▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
格局其實是一種更高層次的利益計算。
生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。
比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。
如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那麼大概率結果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎麼成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現實情況也的確如此）。
這就是格局使然：
假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；
喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背後指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。
既然是投資行為，頭腦裡自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優於成本思維。
在企業，一般來說運營類或執行類管理者傾向於成本思維，價值思維是領導者的思維，決策的依據是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。
目標博弈在企業裡可以說是普遍現象。
一些管理者在面對經營挑戰的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。
目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子裡，對企業經營有害無益。
目標博弈之風為什麼不可長？
因為目標反映了企業可持續發展的基本定位，目標是企業各種矛盾對立統一的基本假設，目標蘊涵了企業所必需的負熵輸入，是組織意志的體現。
更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結果是企業為此付出成長的代價。
任何偉大的事業，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。
一些人不敢挑戰高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。
目標應根據外部的市場和機會來定，而不是根據內部的資源、能力和條件來定，把業務放到商業大環境來看非常必要。
當然，一些企業在設置部門或個人業績指標時，喜歡採用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鑽空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！
企業要嚴防出現壞的制度設計。就此例而言，一般情況下，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。
本質上講，目標博弈體現的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業人思維。
人才合理流動是企業為其戰略目的服務、響應客戶需求和促進人才發展的重要舉措，可在很多企業裡非常難以實行。究其原因，還是格局使然。
舉個例子。
說起創新，我們很容易聯想到產品創新、技術創新或者管理創新，但其實真正有價值的創新，都發生在市場前端，在增量空間裡，由外而內收割利潤大頭，而不是通過後端創新，由內而外去搏殺存量市場。
因此從價值最大化的角度，把一些優秀的專業人員放到市場前端，有利於從源頭上重構客戶的認知，把握客戶的本質需求，構築企業的競爭優勢和價值壁壘，加速企業成果轉化和提升後端工作的有效性。
前端順了，後端才能更順。這麼好的事兒，一些管理者甚至企業高層卻非常不配合（由於認知盲區的原因），理由是什麼呢？
理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業整體利益視而不見。
弔詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什麼大的影響，更有甚者，寧願員工離職，也不願意員工調崗。
其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：
- 留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創造了職業發展機會，激活了組織；
- 可以檢驗組織建設的健康性，預防可能的人員流失對業務產生衝擊；
- 激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利於管理者自己脫離舒適區；
- ……
人才合理流動是企業發展中的經常性管理訴求，企業在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應把部門工作放到全業務系統來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業在考核和分配機制上，也要有配套的設計。
一些企業想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業的行政資源。
這絕對是一個認知誤區，客戶接待工作在業務屬性上毫無疑問屬於營銷範疇，是營銷業務的重要一環。
為什麼從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？
因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務，而是一個藉由行政服務和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。
客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現與客戶在價值層面高級交換之目的。
行政服務不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務，其有效性必然大打折扣。
企業宜根據營銷業務的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基於場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。
以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。
▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
格局其實是一種更高層次的利益計算。
生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。
比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。
如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那麼大概率結果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎麼成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現實情況也的確如此）。
這就是格局使然：
假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；
喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背後指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。
既然是投資行為，頭腦裡自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優於成本思維。
在企業，一般來說運營類或執行類管理者傾向於成本思維，價值思維是領導者的思維，決策的依據是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。
目標博弈在企業裡可以說是普遍現象。
一些管理者在面對經營挑戰的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。
目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子裡，對企業經營有害無益。
目標博弈之風為什麼不可長？
因為目標反映了企業可持續發展的基本定位，目標是企業各種矛盾對立統一的基本假設，目標蘊涵了企業所必需的負熵輸入，是組織意志的體現。
更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結果是企業為此付出成長的代價。
任何偉大的事業，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。
一些人不敢挑戰高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。
目標應根據外部的市場和機會來定，而不是根據內部的資源、能力和條件來定，把業務放到商業大環境來看非常必要。
當然，一些企業在設置部門或個人業績指標時，喜歡採用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鑽空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！
