礎上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態下生成。華為公司正走向民主管理，這個轉化要通過《基本法》來逐步完成，而且將指導一批批新任領導將華為帶向越來越多的光明，因此，在座的各位應該比我更關心《基本法》。
前八年，我們在掙扎，是為了有飯吃，今後十年，我們要進入技術起飛階段。因此，《基本法》起草很重要，尤其是幹部，不熟悉《基本法》，不熟悉華為文化，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾，導致管理效益降低。因此，《基本法》是華為客觀發展中非常需要的東西。
華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統一，就容易分散精力，《基本法》就是要將大家的力量凝聚在一起。但是，不經過民主討論的《基本法》，就得不到認同，不認同就不能形成合力，所以，我們要全員行動起來，將《基本法》歸納、總結、提升成一種華為憲法。
·華為走過的十年是曲折崎嶇的十年，教訓多於經驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不撓地、艱難困苦地走過了第一次創業的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓，與不可以完全放大的經驗，都是第二次創業寶貴的精神食糧。當我們第二次創業，走向規模化經營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經營思想與理論，可以供我們參考。如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法後，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定“公司基本法”的基本立場。幾千員工與各界朋友兩年來做了許多努力，在人大專家黃衛偉、吳春波、彭劍鋒、包政、楊杜、孫健敏的幫助下，《華為公司基本法》由黃衛偉執筆，八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，並開始實行。當然它還會在實行中不斷地被優化，以引導華為正確地發展。
二、《華為公司基本法》的定位
1、《基本法》的制訂宗旨
（1）基本法主要解決企業三分之一骨幹層的問題。
（2）基本法的中心是加強企業的制度建設。
（3）基本法總的核心，是企業的潛力開發，是人的潛力開發，是調整企業內部關係、矛盾的契約，大家把它當作契約，用來調整部門和部門、人和人的關係。
（4）解釋性的話不要多，定義性的話要寫得詳盡，讓人容易理解，以定義的方式表示。
（5）基本法要使50%的員工看懂。
（6）基本法提供了一種思維方式和評價體系。
2、追求“無為而無所不為”的境界
·《基本法》的指導思想不是提供對錯的答案，而是提供認識客觀事物的原則與方法。對公司發展過程中遇到的各種矛盾關係的討論宜粗不宜細，更不能陷人詭辯。對立統一是說不清的，關鍵在用時掌握度。各種矛盾寫得太細可能不具指導意義，對將來也不能寫得太遠，以免空洞和擾亂現階段的思維。所以追求完美是唯心主義的東西，會掩蓋了我們的方向。真實的世界永遠都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不斷髮展，華為公司正是在不斷解決矛盾的過程中前進的。
·追求實事求是不是去追求絕對的正確，其實是追求合理化。我們必須去除一切形式化的思想，只要還有形式化的東西，華為就永遠都搞不好。我們要用辯證法的思想來認識世界，否則就會扭曲我們的價值規律。華為的價值規律就像一根繩子，要正反擰，擰緊了會斷，擰反了就散。對立統一的關係永遠都講不完，所以我們必須既做到合二為一，又做到一分為二。合二為一是結論，一分為二是指導思想和方法，而且必須適可而止。
·《基本法》本身重在對內建設，輔以對外擴張。為什麼重在對內建設呢?絕人多數幹部主要目標和精力是內部建設。HAY公司問我，對我來說最大的挑戰是什麼，我回答是內部的組織建設。《基本法》就是要統一內部的戰略政策和思想，而不是華為公司的外交路線。
·一句話，《基本法》就是闡述七個字—“實事求是，合理化”，要撥亂反正。袁寶華同志對《基本法》作過評價，叫“從心所欲，不逾矩”。“從心所欲不逾矩”不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正，自我調整，自我前進。自我調整不是領袖來實現的，領袖只是一個“狼”，主要是抓機會，抓住機會後就由“狼群”自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。
·“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。《基本法》就是為了達到使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了?這就是管理的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復回；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，自動地勢不可擋地向成功奔去，當然這需要一個過程。外國公司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪，就是我們還未達到“無為而無不為”的境界。無為而治，它體現的是好像沒怎麼管，但事物都在前進，為什麼?這是一種氛圍在推動前進。
