當時來美團我確實很猶豫:阿里很好，團購很亂。

當時拉手網創始人吳波找過我，獵頭也獵過我幾次。美團網創始人王興也找我聊。我從來不相信自己是一個運氣很好的人，可以突然碰到一個機會不勞而獲就怎麼樣了。我還是相信，勤勤懇懇，靠自己的努力，靠實力把一件事情越做越好。像那種趕緊弄一下，很快就上市的公司，我不去判斷它的好壞，但至少不是我的風格。我要做事情就會拉開架子，從基本功開始，一步一步往上走。如果在做事情的節奏感上意見不一樣，可能就算合作了，也會有很多衝突。

美團真正觸動我的是2011年9月。在杭州，美團開一個區域交流會，我跟王興說，想去看一下。到了那裡後，我感覺美團跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的衝動，把我十多年的經驗分享給他們，這是一種自我實現的衝動。

坦白講，我選擇一家公司只關注兩點：第一、這個行業有沒有前景;第二、公司的核心管理團隊，做事情的動機和心態是不是我認可的。當時，美團雖然在大團隊管理方面並不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團隊，所以哪怕美團有再多的問題我覺得都還好。換句話講，正因為有問題王興找我，沒那麼多問題找我幹嗎呢?

最後做決定時，我徵求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最後我自言自語——如果不去，過幾年會不會後悔?想了想，我覺得肯定會後悔。哪怕最後美團不成，我也可以把自己過去積累的一些經驗展現出來。

管理，說白了，信任是非常重要的。

剛到美團，我怎麼跟美團原來的團隊建立信任的呢?

首先你自己得對這個行業非常懂、是個專家，這是大前提，否則你有再多的光環，也沒人會信你。其次，你得通過適當的方式，跟團隊大量地交互，因為所有的事不是你自己去做，是通過別人來做。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面，某種程度上也是領導力的一種體現。

當然，我也會使用一些必要的手段，比如走訪城市，面對面交流。在北京，我們每週都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的。

你是什麼樣風格的人，就會用什麼樣的人。其實用人是最大的政治，你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一群人是怎麼樣的風格。我個人還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我在美團選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會是這樣的人。這樣，很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。

在美團這幾年，我“吐”出來很多經驗，但我學習到的東西也同樣多。以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對美團來說，我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候，這幾年市場環境發生了巨大的變化，挑戰也大了很多。你會遇到很多之前沒遇到的情況，去思考，去學習，去成長。

我知道跟我真正懂有很大的差別！

本地生活(服務)具有非標準化的特點，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用UGC的模式發展客戶。本地商家IT互聯網意識比較弱，能力比較差，它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發展和維護。

因為團購業務發展非常快，需要有一個標準化的建模的過程。這就像部隊一樣——一開始揭竿而起，亂打，但如果要成為正規軍，就要出操，練刺殺，一個基本動作練很多次。

我來到美團之後，在業務技能層面，首先做了一個標準化的拆解和分析，然後把模型建立起來。我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。這個在工業企業裡面，已經做得不能再熟了。

但龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別：人是有情緒、有思想的，機器只要你編好程，它就會按照規定運作。當把SOP放在不同的人身上時，會產生不同的結果，有時候甚至是相反的結果。

這時候，你就要跟團隊講：什麼叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上，你可以把業務跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業務策略，才能拿到好的結果，兩者是缺一不可的。

你團隊積極正向，但業務上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓練過，衝上去還是掛了。但你訓練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結果。

我覺得我來到美團之後，主要還是從業務和團隊管理這兩個方面，根據業務特點，把這些標準管理流程把它總結出來，然後再通過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

業務策略其實沒有什麼太複雜的，無非是先抓拜訪量，然後再抓有效拜訪量，先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然後晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。

我經常跟團隊講，這個世界上，同樣一個工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什麼叫真正的行家? 首先他有很強的對真相的探索意願和能力，也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外，他這樣做成功過，他不這樣做失敗過。吹牛大家都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。

真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對意見，也認為必須這樣做。抓拜訪量什麼的，大家都知道，但很多人做不好，有原因是什麼?因為這不是他的信仰，碰到一些困難時，就會繞過去。比如有員工會說“我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老闆不在還可能白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?”很多時候，如果你不是真正的行家，就會被這個迷惑，管理動作就會走形。我知道跟我真正懂有很大的差別。