企業要嚴防出現壞的制度設計。就此例而言，一般情況下，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。
本質上講，目標博弈體現的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業人思維。
人才合理流動是企業為其戰略目的服務、響應客戶需求和促進人才發展的重要舉措，可在很多企業裡非常難以實行。究其原因，還是格局使然。
舉個例子。
說起創新，我們很容易聯想到產品創新、技術創新或者管理創新，但其實真正有價值的創新，都發生在市場前端，在增量空間裡，由外而內收割利潤大頭，而不是通過後端創新，由內而外去搏殺存量市場。
因此從價值最大化的角度，把一些優秀的專業人員放到市場前端，有利於從源頭上重構客戶的認知，把握客戶的本質需求，構築企業的競爭優勢和價值壁壘，加速企業成果轉化和提升後端工作的有效性。
前端順了，後端才能更順。這麼好的事兒，一些管理者甚至企業高層卻非常不配合（由於認知盲區的原因），理由是什麼呢？
理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業整體利益視而不見。
弔詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什麼大的影響，更有甚者，寧願員工離職，也不願意員工調崗。
其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：
- 留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創造了職業發展機會，激活了組織；
- 可以檢驗組織建設的健康性，預防可能的人員流失對業務產生衝擊；
- 激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利於管理者自己脫離舒適區；
- ……
人才合理流動是企業發展中的經常性管理訴求，企業在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應把部門工作放到全業務系統來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業在考核和分配機制上，也要有配套的設計。
一些企業想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業的行政資源。
這絕對是一個認知誤區，客戶接待工作在業務屬性上毫無疑問屬於營銷範疇，是營銷業務的重要一環。
為什麼從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？
因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務，而是一個藉由行政服務和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。
客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現與客戶在價值層面高級交換之目的。
行政服務不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務，其有效性必然大打折扣。
企業宜根據營銷業務的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基於場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。
以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。
我們不禁要問：人與人之間為什麼會有格局差異？
從上面的案例，我們可以歸納出一個共性現象，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維，有人成本思維；有人職業人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。
日常生活中，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。
自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進化的結果，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神，我們就沒理由談私色變！
恰恰相反，個人認為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內生力量——自私產生需求，需求創造機會，機會成就交易——這是一個內在作用的社會價值鏈邏輯。
不正是這套邏輯，帶動了多姿多彩的經濟生態，豐富了我們的日常生活嗎？
企業成熟的標誌之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。
為什麼一些企業創立之初大家齊心協力，發展到一定階段後反而發生內訌？很大原因在於利益不透明，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌，不如以明規則代替潛規則，擺在桌面上。
所以自私不等於沒有格局。
當然，我們這裡說的自私，是一種建立在共贏基礎上的、無社會汙染的自私。同時我也不認為不考慮個人利益就是有格局，因為這違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規律。
人性的基本規律是什麼？就是個人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個人生存的機會！
於此我們可以非常自信地推論，一個人沒有格局，根本原因其實不在於他無視組織或他人利益，而在於他把個人利益看得太小了。
把個人利益看大，才是格局的本意！
這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點。
拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，於是有人據此錯誤地認為，即便自己闖紅燈也不會有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機、邊漫不經心地過馬路的情況，殊不知並非所有駕車人都能及時應對突發情況，萬一哪位駕車人反應不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那麼點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。
這應該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小。
2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。
扼腕歔欷之餘，我們不禁要問：為什麼全體置身於公共危險之下，大家寧願用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護公共安全？背後到底是什麼思想觀念在作祟？
肇事者只想著自己要儘快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機滿腦子想著據理力爭，卻忘了自己的重大安全責任；乘客想當然地認為這是司機和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會殃及自己。
哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發生！
一些企業老闆不願意給員工讓渡公司股權，也是個人利益計算出了問題，數學沒學好。
一、老闆要認識到，單純擁有多少股權是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權又有什麼意義？關鍵是把餅做大。
二、凡是不讓員工交錢的企業，員工的使命感都會打折扣，交錢了，員工和老闆之間就通過利益共同體，形成了事業共同體，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠利益。但一些老闆據此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤，但凡贈送的東西，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風險感，也就不會珍惜。
三、一些老闆真正的擔憂是怕失去對企業的控制權，但控制權未必等同於所有權，企業完全可以通過某種合理的機制設計（例如虛擬股權），確保員工與公司風險共擔並獲得一定的分配權，同時又能確保老闆對企業的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業可以因此獲得槓桿收益，這是雙贏而非零和。
四、企業發展壯大了，企業的溢價遠大於已分配的實際價值，這是不言而喻的事情。
因此一個會算賬的老闆，一定知道給員工適當讓渡股權是一件多麼合算的事兒，讓渡股權看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老闆最大的自私。
再進言一句，企業不妨圍繞主產業相鄰領域嘗試多種業務模式，設計不同的股權激勵，以吸納員工的閒錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業價值創造的活力越強。