·《基本法》所體現的思想要緊密結合所處的發展時間，不打牢基礎、不切實際的超前，只會引起思想大混亂。
·華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定並認同的《華為公司基本法》。形成切實推動的就是將在十年內陸續產生的近百個子基本法。它將規範我們的行為與管理。
3、混沌中的光束
·我們的《基本法》本身沒有一個最終明確的態度，它是模糊、混沌中的一條光束，大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析。馬克思主義也是《基本法》，但馬克思主義在中國不應是一條塑料管子：管子裡面的是馬克思主義，管子外面就不是馬克思主義，這樣太絕對。我認為包括著馬克思主義內涵的東西，也是馬克思主義。這就是德國學馬克思主義，把馬克思主義當成學說，而不當作絕對真理。如果我們《基本法》最後產生明確的結論，什麼是正確的，什麼是錯誤的，什麼可做，什麼不可做，那麼我們本身也失敗了。
·我們開放這個討論，目的是為了造就一批懂得《基本法》精髓的人，而不是為了貫徹《基本法》而搞《基本法》。因此我們還是要紮紮實實把華為人調動起來。人們的思想都圍繞著這個主帶，產生一個模糊帶，這模糊帶實際上也是我們的《基本法》。模糊帶的導向性是清晰的，堅定不移的，不模糊的。而且我們真正能使用的倒不是這條激光束，而是這激光衍射出來的這些光。激光束僅僅是一個思維導向。
·《基本法》總的來說是寫得成功的，但是客觀說還不完善，因此我們要深化它。深化的目的不是單純為了把《基本法》深化，而是要在深化過程中啟發華為公司的中基層幹部有高度的事業心和責任心。
《基本法》既是處處在做勢，也是處處在做實。偏離《基本法》做實是沒有用的。
4、培養職業管理階層
·應該看到二次創業在全國、全世界範圍內都是一個很艱難的事情，成功的並不多，公司第一次創業和第二次創業最根本的區別就是職業化管理。一個企業從小公司演變成一個大公司的最初發展過程中，它最大的管理特點是企業家憑直覺、憑敏銳的認識、憑他的魅力和魄力，靠強制性的命令前進，用這種方式來保證這個集體的整體性和戰鬥性。這裡面最典型的就是軍隊裡的衝山頭，一個團打山頭，你打不下來，當場就可能把你的團長撤了，讓連長當團長，最後山頭真的打下來了，這個團長就真給連長當了。軍隊的這種特徵是最明顯的。因此小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司的前進。
但是這個方法對一個具有相當規模的公司就不合適了，特別是華為正處在演變過程中，而且華為是高科技企業，高素質人才佔了很大的比重。像我們這樣一個八千多人的高素質群體，會比管理一個軍隊有更大的難度，讓個人來管理有多少現實性？沒有現實性，因此就要轉變成職業階層的管理。什麼叫職業階層管理呢？美國的所有成熟企業都是職業企業家的管理。企業經過多年的歷史發展以後，前面很厲害的人也死光了，後面的人沒有歷史功勳，他們憑什麼來和創業者們並駕齊驅?就是憑一個職業管理者的職業管理能力來管理。
但是這種管理企業的職業家首先必須要有一個基礎，如果我們離開了一個價值評價的基礎，我們可能是人越多越幫倒忙，其最終結果會導致更多的迷茫，這就是文化。文化不是在二次創業時產生的，一次創業中已經有非常合理的內涵，然後在二次創業中將這抽象歸納、總結、提升，在推廣的過程中吸收大家優良的東西，再總結、歸納、提高，以螺旋式的形式提升出來文化。來企業管理的最大權力是思想權和文化權。《基本法》是一種可看不可用的東西，哪一條都不能用，但是它是一種目標導向，是一個價值對立統一的分析規律。我們對事物的認識都有一分為二的看法，世界上事物的結論都是合二為一的結論。合二為一就是妥協。妥協是有階段性，不會有永恆的妥協。過一段時間將提出更高的目標，以便更好地前進，這又是一分為二。
·淡化企業家色彩和強化職業化管理，要求我們逐步的開放高層民主。華為實行的委員會民主決策、部門首長辦公會議集體管理的原則，這是發揮高層集體智慧，開放高層民主的重要措施。以資深行政人員、資深專業人士以及相關各行政職能部門首長組成的委員會，貫徹了選拔的從賢不從眾。在實行決策管理過程時，又使用了充分的民主原則。從而使企業的管理避免和減少首長個人決策的失誤機會。即使失誤了，也因事先有過充分的研究，可以有眾多人員去補救。委員會是務虛，確定管理的目標、措施，評議和挑選幹部，並在實施中進行監控，使企業的列車始終運行在既定的軌道上。部門首長辦公會議是務實，是推動目標的實現，組織與調動資源，進行層層的考核與測評，促使人的因素轉化成物質的力量。部門首長在實施權威管理的時候，運用的是辦公會議的集體權威。
5、知識資本化，權力智慧化