管理大道相通

不同公司的對地推團隊的管理可能會有不同的流派之說。哪怕就是同一家公司，不一樣的管理者，也多少會帶有他個人的風格和特質。從深層次來講，我認為大道相通。

我把所有的管理我分成四個層次：

• 第一個層次，就是最原始的管理，差不多沒有管理或者自發的一些管理。計劃經濟年代談不上什麼管理，改革開放之後才真正引入西方的現代企業管理，也就三十來年。中國企業的經營管理水平還比較低，大多數還處於第一層次，是一種本能、自發的管理。
• 第二個層次，引入相對比較科學的管理方法，比如目標管理、績效考評等。在我看來，大多數世界500強對中國的分支機構的管理處於在這個層級上，它們跟民營和國營企業比，對目標、結果、數字會更關注，賞罰更分明。
• 第三個層次，引入了比較完善的過程管理。我覺得第三層次能很好的把業務邏輯進行分解梳理，然後通過管理系統把各個關鍵的過程指標抓起來，通過對過程的管控實現對結果的可控。因為只有過程是可以追求的，結果是沒法追求的。
• 第四個層次，就是我在美團經常講的所謂培養人或者叫做“借假修真”。什麼是假?我們講的結果、過程指標，這些數字某種程度上說都是假的。那什麼是真?人才和組織的發展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什麼?這就像我給他裝上一個傳感器，監控他做的每一件事情、每一個過程，最後我來拿結果，所以它更多的還是傳統的過程式管理。但是真正有效能的管理是什麼?是你把下級變成你自己，讓他自發自願的去工作，這才是真正有效能的管理。

換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養、去複製你自己。這樣你培養出來的是有血有肉的人，他是自主自發要把這件事情做好，而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是什麼?是他走了之後，這家公司或者這塊業務依然在健康成長。

表面上，管理者都在看指標、看數據，但事實上我們的出發點和指導思想是不一樣的，是有差異的。

等到了第四個層次，你要做的其實就兩件事情：

第一、招募和訓練下屬。我經常跟美團的同事講，管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的。國家要抓教育，企業就是招募和訓練員工。

第二、做好頂層設計，或者叫制度設計。這個設計裡，是良幣驅逐劣幣，讓那些有能力、有意願的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。美國是世界上最發達的國家，是因為它有全球最好的教育體系，所謂的美國夢是真實存在的，激勵著美國公民去努力上進。

什麼是人性?大家都希望活又輕鬆錢又多，又自由。我們做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發自願的。

我是在阿里體認到管理的第四層次的。

馬雲讓我打通了管理的“任督二脈”

我在阿里幹了十幾年，從一線銷售一步步做上來。對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的蛻變。按照練武人的話來說，像是打通了任督二脈。“借假修真”這四個字還是馬雲跟我講的。

2008年11月，當時我負責阿里的廣東大區，馬雲去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃了個晚飯。那時我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命幹，也有些成績，但那天晚上聽他講了“借假修真”的觀點後，突然豁然開朗。

其實這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領悟了。因為我用第三層次的管理方式去管團隊，雖然投入了巨大的熱情，但感覺到了天花板了。那時候團隊已經非常累了，他們覺得我這個老闆非常敬業，你在拼命，他們也在拼命，但並沒有達到我期望的那種高端，跟著我幹，感覺壓力太大，也不快活。其實管理的投入和產出到後面已經衰減得很厲害了。

這時需要別人點撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質不變，能量守恆，力氣花得再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團隊產生化學變化。只有你真正塑造改變了一個人，才有可能讓你整個團隊有變化，才有可能讓他們之間相互衝撞激盪、相互鼓勵，才有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。

如果你善於培養團隊，你就會發現後勁會很長。因為它不是靠吃興奮劑或者你施加的高壓拿到的那個結果，而是由內而外或者練了內力之後再去做。

中國中小企業發展狀況最好的地區是是長三角和珠三角。經濟總量，尤其是外貿總量，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之後發現，廣東團隊之所以一直是千年老二，關鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。

阿里當時為了激勵大家做業績，有一個排級制度，金、銀、銅排，這個制度設計得很巧妙——這個月的業績決定了排級，這個排級決定了你下個月的提成。比如說，我這個月業績很好，但問題是我下個月業績好我才能拿得更多，所以下個月更得玩命幹。阿里的排級制度設計得很科學。但它也有負作用，比如我這個月做到金牌了，那我就會想，我得為下個月留點業績，對不對?廣東團隊非常務實，算帳算得很清楚，一做到金牌就剎車，把業績留到下個月。浙江是阿里起家的地方，他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷，他們為了榮譽，每個月把“子彈”打光，下個月重新再來。

廣東團隊一點不笨，他們的專業素養和技能甚至比浙江團隊都好，但他們會自我設限。診斷出廣東團隊當時最大的問題是他們缺少一些理想主義色彩之後，我每月月中把所有的經理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們講什麼是管理，告訴大家到底做管理是算清賬重要還是培養人重要，有能力、有條件的時候，千萬不要去自我設限，能力越強，意味著你責任越大。

通過對團隊灌輸理想主義，結果就不一樣了。2009年，廣東第一次月度銷售額超過浙江， 10年來第一次。之所以有這個變化，最重要還是團隊的變化，這個變化不是因為我帶去了更多的術，而是因為帶了一些道過去。

早會、晚會會有激勵作用，但並不持久，你只有真正去改變一個人，去塑造他的內心、點燃他內心的小火苗，才是最持久的。激發跟激勵是不一樣的。

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