把利益看小的例子實在是數不勝數。
一些企業生怕客戶看到了企業的問題，擔心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。
試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了，自己才是對的，從而讓客戶的認知服從於企業的認知。
但商業常識告訴我們，只有客戶的認知才算數。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會讓客戶產生逆反心、距離感，解釋如果能當飯吃，這個世界上就不會有貧窮。
假設你是兩個孩子的父親，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋，另一個孩子乖乖地承認了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤，你更喜歡哪一個？當然是後者！
同理，客戶好比是企業的衣食父母，我們在客戶面前承認自己的錯誤並勇於改正錯誤有什麼不妥？！
幾乎所有企業天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什麼，其實很多企業並不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背後，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發的市場。
仔細體會我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實就是客戶需求導入的過程，就是提高企業能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動為企業創造成交機會的過程，就是企業積極為客戶創造價值的過程。
一家世界500強企業在開拓歐洲市場時，需通過客戶的准入審核，但企業對到底該做哪些方面的準備並不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態，接受客戶全方位的挑剔。
第一次審核認證未通過，公司又即刻成立了一個公司級的變革項目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進。一年後再把客戶請過來，進行第二次審核認證，最終獲得了通過，成功進入客戶供應商短名單，收穫了客戶的認可，撬開了進入發達國家的市場大門。這就是大格局。
以上說明，客戶知道企業的問題並不是問題，企業不能正視自己的問題才是真正的問題。
一般來說，企業正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高。
當然話說回來，客戶往往只給企業一次改正問題的機會，企業要避免重複犯錯。
綜上，努力把個人利益看大，格局才顯大。
▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
格局其實是一種更高層次的利益計算。
生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。
比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。
如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那麼大概率結果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎麼成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現實情況也的確如此）。
這就是格局使然：
假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；
喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背後指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。
既然是投資行為，頭腦裡自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優於成本思維。
在企業，一般來說運營類或執行類管理者傾向於成本思維，價值思維是領導者的思維，決策的依據是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。
目標博弈在企業裡可以說是普遍現象。
一些管理者在面對經營挑戰的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。
目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子裡，對企業經營有害無益。
目標博弈之風為什麼不可長？
因為目標反映了企業可持續發展的基本定位，目標是企業各種矛盾對立統一的基本假設，目標蘊涵了企業所必需的負熵輸入，是組織意志的體現。
更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結果是企業為此付出成長的代價。
任何偉大的事業，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。
一些人不敢挑戰高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。
目標應根據外部的市場和機會來定，而不是根據內部的資源、能力和條件來定，把業務放到商業大環境來看非常必要。
當然，一些企業在設置部門或個人業績指標時，喜歡採用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鑽空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！
企業要嚴防出現壞的制度設計。就此例而言，一般情況下，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。
本質上講，目標博弈體現的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業人思維。
人才合理流動是企業為其戰略目的服務、響應客戶需求和促進人才發展的重要舉措，可在很多企業裡非常難以實行。究其原因，還是格局使然。
舉個例子。
說起創新，我們很容易聯想到產品創新、技術創新或者管理創新，但其實真正有價值的創新，都發生在市場前端，在增量空間裡，由外而內收割利潤大頭，而不是通過後端創新，由內而外去搏殺存量市場。
因此從價值最大化的角度，把一些優秀的專業人員放到市場前端，有利於從源頭上重構客戶的認知，把握客戶的本質需求，構築企業的競爭優勢和價值壁壘，加速企業成果轉化和提升後端工作的有效性。
前端順了，後端才能更順。這麼好的事兒，一些管理者甚至企業高層卻非常不配合（由於認知盲區的原因），理由是什麼呢？
理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業整體利益視而不見。
弔詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什麼大的影響，更有甚者，寧願員工離職，也不願意員工調崗。
其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：
- 留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創造了職業發展機會，激活了組織；
- 可以檢驗組織建設的健康性，預防可能的人員流失對業務產生衝擊；
- 激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利於管理者自己脫離舒適區；
- ……
人才合理流動是企業發展中的經常性管理訴求，企業在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應把部門工作放到全業務系統來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業在考核和分配機制上，也要有配套的設計。
一些企業想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業的行政資源。
這絕對是一個認知誤區，客戶接待工作在業務屬性上毫無疑問屬於營銷範疇，是營銷業務的重要一環。
為什麼從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？
因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務，而是一個藉由行政服務和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。
客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現與客戶在價值層面高級交換之目的。
行政服務不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務，其有效性必然大打折扣。
企業宜根據營銷業務的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基於場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。
以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。
我們不禁要問：人與人之間為什麼會有格局差異？