華為第二次創業是為了持續高速發展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀初，在多個產品、多個領域達到世界著名公司同期水平。任重道遠、困難重重，許多問題急待解決。公司需要解決內部的各種矛盾，尋找一種全新的價值與價值分配體系，使勞動、風險資本、知識都得到合理回報。以資本為載體，將知識轉化成資本，通過資本的不斷增值，使知識的價值也不斷增值，這就是知識資本化。
進入第二次創業階段，由於企業家的知識才能是有限的，必須將企業家行為轉變成為職業管理階層的活動，將他的意志、知覺、創新精神、敏銳的思想，系統地傳遞下去，由職業管理階層規範化地運作，避免企業家的個人情緒和知識的侷限所釀成的公司悲劇，這就是權力智慧化。
一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認。接班人又具有自我批判的能力。《華為公司基本法》已闡明瞭我們的核心價值觀，我們的數千員工現時認同它，並努力去實踐它，在實踐中把自己造就成各級幹部的接班人，這就是希望，這就是曙光。
一個企業的內、外發展規律是否被真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
三、探索企業的成長動力
·企業成長的動力首先來自於矛盾。企業內部到底有哪些矛盾？這些矛盾解決了才產生內部動力。現在《基本法》是解決矛盾對立統一的度和方向，是解決問題的思維方向。它並沒有任何使用價值，它說的都是含糊不清的話，沒有一句話是可以直接拿來使用的。對立統一兩方面都說了，把一點點變成了方向，把兩個對立面同時來使用，在它中間找到一個平衡點。因此，它最主要是闡述企業當前存在的矛盾，如何用《基本法》解決。有矛盾才有動力，才有生命力。解決了矛盾，動力就出來了，沒有矛盾就沒有生命力。職工慢慢地理解了為什麼企業問題多。如果這個公司停止發展了，很快內部問題就消失了，可以優化完了，它就停止下來，但競爭實力就消失了，他還能生存下去嗎？現在應主要談消除企業主要的一到兩個矛盾，解決這個矛盾，會增強企業的生命力。
·企業成長動力是講人的成長動力，是微觀動力，而不是宏觀動力，它是凝聚力，不具擴張力。擴張力、耗散，不是凝聚力。潛力的增長、效益的增長、組織與文化的一致性，這三者是我們公司的“三個有利於原則”，這是目標，圍繞這個目標肯定有矛盾，有矛盾就產生了新的發展動力。
·凝聚力與耗散力之間必然有矛盾。凝聚力強企業並不一定有效益，還要擴張，擴張本身就是一種耗散，就會產生矛盾，矛盾要控制，有效地解決就產生企業成長的動力。
·板塊之間肯定會有衝突。地理板塊衝突造成地震和火山爆發，沉澱下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的衝突、矛盾，這個矛盾如何解決？這就是為什麼國有企業一放就亂，一收就死的原因，他們沒有良好的耗散結構。凝聚力一定要轉化為新的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業的生存發展問題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無法產生能量。一定要尋找到企業的內在矛盾，一定要深入考慮企業的內在矛盾。《基本法》不是解決問題的一把萬能鑰匙，而是讓你去琢磨。
四、培養生生不息的文化
l、文化是一種假設
·華為公司繼續往前進，需要繼續推行各種假設系統，並用實踐不斷去豐富、完善它。權力的高度集中和統一是思想和文化的統一，組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上，組織只是一個構架體系，思想和文化是思維、引導體系。文化權和思想權就是最大的權力。思想和文化應該是民主的，因為必須經過廣泛、持續的討論。通過不斷地推出駕馭各種假設系統和奮鬥目標，我們就能不斷牽引公司向前發展。
·華為最重要的假設是把知識作為資本，另一個重要的假設是“絕不讓雷鋒吃虧”。“左”的假設系統實際就是讓絕大多數做不到，華為必須堅持實事求是。因此，左和右都是我們前進的敵人，左比右危害更大。
“太陽從地平線下升起”代表了一種理念。地平線下什麼都沒有，你是英雄，不用別人來說，這就是啟示，也是一個假設。
（l）個性是可以改造的，既然文化可以灌輸，個性為什麼不可以改造。
（2）企業文化不是幾個口號，實質是管理。
（3）華為公可要把朦朧的文化，變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設。
（4）文化的移植實質是價值準則的移植，是制度的移植。
（5）華為公司的生死存亡是團結合作，要高喊團結合作，形成氛圍，通過評價體系來鞏固與推動。
（6）禁慾主義不行，拜金主義也不行，人必須在一個非常寬鬆的環境中去發展。
（7）中華民族的文化是一種忍耐的文化，而不是擴張的文化。我們就是要在利益均沾原則上強行推行擴張文化。
·文化是什麼東西？什麼也沒有。有人問我：“華為文化究竟是什麼？”我說華為文化什麼也不是，五千年的中國文化也沒有具體到是什麼，你的外婆一個字都不識得，她天天在向你灌輸中華文化。文化不是什麼東西，但文化處處都在，你外婆給你講故事時其中有非常多的做人的道理，這就是文化。我們採取這種方式來融合，就是把握這個價值規律：不認同華為價值規律的，不能進入高中級的崗位。將價值評價規律控制住，我們就什麼都推得動。
