靠豐田生產方式，庫克打造萬億市值蘋果帝國，給創業者老闆的啟發

在蘋果粉絲心目中，喬布斯是蘋果公司當之無愧的領袖，而蒂姆·庫克身上沒有半點喬布斯的影子。

當年蒂姆·庫克接任喬布斯成為蘋果的CEO時，很多人跌破眼睛。

當時很多人看好蘋果首席設計師喬納森，他是最像喬布斯的人。

也有傳言說，蘋果董事會想從外面“空降”一個 CEO 。

但對於蘋果內部人士來說，庫克是喬布斯最理所應當的接班人。

庫克是和喬布斯一起重新帶領蘋果崛起的人。

所以後來他帶領蘋果成為第一家市值破萬億美元的科技公司也不奇怪。

沒有喬布斯，蘋果可能早就破產了，但沒有庫克，蘋果同樣很難崛起。

1997 年，蘋果虧損 10 億美金，1998年，也就是庫克入職的第一年，蘋果就盈利 3 億美金。

這並非偶然，蘋果的轉虧為盈，很大程度歸功於庫克“準時制生產”體系（Just In Time）對蘋果供應鏈的重塑。

蘋果的供應鏈在庫克入職之前非常糟糕。

要不生產太多，庫存過剩，要不生產太少，供不上貨。

1993 年，蘋果的 Powerbook 筆記本電腦庫存嚴重過剩，損失慘重。

1995 年，蘋果又嚴重低估了新一代 Power Mac 的需求，早早斷了貨，損失了大量訂單。

當年蘋果的後臺，有 10 億美元的訂單沒有完成，堪稱史上“最大的供應鏈災難”。

正是因為這個原因，喬布斯一心尋找供應鏈人才解決這個問題。

而庫克正是這方面的專家，庫克的第1份工作是在IBM做流水線管理。

當時 IBM 電腦日產量最高可以達到 1 天10000 臺，平均每分鐘都能賣出 1 臺，平均每 6 個月就要發佈一款新電腦。

庫克要確保工廠在任何時候生產任何產品，零部件的數量都是對的。

這不是一個容易的工作，因為供應商太多了，不止一家。

稍有閃失，要麼發不了貨，要麼就會積壓庫存。

後來庫克又到康柏公司當負責供應鏈運營的副總裁。

庫克在這兩家公司實施的是“準時制生產”體系（Just In Time），也就是很多人知道的豐田生產方式。

“豐田生產方式”起源於日本的豐田汽車公司，是二戰以後最重要的生產方式之一。

它的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求無庫存，或者庫存最小化。

喬布斯早就注意到庫克在 IBM 和康柏打造的“準時制生產”體系，於是想方設法把庫克挖到了蘋果。

庫克入職蘋果短短 7 個月以後，蘋果的庫存週期就從 30 天壓縮到 6 天。

庫房裡堆著的待售電腦，就從價值 4.37 億美金，降到了 7800 萬美金。

到 1999 年，蘋果的庫存少到只夠明天和後天的量，庫存貨品價值不足 2000 萬美元，還能保證不斷貨。

庫克認為庫存就是魔鬼，必須像經營牛奶公司一樣去管理庫存，如果奶製品過了保質期，大麻煩就來了。

庫克解決庫存問題的一大法寶就是外包生產，把庫存壓力轉移給供應商。

他還說服很多供應商，在蘋果的裝配廠附近建廠，這樣供應商可以更快、更頻繁地交付零件。

這個做法和豐田很像，也是說服供應商在附近建廠。

把廠房、工人和零件庫存的壓力轉移給供應商的外包策略，聽起來很美，但實施起來難度很大。

庫克在內外雙向的控制和管理上，達到了令人髮指的地步。

有一次會議上，庫克說一家供應商出了問題，馬上讓運營高管去解決這個問題。

半個小時以後，這位高管就開車前往機場，訂了最早的航班飛到供應商所在地，幫他們解決問題。

為了吸引供應商，庫克不惜大筆投入。

如果供應商為了給蘋果生產特殊零件，需要購買什麼昂貴的設備。

庫克會花巨資買好設備，搬到供應商工廠裡，免費給他們用，還給他們大筆預付款。

這讓供應商無法拒絕，隨著訂單的增多，這個供應商就漸漸變成了蘋果的“專用資源”。

庫克相信，不惜代價，搶先對手獲得這些最新的優質零部件，才能保證蘋果立於科技產品的不敗之地。

供應鏈管理是企業的後端，不顯山不露水，但對企業的重要性不言而喻。

蘋果能有今天，離不開喬布斯，也離不開庫克。

生產電腦和手機的蘋果，和生產汽車的豐田，看起來毫不相關。

但從供應鏈的角度來看，蘋果的供應鏈管理正是源自於豐田生產方式—“準時制生產”體系（Just In Time）。

對老闆們來說，只要你的公司是生產型企業，需要進行庫存管理，就必須好好學習一下豐田生產方式。

任何生產型企業都一樣，能否採用“準時制生產”體系（Just In Time），把庫存控制在較低的程度或者乾脆是零庫存，決定著企業的生死存亡。

兩家各方面相當的企業，庫存管理較好的那家勝出的概率一定更大。