從上面的案例，我們可以歸納出一個共性現象，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維，有人成本思維；有人職業人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。
日常生活中，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。
自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進化的結果，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神，我們就沒理由談私色變！
恰恰相反，個人認為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內生力量——自私產生需求，需求創造機會，機會成就交易——這是一個內在作用的社會價值鏈邏輯。
不正是這套邏輯，帶動了多姿多彩的經濟生態，豐富了我們的日常生活嗎？
企業成熟的標誌之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。
為什麼一些企業創立之初大家齊心協力，發展到一定階段後反而發生內訌？很大原因在於利益不透明，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌，不如以明規則代替潛規則，擺在桌面上。
所以自私不等於沒有格局。
當然，我們這裡說的自私，是一種建立在共贏基礎上的、無社會汙染的自私。同時我也不認為不考慮個人利益就是有格局，因為這違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規律。
人性的基本規律是什麼？就是個人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個人生存的機會！
於此我們可以非常自信地推論，一個人沒有格局，根本原因其實不在於他無視組織或他人利益，而在於他把個人利益看得太小了。
把個人利益看大，才是格局的本意！
這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點。
拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，於是有人據此錯誤地認為，即便自己闖紅燈也不會有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機、邊漫不經心地過馬路的情況，殊不知並非所有駕車人都能及時應對突發情況，萬一哪位駕車人反應不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那麼點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。
這應該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小。
2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。
扼腕歔欷之餘，我們不禁要問：為什麼全體置身於公共危險之下，大家寧願用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護公共安全？背後到底是什麼思想觀念在作祟？
肇事者只想著自己要儘快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機滿腦子想著據理力爭，卻忘了自己的重大安全責任；乘客想當然地認為這是司機和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會殃及自己。
哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發生！
一些企業老闆不願意給員工讓渡公司股權，也是個人利益計算出了問題，數學沒學好。
一、老闆要認識到，單純擁有多少股權是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權又有什麼意義？關鍵是把餅做大。
二、凡是不讓員工交錢的企業，員工的使命感都會打折扣，交錢了，員工和老闆之間就通過利益共同體，形成了事業共同體，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠利益。但一些老闆據此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤，但凡贈送的東西，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風險感，也就不會珍惜。
三、一些老闆真正的擔憂是怕失去對企業的控制權，但控制權未必等同於所有權，企業完全可以通過某種合理的機制設計（例如虛擬股權），確保員工與公司風險共擔並獲得一定的分配權，同時又能確保老闆對企業的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業可以因此獲得槓桿收益，這是雙贏而非零和。
四、企業發展壯大了，企業的溢價遠大於已分配的實際價值，這是不言而喻的事情。
因此一個會算賬的老闆，一定知道給員工適當讓渡股權是一件多麼合算的事兒，讓渡股權看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老闆最大的自私。
再進言一句，企業不妨圍繞主產業相鄰領域嘗試多種業務模式，設計不同的股權激勵，以吸納員工的閒錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業價值創造的活力越強。
把利益看小的例子實在是數不勝數。
一些企業生怕客戶看到了企業的問題，擔心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。
試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了，自己才是對的，從而讓客戶的認知服從於企業的認知。
但商業常識告訴我們，只有客戶的認知才算數。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會讓客戶產生逆反心、距離感，解釋如果能當飯吃，這個世界上就不會有貧窮。
假設你是兩個孩子的父親，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋，另一個孩子乖乖地承認了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤，你更喜歡哪一個？當然是後者！
同理，客戶好比是企業的衣食父母，我們在客戶面前承認自己的錯誤並勇於改正錯誤有什麼不妥？！
幾乎所有企業天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什麼，其實很多企業並不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背後，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發的市場。
仔細體會我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實就是客戶需求導入的過程，就是提高企業能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動為企業創造成交機會的過程，就是企業積極為客戶創造價值的過程。
一家世界500強企業在開拓歐洲市場時，需通過客戶的准入審核，但企業對到底該做哪些方面的準備並不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態，接受客戶全方位的挑剔。
第一次審核認證未通過，公司又即刻成立了一個公司級的變革項目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進。一年後再把客戶請過來，進行第二次審核認證，最終獲得了通過，成功進入客戶供應商短名單，收穫了客戶的認可，撬開了進入發達國家的市場大門。這就是大格局。
以上說明，客戶知道企業的問題並不是問題，企業不能正視自己的問題才是真正的問題。
一般來說，企業正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高。
當然話說回來，客戶往往只給企業一次改正問題的機會，企業要避免重複犯錯。
綜上，努力把個人利益看大，格局才顯大。
那如何把個人利益看大？
老實說這個問題很難有一個完整的答案。
就企業經營而言，大致有幾個考慮的方向：
一是企業願景要根植於人類價值，社會發展永遠是不均衡的，不均衡就會源源不斷地產生新的需求，惟有根植於人類價值，企業才能生生不息；
二是尋找大市場，大市場才有大機會，大機會才能孵化出大企業；
三是聚焦企業核心能力，拓展主業和周邊產業，形成規模經濟和範圍經濟；
四是創新商業模式（如多邊平臺），最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。
另外，沒有哪個企業不期望員工有格局，但員工的格局從何而來？
觀察發現，員工的格局與他們在企業裡的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯繫，員工格局的提升很大程度上取決於他們在職業發展和經濟報酬等方面的滿足程度，即格局與慾望的滿足有關。
世界上有一樣東西和慾望是類似的，那就是質量。