·儘管我們在報上講，沒有華為文化要被除名，不認同《基本法》的不提拔使用，但在操作使用中，要溫吞水。你不認同《基本法》，不認同華為文化我們也不跟你計較，只要好好工作就行。但時間一長，人家都“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得“假”積極，“假”久了就成了真。“假”還造成了一種勢，一種外圍的氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。我們就是這樣認識問題的：你不認同呢，我們在實際工作中也不整你，但我們就不提拔你。所以華為公司內部不是用矛盾的、激化的鬥爭方式貫徹這些東西，而是用溫吞水的方式。企業文化的推動貫徹也要有張有弛。不能老張著，這是受不了的，這樣人就成了假人，說話也全是套話了。
2、正確理解“主人翁”
我們首先必須清楚地描述出誰是企業的主人，一定要把僱傭關係擺正。誰都是主人，誰都不是主人。華為的主人可以用自耕農來描述，您起得要比別人早，把種子、肥料……準備好，還要給幫工做好早飯；幹活時得拼命幹，帶個頭，提高效率與質量，千萬不要把高粱苗鋤了，不然別人會像您一樣；晚上還得拾掇拾掇，為明天準備準備，不準備好明天出工就晚了。有一天您不想幹了，羨慕幫工，您就是主人了。主人多幹活，主人多得利，人人爭做主人。主人懶惰了，田荒了，他也被淘汰了。主人不會去貪汙、盜竊、浪費……。主人很苦，僕人也不舒服。因此，不要在這個問題上花太多的精力去爭論，而是把本職工作做好，早一些進步。
3、華為文化的精隨
·文化是一種目標，也是一種氛圍，文化是內涵非常廣泛的東西，不可能用幾句話勾畫清楚。中華文化不斷在優化，不斷在完善，不斷在前進。中國五千年的傳統文化是什麼？語言也不能講清楚。但是絕大多數人可以理解文化。儘管孔子創造了儒家文化，但儒家文化是不是孔子文化呢？不一定，它也在不斷地優化，實質上是群體在創造。
·華為文化不能用一句話說明白，任何一件事情、一個現象中都可能包涵著華為文化。《基本法》也只是華為文化的一部分，當然是比較重要的一部分。華為文化是什麼，要靠大家慢慢去理解。理解有偏差不怕。人們有不同形式的理解，就像是激光束，很細很長，它的衍射光對周圍產生很強的輻射，以引導您走回來。
·華為文化可能誰也說不清楚它的作用是什麼，但它也是不斷優化，不斷髮展的。華為文化因為移植在所有人心目中，並且建立在實事求是的基礎上，使得我們的文化比較容易推進，向一個正確的目標推進。但是非常完美的東西只是唯心主義才有，現實生活中是不可能存在的，追求越來越完美將導致我們的文化向極“左”方面發展，最後的結果是沒有什麼用處。
·華為是一個功利組織，它的一切都是為了實現自身目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。
·華為文化的特徵就是服務文化，誰為誰服務的問題一定要解決。服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務，但具體來說，下一道工序就是用戶，就是您的“上帝”。您必須認真地對待每一道工序和每一個用戶。任何時間、任何地點，華為都意味著高品質。
·華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化凝聚全體員工，走群體奮鬥的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心、不善於合作、不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。那樣你會空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。
·華為認為：“物質資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。公司最初創辦時，沒有資源，公司的資源是怎麼培育、發展起來的呢？它是靠知識的積累，在創造價值、創造財富的過程中，同時創造了公司的企業文化。相對於物質資源來說，文化的生命力更持久。石油、煤最多用上幾百年，一個有生命力的文化能存在多少年呢？中華文化存在五千年，以色列在兩千年以前，國家被人征服了，人民分散在各國，但只要文化還在，這個國家還能恢復起來，而且還能強盛起來。所以文化的力量是非常巨大的。
·一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展。對於一個新員工來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程，每一位員工都要積極主動地、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至內化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創造價值的華為人。只有每一批員工都能儘早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不息。
4、文化就是管理