根據相對論理論，質量隨速度的增加而增加；同理，隨著慾望的滿足，員工的慾望也隨之增加，員工慾望增加了，他自然會去琢磨如何通過做大自己的貢獻，以兌現更大的慾望。
所以格局從來不是自然增長的結果，而是不斷激活慾望的結果。
很難想象一個初級員工在企業經營上會有石破天驚的構想，因為他覺得這些離自己太遙遠。企業由此獲得的啟示是，企業要通過各種激勵手段，激活員工的慾望，從而達到放大員工格局的目的。
一個不捨得激勵的企業，員工哪來的格局！
▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
格局其實是一種更高層次的利益計算。
生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。
比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。
如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那麼大概率結果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎麼成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現實情況也的確如此）。
這就是格局使然：
假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；
喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背後指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。
既然是投資行為，頭腦裡自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優於成本思維。
在企業，一般來說運營類或執行類管理者傾向於成本思維，價值思維是領導者的思維，決策的依據是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。
目標博弈在企業裡可以說是普遍現象。
一些管理者在面對經營挑戰的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。
目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子裡，對企業經營有害無益。
目標博弈之風為什麼不可長？
因為目標反映了企業可持續發展的基本定位，目標是企業各種矛盾對立統一的基本假設，目標蘊涵了企業所必需的負熵輸入，是組織意志的體現。
更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結果是企業為此付出成長的代價。
任何偉大的事業，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。
一些人不敢挑戰高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。
目標應根據外部的市場和機會來定，而不是根據內部的資源、能力和條件來定，把業務放到商業大環境來看非常必要。
當然，一些企業在設置部門或個人業績指標時，喜歡採用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鑽空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！
企業要嚴防出現壞的制度設計。就此例而言，一般情況下，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。
本質上講，目標博弈體現的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業人思維。
人才合理流動是企業為其戰略目的服務、響應客戶需求和促進人才發展的重要舉措，可在很多企業裡非常難以實行。究其原因，還是格局使然。
舉個例子。
說起創新，我們很容易聯想到產品創新、技術創新或者管理創新，但其實真正有價值的創新，都發生在市場前端，在增量空間裡，由外而內收割利潤大頭，而不是通過後端創新，由內而外去搏殺存量市場。
因此從價值最大化的角度，把一些優秀的專業人員放到市場前端，有利於從源頭上重構客戶的認知，把握客戶的本質需求，構築企業的競爭優勢和價值壁壘，加速企業成果轉化和提升後端工作的有效性。
前端順了，後端才能更順。這麼好的事兒，一些管理者甚至企業高層卻非常不配合（由於認知盲區的原因），理由是什麼呢？
理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業整體利益視而不見。
弔詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什麼大的影響，更有甚者，寧願員工離職，也不願意員工調崗。
其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：
- 留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創造了職業發展機會，激活了組織；
- 可以檢驗組織建設的健康性，預防可能的人員流失對業務產生衝擊；
- 激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利於管理者自己脫離舒適區；
- ……
人才合理流動是企業發展中的經常性管理訴求，企業在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應把部門工作放到全業務系統來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業在考核和分配機制上，也要有配套的設計。
一些企業想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業的行政資源。
這絕對是一個認知誤區，客戶接待工作在業務屬性上毫無疑問屬於營銷範疇，是營銷業務的重要一環。
為什麼從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？
因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務，而是一個藉由行政服務和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。
客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現與客戶在價值層面高級交換之目的。
行政服務不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務，其有效性必然大打折扣。
企業宜根據營銷業務的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基於場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。
以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。
我們不禁要問：人與人之間為什麼會有格局差異？
從上面的案例，我們可以歸納出一個共性現象，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維，有人成本思維；有人職業人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。
日常生活中，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。
自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進化的結果，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神，我們就沒理由談私色變！
恰恰相反，個人認為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內生力量——自私產生需求，需求創造機會，機會成就交易——這是一個內在作用的社會價值鏈邏輯。
不正是這套邏輯，帶動了多姿多彩的經濟生態，豐富了我們的日常生活嗎？
企業成熟的標誌之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。
為什麼一些企業創立之初大家齊心協力，發展到一定階段後反而發生內訌？很大原因在於利益不透明，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌，不如以明規則代替潛規則，擺在桌面上。
所以自私不等於沒有格局。
當然，我們這裡說的自私，是一種建立在共贏基礎上的、無社會汙染的自私。同時我也不認為不考慮個人利益就是有格局，因為這違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規律。
人性的基本規律是什麼？就是個人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個人生存的機會！
於此我們可以非常自信地推論，一個人沒有格局，根本原因其實不在於他無視組織或他人利益，而在於他把個人利益看得太小了。
把個人利益看大，才是格局的本意！
這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點。
拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，於是有人據此錯誤地認為，即便自己闖紅燈也不會有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機、邊漫不經心地過馬路的情況，殊不知並非所有駕車人都能及時應對突發情況，萬一哪位駕車人反應不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那麼點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。
這應該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小。
2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。
扼腕歔欷之餘，我們不禁要問：為什麼全體置身於公共危險之下，大家寧願用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護公共安全？背後到底是什麼思想觀念在作祟？
肇事者只想著自己要儘快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機滿腦子想著據理力爭，卻忘了自己的重大安全責任；乘客想當然地認為這是司機和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會殃及自己。
哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發生！
一些企業老闆不願意給員工讓渡公司股權，也是個人利益計算出了問題，數學沒學好。
一、老闆要認識到，單純擁有多少股權是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權又有什麼意義？關鍵是把餅做大。
二、凡是不讓員工交錢的企業，員工的使命感都會打折扣，交錢了，員工和老闆之間就通過利益共同體，形成了事業共同體，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠利益。但一些老闆據此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤，但凡贈送的東西，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風險感，也就不會珍惜。
三、一些老闆真正的擔憂是怕失去對企業的控制權，但控制權未必等同於所有權，企業完全可以通過某種合理的機制設計（例如虛擬股權），確保員工與公司風險共擔並獲得一定的分配權，同時又能確保老闆對企業的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業可以因此獲得槓桿收益，這是雙贏而非零和。
四、企業發展壯大了，企業的溢價遠大於已分配的實際價值，這是不言而喻的事情。
因此一個會算賬的老闆，一定知道給員工適當讓渡股權是一件多麼合算的事兒，讓渡股權看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老闆最大的自私。
再進言一句，企業不妨圍繞主產業相鄰領域嘗試多種業務模式，設計不同的股權激勵，以吸納員工的閒錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業價值創造的活力越強。
把利益看小的例子實在是數不勝數。
一些企業生怕客戶看到了企業的問題，擔心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。
試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了，自己才是對的，從而讓客戶的認知服從於企業的認知。
但商業常識告訴我們，只有客戶的認知才算數。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會讓客戶產生逆反心、距離感，解釋如果能當飯吃，這個世界上就不會有貧窮。
假設你是兩個孩子的父親，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋，另一個孩子乖乖地承認了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤，你更喜歡哪一個？當然是後者！
同理，客戶好比是企業的衣食父母，我們在客戶面前承認自己的錯誤並勇於改正錯誤有什麼不妥？！
幾乎所有企業天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什麼，其實很多企業並不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背後，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發的市場。
仔細體會我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實就是客戶需求導入的過程，就是提高企業能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動為企業創造成交機會的過程，就是企業積極為客戶創造價值的過程。
一家世界500強企業在開拓歐洲市場時，需通過客戶的准入審核，但企業對到底該做哪些方面的準備並不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態，接受客戶全方位的挑剔。
第一次審核認證未通過，公司又即刻成立了一個公司級的變革項目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進。一年後再把客戶請過來，進行第二次審核認證，最終獲得了通過，成功進入客戶供應商短名單，收穫了客戶的認可，撬開了進入發達國家的市場大門。這就是大格局。
以上說明，客戶知道企業的問題並不是問題，企業不能正視自己的問題才是真正的問題。
一般來說，企業正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高。
當然話說回來，客戶往往只給企業一次改正問題的機會，企業要避免重複犯錯。
綜上，努力把個人利益看大，格局才顯大。
那如何把個人利益看大？
老實說這個問題很難有一個完整的答案。
就企業經營而言，大致有幾個考慮的方向：
一是企業願景要根植於人類價值，社會發展永遠是不均衡的，不均衡就會源源不斷地產生新的需求，惟有根植於人類價值，企業才能生生不息；
二是尋找大市場，大市場才有大機會，大機會才能孵化出大企業；
三是聚焦企業核心能力，拓展主業和周邊產業，形成規模經濟和範圍經濟；
四是創新商業模式（如多邊平臺），最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。
另外，沒有哪個企業不期望員工有格局，但員工的格局從何而來？
觀察發現，員工的格局與他們在企業裡的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯繫，員工格局的提升很大程度上取決於他們在職業發展和經濟報酬等方面的滿足程度，即格局與慾望的滿足有關。
世界上有一樣東西和慾望是類似的，那就是質量。
根據相對論理論，質量隨速度的增加而增加；同理，隨著慾望的滿足，員工的慾望也隨之增加，員工慾望增加了，他自然會去琢磨如何通過做大自己的貢獻，以兌現更大的慾望。
所以格局從來不是自然增長的結果，而是不斷激活慾望的結果。
很難想象一個初級員工在企業經營上會有石破天驚的構想，因為他覺得這些離自己太遙遠。企業由此獲得的啟示是，企業要通過各種激勵手段，激活員工的慾望，從而達到放大員工格局的目的。
一個不捨得激勵的企業，員工哪來的格局！
至此，我們愈加清晰了什麼是格局：人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統一，就叫格局。
人類一切文化形態的東西，不外乎一個目的——以文化人，教化人們以利他的方式利己，惟如此，社會、團體才能構建起互賴矩陣。這當然是理想情形。
人類生存的資源是有限的，而利益是每個人生存的機會，如果沒有邊界約束條件，人的生存挑戰一旦達到某個臨界點（閾值），本我和自我就很容易戰勝超我，轉而走向互害模式。這就是人性使然。
可以說人類一切不完美，皆因人性的不完美。人類無數先哲，都在苦尋駕馭人性的靈丹妙藥，以彰顯人性之光輝，抑制人性之邪惡。但找到的多半是恢復解。
究其原因，可能在於人人都有太多可作弊的時空，且一些人不具有慎獨能力，於是人性趨向失控，等到事後懲戒時，結果已然發生。
在人類還沒有找到靈丹妙藥之前，我們只能寄望人要有格局。格局，是人一生的修煉。
在這裡不妨暢想一下，未來也許可以通過區塊鏈，以契約精神自動執行財富和資源分配，從而大大壓縮人們操控利益的機會，同時通過陽光化的信用管理，抬高人作弊的機會成本。當人類的熵增得到了有效的管控，人類的造富模式就可以方興未艾，到那個時候，也許格局就是一種多餘。
《道德經》第十三章，論述了作為一個諸侯國君，應該抱有什麼樣的格局。核心思想是，諸侯國君在得到國民擁戴時，應該不驕不躁，安不忘危，時刻保持高處不勝寒的使命意識；在失去國民擁戴時，應該自我檢討，過而能改，棄小我之慮，懷大我之心。正所謂惶者才能生存。
《寵辱若驚》章節翻譯如下：
寵辱若驚，貴大患若身。
（諸侯國君處尊和失去處尊都要有誠惶誠恐的心態，諸侯國君處尊時，大的禍患其實是自己。）
何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。
（什麼是寵辱若驚？因為處尊本質上是一種處下的思想和心態，處尊時誠惶誠恐，以防自滿和自負，失去處尊時誠惶誠恐，以檢討自己的行政過失，這就是寵辱若驚的真義。）