·文化就是土壤，管理就是莊稼。文化的作用就是刨鬆土壤，施好肥，管理的作用就是種好莊稼，打糧食。如果文化不能產糧食也就沒有價值。沒有一塊良好的土壤，就長不出莊稼來有效的管理一定要在一個鮮明的文化體系下才能生長。華為文化的集中體現是價值觀系統。華為的核心價值觀首先是視人才為公司最大的財富。當然，視人才為最大的財富，必須以管理有效為前提。我們往往容易走偏，強調人才是財富、技術是財富等，卻忘了一條，對人的能力的管理才是企業最大的財富。
·文化影響企業的隊伍建設，它實際上決定著什麼人是企業的核心層、核心力量，以及用什麼標準來判斷。華為將文化與隊伍的建設結合起來，就是要提拔那些認同企業的價值觀並能為企業創造效益的人。從長遠來看，不認同企業價值觀的員工，是不可能與企業融合在一起的。
5、雷鋒精神和英雄主義
·雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。當你們努力把我們的產品做好，把我們的產品賣出去，把售後服務做好的時候，本身你們就為了這個偉大的祖國做出了巨大的奉獻，就是真正的雷鋒。這個雷鋒是做得到的，是可以實現的。雷鋒不是超純的人，雷鋒如果超純化，世界上也就沒有雷鋒了。
·我們認為當一個文化形成以後，“左”的思潮容易超前，起到號召人們的作用，但是這樣的文化有害處，太超前後面跟不上，然後就脫節了。難道說我們五、六十年代的思想不好嗎？隨便挑一個人出來，今天都可以做勞動模範，但是為什麼後來就不持續下去呢？就是因為太拔高英雄形象了。人人都說這個英雄反正我做不了，我也不去做，當英雄幹什麼？這樣雷鋒肯定不會有人去當。如果奉獻了必有所得，那人人有奉獻，人人都想有所得，那麼必須學雷鋒。這樣社會就前進了。因此，每個人都要考慮為國家、為民族多做奉獻，在這個基礎上，推動企業文化的前進。我們使企業內部扭曲的不正常關係按實事求是的方式得到理順，因此華為公司的員工是高度團結、政令通暢的，大家是拼命努力的，但是企業反過來，要讓那些無私奉獻者不吃虧。
·儒家文化強調中庸之道，基督教文化突出個人英雄主義。而華為的英雄不是指個人英雄，而是指英雄行為。公司目前要強調英雄，以形成新增長機制，形成突破。所謂英雄，既包括核動力、電動力、油動力，也包括煤動力、沼氣動力，都要考慮，都要肯定，公司的發展不能只靠核動力。公司所推崇的英雄應該是一種行為和在行為中做實的精神，而不是具體的個人。因為人會沉澱，而精神卻是可以永存的。在尊重個性與共同奮鬥的間題上，我們要向日本人學習，日本人頑強地表現自己，但高度團結。我們號召集體奮鬥，又不讓雷鋒吃虧，就是為了實現這種平衡。不讓雷鋒吃虧本身就是崇尚英雄。
·我覺得要進行綜合總體平衡，綜合總體平衡要靠人們去理解，而不是我們來指點。人們如果理解了《基本法》，自然就形成了綜合平衡，如果靠我們指點，這個企業難以管理。重要的是形成一種文化、氛圍。
·對企業管理的擔心我是沒有的，只是前進的速度快一點、慢一點而已。快、慢都視具體情況而定。我們不要急於求成，一定要快到什麼速度。因此華為公司沒有設定未來的既定目標，走一步看一步，但我們每一步都要走紮實。華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個對組織、文化的共同認識，就無法綜合平衡。
五、建立科學的價值評價機制
·公司建立人才內部競爭和淘汰機制的目的，是為了打破沉澱。水的流速慢下後，就會產生沉澱，所以只有建立起內部競爭和淘汰機制後，才能將水流重新激活。而人力資源的共享形式就是建立內部勞動力市場，形成人才合理有序的自然流動。現在我們不能建立起有效的人才流動機制，因為我們還沒有建立起有效的人才考評機制和內部動力機制，所以現在我們還只能實行強制流動，但內部勞動力市場一定可以不斷地得到完善與優化。
二次創業的主要內容是考核評價體系，解決公司的內部動力機制和約束機制問題。公司內部勞動力市場建設還要加強，外部勞動力市場不好不是生死攸關的問題。
·價值評價規律要分兩個層而來寫。現在的價值評價規律只針對高中級幹部，是專門培養“狼”的，不能培養築窩的螞蟻，顯得頭重腳輕。因此，要從兩個層面上來寫。一個層面是高級幹部，另一個層面是基層員工。強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有合適的待遇和地位。這兩者不可偏廢，如果過分強調高中級幹部層面的“狼性”，會導致整體做實不夠，基層輕浮；而過分強調基層面的價值體系，會導致公司沉澱，死氣沉沉。對大多數問題，我們要尋求對立統一的合適度，但在這個問題上要截然分開。
·人力資源管理的兩個重點是建立淘汰機制和主動服務意識，要把壓力傳到基層。人力資本的增值必須通過奮鬥實現，培訓只是手段，我們必須建立起一種淘汰機制，建立起淘汰機制下的長期合作關係。增強企業凝聚力、向心力的關鍵，在於必須建立一種主動服務意識，這不是幾個人的責任，更多的應該是每個員工的責任。只談凝聚力，責任就在企業家，他能扛多久？
運用多種方式覆蓋的考核推動運行，來適應這些考慮要求的員工的需要。華為公司幹部的基本標準是個人努力奮鬥，工作踏實、鑽研，有強烈的目標牽引意識。既要有對既定目標的認識，又要有踏踏實實做實的技能和精神。
·當我們的考核基本上能實現數據化，公司的價值評價體系較穩定後，我們就應該把個性放開一點。在公司高速發展的情況下，個性已經得到充分發揮，所以目前最重要的是加強共性。公司現有的體系可以糾正，但不能推翻。我們要杜絕員工投機的土壤，因此，主要從做實和共性去考慮。