何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！
（什麼是貴大患若身？諸侯國君處尊時之所以有大的禍患，是因為他們有強烈的自我存在感、個人慾望等自我意識，如果拋棄了這些自我意識，以超我的心態服務自己的國民，他們哪有什麼禍患！）
故貴為身於為天下，若可以託天下矣，愛以身為天下，汝可以寄天下。
（所以只有那些重視以治天下的標準來嚴格自我修身的諸侯國君，才有資格和能力擔當天下之任；只有那些以飽滿的激情、全情投入治理天下的諸侯國君，國民才可以放心地委之以天下。）
▪ 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》核心編委成員
▪ 來源：《偉大的思想》第十三章 贏在格局
▪ 關注喬諾之聲（ID：geonol），與優秀管理者同行
寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！故貴為身於為天下，若可以託天下矣；愛以身為天下，汝可以寄天下。
——《道德經》第十三章 寵辱若驚
格局其實是一種更高層次的利益計算。
生活中我們司空見慣的一些例子，特別能說明問題。
比如，朋友相約吃飯，臨到買單時，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍；也有一種人，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了。
如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析，那麼大概率結果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎麼成功，悄悄地去把單買了的人，反而很多成了人生贏家（現實情況也的確如此）。
這就是格局使然：
假裝買單的人，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去？很難想象他們能成多大的事兒；
喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段、以共利為目的的價值投資，飯局不過是一種形式罷了，背後指向的其實是積累人脈、獲取支持、獲得資訊、爭取資源、尋求合作……等等。
既然是投資行為，頭腦裡自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知價值思維優於成本思維。
在企業，一般來說運營類或執行類管理者傾向於成本思維，價值思維是領導者的思維，決策的依據是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。
目標博弈在企業裡可以說是普遍現象。
一些管理者在面對經營挑戰的時候，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難，向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎確實輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。
目標博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子裡，對企業經營有害無益。
目標博弈之風為什麼不可長？
因為目標反映了企業可持續發展的基本定位，目標是企業各種矛盾對立統一的基本假設，目標蘊涵了企業所必需的負熵輸入，是組織意志的體現。
更直白一點，目標博弈的目的，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標博弈的結果是企業為此付出成長的代價。
任何偉大的事業，必須有偉大的目標，這一點毋庸置疑。
一些人不敢挑戰高的目標和要求，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。
目標應根據外部的市場和機會來定，而不是根據內部的資源、能力和條件來定，把業務放到商業大環境來看非常必要。
當然，一些企業在設置部門或個人業績指標時，喜歡採用目標完成率之類的指標，這無形中給人提供了鑽空子的機會，只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了，這樣的“業績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平！
企業要嚴防出現壞的制度設計。就此例而言，一般情況下，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。
本質上講，目標博弈體現的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責任為中心的職業人思維。
人才合理流動是企業為其戰略目的服務、響應客戶需求和促進人才發展的重要舉措，可在很多企業裡非常難以實行。究其原因，還是格局使然。
舉個例子。
說起創新，我們很容易聯想到產品創新、技術創新或者管理創新，但其實真正有價值的創新，都發生在市場前端，在增量空間裡，由外而內收割利潤大頭，而不是通過後端創新，由內而外去搏殺存量市場。
因此從價值最大化的角度，把一些優秀的專業人員放到市場前端，有利於從源頭上重構客戶的認知，把握客戶的本質需求，構築企業的競爭優勢和價值壁壘，加速企業成果轉化和提升後端工作的有效性。
前端順了，後端才能更順。這麼好的事兒，一些管理者甚至企業高層卻非常不配合（由於認知盲區的原因），理由是什麼呢？
理由是員工承擔了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白，卻對企業整體利益視而不見。
弔詭的是員工離職了，卻鮮見有人說部門工作受到什麼大的影響，更有甚者，寧願員工離職，也不願意員工調崗。
其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的，比如：
- 留下崗位空缺，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創造了職業發展機會，激活了組織；
- 可以檢驗組織建設的健康性，預防可能的人員流失對業務產生衝擊；
- 激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利於管理者自己脫離舒適區；
- ……
人才合理流動是企業發展中的經常性管理訴求，企業在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應把部門工作放到全業務系統來看，避免局部利益，傷害了全局利益，企業在考核和分配機制上，也要有配套的設計。
一些企業想當然地把客戶接待工作當成一項行政事務來抓，理由很簡單，客戶接待要用到企業的行政資源。
這絕對是一個認知誤區，客戶接待工作在業務屬性上毫無疑問屬於營銷範疇，是營銷業務的重要一環。
為什麼從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？
因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務，而是一個藉由行政服務和一系列有計劃的客戶體驗活動，重構客戶價值感知，強化客戶價值認同的營銷組合。
客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷，就是把客戶的需求與企業的價值進行橋接，以達到吸引客戶，實現與客戶在價值層面高級交換之目的。
行政服務不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了。把客戶接待工作等同行政事務，其有效性必然大打折扣。
企業宜根據營銷業務的特點，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的，基於場景，建立分級、可靈活組合的客戶接待標準及引爆點。定位不同，傳遞的客戶價值迥異。
以上案例，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異。
我們不禁要問：人與人之間為什麼會有格局差異？
從上面的案例，我們可以歸納出一個共性現象，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維，有人成本思維；有人職業人思維，有人自然人思維；有人全局思維，有人局部思維；有人定位高，有人定位低……不一而足。
日常生活中，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數人思考基本上到此為止。這未免有些太過簡單了。
自私就一定不好嗎？未必！自私乃人的自然屬性，是基因進化的結果，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神，我們就沒理由談私色變！
恰恰相反，個人認為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內生力量——自私產生需求，需求創造機會，機會成就交易——這是一個內在作用的社會價值鏈邏輯。
不正是這套邏輯，帶動了多姿多彩的經濟生態，豐富了我們的日常生活嗎？
企業成熟的標誌之一，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢，終歸傷感情。
為什麼一些企業創立之初大家齊心協力，發展到一定階段後反而發生內訌？很大原因在於利益不透明，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌，不如以明規則代替潛規則，擺在桌面上。
所以自私不等於沒有格局。
當然，我們這裡說的自私，是一種建立在共贏基礎上的、無社會汙染的自私。同時我也不認為不考慮個人利益就是有格局，因為這違反了基本的人性，我們必須遵從人性的基本規律。
人性的基本規律是什麼？就是個人利益最大化——原因顯而易見，利益是每個人生存的機會！
於此我們可以非常自信地推論，一個人沒有格局，根本原因其實不在於他無視組織或他人利益，而在於他把個人利益看得太小了。
把個人利益看大，才是格局的本意！
這未免有些危言聳聽，但生活中大量的案例，足以證明這一點。
拿行人闖紅燈來說，大家都知道汽車須禮讓行人，於是有人據此錯誤地認為，即便自己闖紅燈也不會有事兒，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機、邊漫不經心地過馬路的情況，殊不知並非所有駕車人都能及時應對突發情況，萬一哪位駕車人反應不過來，豈不是白白搭上了自己的性命？為了省那麼點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了。
這應該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小。
2018年10月28日，重慶萬州一輛公交車因乘客與司機激烈爭吵和互毆，致車輛失控墜江，釀成15人死亡的重大悲劇事件。
扼腕歔欷之餘，我們不禁要問：為什麼全體置身於公共危險之下，大家寧願用生命為自己的冷漠買單，也想不到要共同守護公共安全？背後到底是什麼思想觀念在作祟？
肇事者只想著自己要儘快下車，卻想不到全體乘員的安全；司機滿腦子想著據理力爭，卻忘了自己的重大安全責任；乘客想當然地認為這是司機和肇事者之間的事，卻完全想不到肇事可能也會殃及自己。
哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發生！
一些企業老闆不願意給員工讓渡公司股權，也是個人利益計算出了問題，數學沒學好。
一、老闆要認識到，單純擁有多少股權是沒有意義的，餅太小，擁有100%的股權又有什麼意義？關鍵是把餅做大。
二、凡是不讓員工交錢的企業，員工的使命感都會打折扣，交錢了，員工和老闆之間就通過利益共同體，形成了事業共同體，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益，從而兼顧公司長遠利益。但一些老闆據此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤，但凡贈送的東西，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風險感，也就不會珍惜。
三、一些老闆真正的擔憂是怕失去對企業的控制權，但控制權未必等同於所有權，企業完全可以通過某種合理的機制設計（例如虛擬股權），確保員工與公司風險共擔並獲得一定的分配權，同時又能確保老闆對企業的掌控力。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣，企業可以因此獲得槓桿收益，這是雙贏而非零和。
四、企業發展壯大了，企業的溢價遠大於已分配的實際價值，這是不言而喻的事情。
因此一個會算賬的老闆，一定知道給員工適當讓渡股權是一件多麼合算的事兒，讓渡股權看上去無私，但恰恰是這種無私，成就了老闆最大的自私。
再進言一句，企業不妨圍繞主產業相鄰領域嘗試多種業務模式，設計不同的股權激勵，以吸納員工的閒錢，吸納得越多，員工的凝聚力和企業價值創造的活力越強。
把利益看小的例子實在是數不勝數。
一些企業生怕客戶看到了企業的問題，擔心影響合作，對待客戶問題的慣常做法是解釋。
試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了，自己才是對的，從而讓客戶的認知服從於企業的認知。
但商業常識告訴我們，只有客戶的認知才算數。故解釋不僅換不來客戶的忠誠，反而會讓客戶產生逆反心、距離感，解釋如果能當飯吃，這個世界上就不會有貧窮。
假設你是兩個孩子的父親，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋，另一個孩子乖乖地承認了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤，你更喜歡哪一個？當然是後者！
同理，客戶好比是企業的衣食父母，我們在客戶面前承認自己的錯誤並勇於改正錯誤有什麼不妥？！
幾乎所有企業天天都在喊滿足客戶需求，但客戶需求到底是什麼，其實很多企業並不知道，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背後，潛藏著未被滿足的需求，潛藏著未被開發的市場。
仔細體會我們不難得出，接受客戶挑剔的過程，其實就是客戶需求導入的過程，就是提高企業能力與客戶需求匹配度的過程，就是客戶主動為企業創造成交機會的過程，就是企業積極為客戶創造價值的過程。
一家世界500強企業在開拓歐洲市場時，需通過客戶的准入審核，但企業對到底該做哪些方面的準備並不是特別清楚，便把客戶請到公司，以開放的心態，接受客戶全方位的挑剔。
第一次審核認證未通過，公司又即刻成立了一個公司級的變革項目組，不折不扣地按照客戶的要求，逐一改進。一年後再把客戶請過來，進行第二次審核認證，最終獲得了通過，成功進入客戶供應商短名單，收穫了客戶的認可，撬開了進入發達國家的市場大門。這就是大格局。
以上說明，客戶知道企業的問題並不是問題，企業不能正視自己的問題才是真正的問題。
一般來說，企業正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高。
當然話說回來，客戶往往只給企業一次改正問題的機會，企業要避免重複犯錯。
綜上，努力把個人利益看大，格局才顯大。
那如何把個人利益看大？
老實說這個問題很難有一個完整的答案。
就企業經營而言，大致有幾個考慮的方向：
一是企業願景要根植於人類價值，社會發展永遠是不均衡的，不均衡就會源源不斷地產生新的需求，惟有根植於人類價值，企業才能生生不息；
二是尋找大市場，大市場才有大機會，大機會才能孵化出大企業；
三是聚焦企業核心能力，拓展主業和周邊產業，形成規模經濟和範圍經濟；
四是創新商業模式（如多邊平臺），最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。
另外，沒有哪個企業不期望員工有格局，但員工的格局從何而來？
觀察發現，員工的格局與他們在企業裡的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯繫，員工格局的提升很大程度上取決於他們在職業發展和經濟報酬等方面的滿足程度，即格局與慾望的滿足有關。
世界上有一樣東西和慾望是類似的，那就是質量。
根據相對論理論，質量隨速度的增加而增加；同理，隨著慾望的滿足，員工的慾望也隨之增加，員工慾望增加了，他自然會去琢磨如何通過做大自己的貢獻，以兌現更大的慾望。
所以格局從來不是自然增長的結果，而是不斷激活慾望的結果。
很難想象一個初級員工在企業經營上會有石破天驚的構想，因為他覺得這些離自己太遙遠。企業由此獲得的啟示是，企業要通過各種激勵手段，激活員工的慾望，從而達到放大員工格局的目的。
一個不捨得激勵的企業，員工哪來的格局！
至此，我們愈加清晰了什麼是格局：人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統一，就叫格局。
人類一切文化形態的東西，不外乎一個目的——以文化人，教化人們以利他的方式利己，惟如此，社會、團體才能構建起互賴矩陣。這當然是理想情形。
人類生存的資源是有限的，而利益是每個人生存的機會，如果沒有邊界約束條件，人的生存挑戰一旦達到某個臨界點（閾值），本我和自我就很容易戰勝超我，轉而走向互害模式。這就是人性使然。
可以說人類一切不完美，皆因人性的不完美。人類無數先哲，都在苦尋駕馭人性的靈丹妙藥，以彰顯人性之光輝，抑制人性之邪惡。但找到的多半是恢復解。
究其原因，可能在於人人都有太多可作弊的時空，且一些人不具有慎獨能力，於是人性趨向失控，等到事後懲戒時，結果已然發生。
在人類還沒有找到靈丹妙藥之前，我們只能寄望人要有格局。格局，是人一生的修煉。
在這裡不妨暢想一下，未來也許可以通過區塊鏈，以契約精神自動執行財富和資源分配，從而大大壓縮人們操控利益的機會，同時通過陽光化的信用管理，抬高人作弊的機會成本。當人類的熵增得到了有效的管控，人類的造富模式就可以方興未艾，到那個時候，也許格局就是一種多餘。
《道德經》第十三章，論述了作為一個諸侯國君，應該抱有什麼樣的格局。核心思想是，諸侯國君在得到國民擁戴時，應該不驕不躁，安不忘危，時刻保持高處不勝寒的使命意識；在失去國民擁戴時，應該自我檢討，過而能改，棄小我之慮，懷大我之心。正所謂惶者才能生存。
《寵辱若驚》章節翻譯如下：
寵辱若驚，貴大患若身。
（諸侯國君處尊和失去處尊都要有誠惶誠恐的心態，諸侯國君處尊時，大的禍患其實是自己。）
何謂寵辱若驚？寵之為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。
（什麼是寵辱若驚？因為處尊本質上是一種處下的思想和心態，處尊時誠惶誠恐，以防自滿和自負，失去處尊時誠惶誠恐，以檢討自己的行政過失，這就是寵辱若驚的真義。）
何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身也，及吾無身，有何患！
（什麼是貴大患若身？諸侯國君處尊時之所以有大的禍患，是因為他們有強烈的自我存在感、個人慾望等自我意識，如果拋棄了這些自我意識，以超我的心態服務自己的國民，他們哪有什麼禍患！）
故貴為身於為天下，若可以託天下矣，愛以身為天下，汝可以寄天下。
（所以只有那些重視以治天下的標準來嚴格自我修身的諸侯國君，才有資格和能力擔當天下之任；只有那些以飽滿的激情、全情投入治理天下的諸侯國君，國民才可以放心地委之以天下。）
相關推薦