·在正常的投資環境下，投入一定資金會有相應的投資基本回報，而一個企業如果能抓住機會，效率高且有創造性，則綜合回報可能高於基本回報，高出的部分就是人力資本的增值，財務資本在某些情況下看上去增值很快，如股票上市等，但這是空的，人力資本增值才是實的。
六、構建“知識主義”的分配機制
·分配問題自始至終是管理進步的槓桿。華為最成功的不是工資，也不是獎金（這些很多企業做得也很好），而是“知本”，是股金，是把勞動與知識轉化為資本。在宣傳《基本法》時，要公開提出“知本主義”，主題要鮮明，重點要突出。在內部價值分配過程中，要利用股權分配建立公可的中堅力量。股金分配到一定階段，要分層分級進行飽和。否則，一方面會出現兩極分化，一方面價值分配機制也起不到激勵作用，還會妨礙內部人才競爭機制的發揮。華為公司最大的財富是對人的能力的管理。學會了對人才的管理，才使我們能用好人才，又能不遷就人才。
·華為公司要解決生存問題，價值分配是個主要問題；華為公司過分考慮的是共同奮鬥者的利益，而其他公司過分考慮的是創業者的利益，這是二者的主要區別。
·佔有社會財富的曲線，企業的分配曲線，應當是連續的曲線，不應當有拐點，有拐點就會使內部矛盾激化。
·社會主義與資本主義分配製度是有差別的。社會主義是以勞動作為分配的依據，而資本主義是以資本作為分配的依據。資本由於經營利益的幾何級數增長，使貧富懸殊的差距越拉越大。
·勞動和資本共同創造了一切，怎麼估價風險資本的作用是個很重要的問題，不要過分地強調創業者的利益，還是要體現團結一切可以團結的力量的思想。
·價值分配不是隻有總裁權威分配一種方式，應當至少有兩種分配方式：
（1）資本分配：華為公司的資本實際是從智力投資轉化而來，以金錢資本形式存在。
（2）勞動分配：通過行政以制度化方式分配。
·按勞分配這裡面體現的是人的問題，分配的依據是能力、責任、貢獻和工作態度，按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的責任和風險，向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保證動態合理。按勞分配與按資分配比例可以調，比例怎麼分，由公司確定。股權要實行動態調節，今年你幹得好，公司給你配股，明年你幹得不好，公司可以回購您的股。另外，還可考慮按勞動、資本、知識和企業家分認股權，知識和企業家也創造了價值，現在我們還缺知識與企業家股權，這塊是一種高級的風險，知識、貢獻、應該分股權。
並不是有錢才給你分配股權，達不到主人的標準，有錢也不給您股權，股權向核心層、中堅層傾斜，本身也包括了這個問題。
·把創造企業價值的幾大要素分離出來，每種要素怎麼一個分配機制要說清。
·“知本”要轉成資本，資本要滾大，否則不能保證企業長期運作，高科技產業初期使用知本的概念是很準確的。其實這就是一種企業內部的風險資本。
·在價值分配中，要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，價值累積起來以後出路是什麼？
·用出資權的方式，還是用資本的形式把勞動、知識轉成資本，把累積的貢獻轉成資本；用資本這種運作方式把勞動轉成資本；華為公司就是把你的勞動評成獎金，然後把獎金轉成資本。
·華為公司的資本是從勞動開始積累的，因此對勞動的評價就成為關鍵問題；現在民營企業過分地考慮了創業者的利益，而忽視了新加入者的利益。我是一個反創業主義者，因為那樣會成為孤家寡人。我也是一個反福利主義者，福利最終也是要養懶人的，因此，不喜歡居功自傲的人。
·創造企業的利潤有幾個因素：資本、勞動、企業家風險。企業的財產最終歸屬註冊資本，既是唯心主義，又是資本主義。以此劃定所有權，否定了勞動的價值，肯定了勞動的剩餘價值，否定了勞動創造世界。
·在創造利潤的要素上，《基本法》一定要實事求是，一定要承認勞動、資本和企業家的力量。
·社會主義與資本主義存在分配形式的差別，社會主義也是一種分配形式，資本由於幾何級數的累積，使分配不合理加大。每個入的勞動是有極限的，分配拉大的差距不會擴到無限，它是以勞動作為分配的依據。而資本主義是以資本作為分配的依據。過去資本主義開放地解決自己的問題，社會主義卻是封閉地解決自己的問題；今後社會主義也要開放地解決自己的問題，要吸收資本主義的優點和合理成分。我認為社會主義和資本主義是一條線的兩頭，不能像背靠背那樣切斷劃分，中間有相當長的距離，中間有許多模糊的形式，只要符合鄧小平同志提出的“三個有利於”就可以存在。不可能劃一刀，差一分就是社會主義，另一面就是資本主義，沒有這麼明確的界限。資本主義和社會主義本身是一種價值分配規律，在國家提供的資源如礦山、森林、鐵路等，應多強調一些資本的力量，這就是國家資本。對一些高技術產業，人為的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。
七、推進組織機構建設
·我們必須明確，只有控制有效的組織才是我們應該建設的組織，沒有控制有效，就沒有必要分權。穩定是發展的基礎，華為公司永遠都實行中央集權，但我們可以在中央集權的基礎上實行層層有序分權。充分授權，嚴格監督。
·公司在放權和集權的調整過程中一定會出現問題，但我們不能因噎廢食，關鍵是必須研究其是否合理。只有企業的員工真正地認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去後就會亂。所以，文化是權力分化的基礎，沒有認同感，就不能實行分權。
·對事業部我們堅持的原則是開放周長、控制圓心。如果控制周長，事業部就沒辦法發展，如果不控制住圓心，就會亂套。控制系統最重要的是考核，通過考核建立起有效的內部動力機制、牽引機制和約束機制。事業部不能軍閥割據，自立山頭。如果對事業部失去控制就失去建立事業部的目的。子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關係的完全顛倒。我們有三大委員會，即人力資源委員會、財經管理委員會和產品戰略投資綜合評審委員會，這三大體系保證了母公司對事業部的有效控制。
·在所有的權力中，最重要的是人權。今後公司的公共資源將放開讓事業部使用，在制定了相應的流程後，只要流程的下層需要，上層部門就要無條件提供支援。儀器設備也同樣如此，只有這樣，才能加快其淘汰更新速度，而只要我們控制了事業部門的資產與營運率指標，就不會失控。
·權力必須交叉，才能實現權力的有效制衡。我們推行ISO-9000業務流程的最大特徵是，在流程中沒有人具有完整的權力。公司的權力結構也是一種矩陣結構，既有縱向的直線職能權力，又有橫向的流程管理權力。
·事業部是公司的利益主體，是公司經濟利益的主要來源。新增長點是母公司，母公司對新增長點進行培養、扶植、壯大。事業部也是新增長點，放出去後，自己去尋找新的增長點。
·事業部的一個突出特點是不需要通用的資源工作，而只需要做專用資源工作，創造資源，利用資源。所以精力集中，突破可能性就大，將來總公司主要做重大決策控制和服務。
·事業部最重要的一個問題是既要把“周長”放開，內部的管理又要很嚴。我們提出任人唯“親”，就是為了防止大家片面的強調任人唯賢。認同華為文化就是賢人，就是華為的親人。我們說的任人唯親就是指認同華為文化，而不是血緣。對事業部要給予相當大的獨立權力，但必須能考核控制住。對事業部的考核主要從兩方面進行，一個是宏觀評價，一個是大指標體系，並最終落實到人的評價。
·公司成長到一定時期有一個起步階段，這個階段是同等機會階段，會產生許多新的增長點，新的增長點帶來的問題還是管理。人力資源管理和事業部建制是兩項很重要的工作，是華為公司膨脹中的首要問題。
·矩陣式管理結構是公司唯一的出路，公司所有的制度都應有強化矩陣結構的思想，如充分授權，加強監督等，否則官僚就會妨礙公司的進步。但是矩陣結構要不斷演進，水平和垂直交叉的矩陣結構是最穩定、也是最無用的結構。我們所處時代的產業特點是不斷髮生變化的，技術3個月就創新一次，一旦出現機遇，對象專業化的部門就得抓住（不是整個公司都去抓住機遇），在它的牽動之下，結構會有所變形，相互關聯的要素沒有變化，只是聯繫的數量和內容變化了。一個系統發生變化，所有的系統都跟著變，這就是所謂的“綱舉目張”。這種變形不會永久，也要恢復常態。這樣矩陣結構不斷從平衡到不平衡到再平衡，推動公司的進步。整個公司的組織就是由兩個靜態結構、一個動態演進過程和一個逆向求助系統構成。
·矩陣結構中會有各種矩陣交叉、疊加。現在的結構是我們奮鬥十年所形成的，相互之間關係以及量的制約關係，是不會輕易破壞掉的，高層管理者也不一定完全說得清。
·高層管理的水平體現在抓大魚，怎樣抓大魚？比如魚網結構，我們把魚網的結比做是人生的總結，網結多了就能迅速地捕捉信息和機會，網線是基礎訓練和知識的固定聯結關係，訓練和固定聯結關係越多，也就越可能網住“大魚”。
華為公司永遠不會有一個穩定的矩陣網，收縮時，網就會疊起來，這就意味著要精簡部門，精簡崗位，精簡人員；擴張時，網就會拉開，就要增加部門，增加崗位，增加人員。但流程是不變的。
八、堅持改良主義的管理
·我是主張改良的，一點點改，不主張大刀闊斧的改革。
·我的思想是灰色的，大家都實事求是地做好小事，彙集起來就是偉大。
·華為公司必須堅持改良主義，通過不斷改良，實現從量變到質變的發展過程。華為在高速發展的過程中，轟轟烈烈地劇變可能會撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我們處理髮展速度的原則應該是有規律、有預測地在合理的增長比例下發展，但我們也必須意識到這樣做所帶來的不穩定。我們必須在此基礎上不斷地提高我們的管理能力，不斷調整管理能力所能適應的修補程度，以使我們適應未來的長期發展。
·華為公司無論在何時，都必須努力堅持首先做好自己的工作。只有一層一層把土夯實了，撒上一層，再夯實，我們才能不斷穩步前進。我們沒有必要刻意去制定一個趕超別人的目標，只要能夠把自己的工作做好，不斷地豐富和完善自己，那麼水到自然渠成，這才是我們真正可以也應該去追求的目標。
·華為公司的各項管理不要求轟轟烈烈，而要紮紮實實，在公司未來管理中一定要避免劇烈的振盪。我們也不能讓幹部大起大落，對幹部可以不斷獎勵、處分，但不能突然全盤肯定或全盤否定，真正的潛力必須通過長期的實踐才能看到。
·公開的考核制度不是僵化、而定的，而必須保持一個合理的動盪範圍。動盪不能太大，太大了房子就會倒下來。也不能沒有動盪，公司的各項政策都是動態的，通過動態的不穩定實現不斷的優化。公司的授權和分權也是不斷進行的，不能也不可能一步到位。而授權與分權是否有效，最終的衡量標準是實現目標的程度。
九、將《華為公司基本法》融進血液中
·現在，《基本法》並不是全體員工都能明白，也不可能都能明白。華為公司有403個員工真正已經明白了，我們就開始前進，最多是我們拖著其他人走，不可能讓很多員工能深刻理解，這是根本不可能的。
·高中級幹部必須組織學習《基本法》，基層員工我們則號召自願參加，一切想進步的員工都歡迎參加。文化必須通過一種激勵機制和約束機制來強化，說多了，時間長了就記住了，融入在工作和生活中，自覺不自覺就在運用文化。華為公司必須思想統一，然後才能行政和管理統一。
·華為公司從創辦到現在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動力了。我們在推行各種政策時，只要大的環節想明白就推行，然後在推行過程中慢慢優化。華為企業文化的一個特徵是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。在《基本法》學習過程中，員工可以提出看法，但文章只要有歌頌的內容，一律不用。我們通過不斷灌輸，將來可以造成我們幾萬員工形成共同的思考問題的方法，找到解決問題的共同鑰匙。就像激光束一樣，所有人在周圍衍射，但不能背離《基本法》太遠，思維散開了，又拉攏，散開了，又拉攏。照明道路要靠衍射光。通過《基本法》多年的運行使得各部門慢慢形成慣性，公司就不致走岔。
·《基本法》就好像是撿了一堆大石頭放在那裡，還有很多好石頭埋在地下沒有被挖出來。大家來討論就是挖寶石。現在有人開始在地上畫大樣，還開始制混凝土模板。明年我們開始制模塊，哪個模塊不對，我們就用釘子撬了，換一塊。1999年我們就把混凝土灌進去，灌進去後大框架就定了，想變化也不那麼容易了。1999年論證完後，我們就開始砌磚，2000年我們就正式推出去。
·我非常擔心華為公司的《基本法》會出現“牆內開花牆外紅”的情況，為什麼？我們的員工重視不夠，理解不夠。外面的企業，包括很多外國公司、臺灣公司以及我們的競爭對手都在認真學習《華為公司基本法》。因此，再一次強調，既要有主題，又要有附題，闡述得很透徹，這樣才能使員工真正地理解，培養一大批“狼”。因為《基本法》定位就是培養高中級幹部，要注意華為公司《基本法》的定位是培養高中級幹部，並不要求每個員工都必須懂。在修改的時候一定要把這個定位搞清楚。
·《基本法》是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發展中重大關係的對立統一的度。其目的之一是培養領袖。高、中級幹部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。
·公司的《基本法》歸納了過去八年的經驗，也是規劃公司未來十年發展的綱領性文件，每一個高中級幹部必須認真學習，結合自己的工作寫出心得體會。教育自己和教育別人。一定要認真去自學。任何一個想進步的基層幹部與員工，都必須積極地去學習、領會，《基本法》是我們企業文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會《基本法》的深刻內涵，不會潛移默化地引導自己工作的幹部，不允許進人高中層，我們決不允許管理層出現夾心餅乾。同時，我們堅決反對機械地、照搬條文、形左實右的作風，這是不盡心盡責的表現。
·我號召每一個員工帶一份《基本法》回去度春節，在等待年夜飯的時候，認真讀一讀，一字一句去理解。我想半個月的學習，會使你一生受益。
·我們今後的學習，不強調硬性地組織學習，而是允許興趣相投的人自願組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐。但不學習的科以上幹部、工程師要受到考核。
·《基本法》不是萬應良藥，當他去解決問題的時候，碰到的是矛盾重重的兩個方面，對立又統一，這是痛苦的。例如分配，在原則上您擁護，當您是部門一把手時，你非常痛苦，您怎麼去拉開差距。每個部門是否有能力把後進員工以及工作能力不適應在本部門工作的員工的工作下調。這個一把手他不會對《基本法》有讚美之詞，而是感到太合理，就太深刻，以至他難有情面，難以“做人”，他就真正學明白了。所以學明白了的人就不會有一大堆讚美。因此，每個人好好想一想，您明白了哪一點，就寫哪一點，不要堆砌讚美詞藻，以浪費我們刪去你空洞讚美詞藻的時間。對立的統一使人痛苦，只有沒有深人其境的人才感到興奮。
·《基本法》通過後，還有近百個專題的“子基本法”要制定，在“子基本法”的基礎上，還要制定若干實施細則。還會有越來越多的人投人到這項工作中，他們也會在其中貢獻自己的思想和聰明才智。《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經融入華為人的血脈。
1998年3月25日
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁鬆先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