原美團COO幹嘉偉:我是如何幫美團打造出一支地推鐵軍?

移動互聯網 美團網 王興 拉手網 淘寶 企業是個江湖 2019-01-12
原美團COO幹嘉偉:我是如何幫美團打造出一支地推鐵軍?

以下為美團COO幹嘉偉口述:

當時來美團我確實很猶豫:阿里很好,團購很亂。

當時拉手網創始人吳波找過我,獵頭也獵過我幾次。美團網創始人王興也找我聊。我從來不相信自己是一個運氣很好的人,可以突然碰到一個機會不勞而獲就怎麼樣了。我還是相信,勤勤懇懇,靠自己的努力,靠實力把一件事情越做越好。像那種趕緊弄一下,很快就上市的公司,我不去判斷它的好壞,但至少不是我的風格。我要做事情就會拉開架子,從基本功開始,一步一步往上走。如果在做事情的節奏感上意見不一樣,可能就算合作了,也會有很多衝突。

美團真正觸動我的是2011年9月。在杭州,美團開一個區域交流會,我跟王興說,想去看一下。到了那裡後,我感覺美團跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的衝動,把我十多年的經驗分享給他們,這是一種自我實現的衝動。

坦白講,我選擇一家公司只關注兩點:第一、這個行業有沒有前景;第二、公司的核心管理團隊,做事情的動機和心態是不是我認可的。當時,美團雖然在大團隊管理方面並不算好,但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團隊,所以哪怕美團有再多的問題我覺得都還好。換句話講,正因為有問題王興找我,沒那麼多問題找我幹嗎呢?

最後做決定時,我徵求我老婆的意見,她說,尊重我,支持我。最後我自言自語——如果不去,過幾年會不會後悔?想了想,我覺得肯定會後悔。哪怕最後美團不成,我也可以把自己過去積累的一些經驗展現出來。

管理,說白了,信任是非常重要的。

原美團COO幹嘉偉:我是如何幫美團打造出一支地推鐵軍?

剛到美團,我怎麼跟美團原來的團隊建立信任的呢?

首先你自己得對這個行業非常懂、是個專家,這是大前提,否則你有再多的光環,也沒人會信你。其次,你得通過適當的方式,跟團隊大量地交互,因為所有的事不是你自己去做,是通過別人來做。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面,某種程度上也是領導力的一種體現。

當然,我也會使用一些必要的手段,比如走訪城市,面對面交流。在北京,我們每週都有一期培訓,我都會抽兩到三個小時跟大家見面,沒有任何主題,大家隨便舉手問任何問題,我不一定把所有的真相說出來,但是我說的一定是真的。

你是什麼樣風格的人,就會用什麼樣的人。其實用人是最大的政治,你選了這樣風格的人,那就決定了下面的一群人是怎麼樣的風格。我個人還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式,所以我在美團選擇的管理者也這樣的人,他們選的員工也會是這樣的人。這樣,很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。

在美團這幾年,我“吐”出來很多經驗,但我學習到的東西也同樣多。以前在阿里,很多東西都是順理成章的,而對美團來說,我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候,這幾年市場環境發生了巨大的變化,挑戰也大了很多。你會遇到很多之前沒遇到的情況,去思考,去學習,去成長。

我知道跟我真正懂有很大的差別!

本地生活(服務)具有非標準化的特點,這決定了它沒法像淘寶那樣,通過讓商家或者小賣家自己上來,用UGC的模式發展客戶。本地商家IT互聯網意識比較弱,能力比較差,它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發展和維護。

因為團購業務發展非常快,需要有一個標準化的建模的過程。這就像部隊一樣——一開始揭竿而起,亂打,但如果要成為正規軍,就要出操,練刺殺,一個基本動作練很多次。

我來到美團之後,在業務技能層面,首先做了一個標準化的拆解和分析,然後把模型建立起來。我們要的是結果,但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來,然後告訴大家,你要怎麼做才能把這幾樣都做好,才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。這個在工業企業裡面,已經做得不能再熟了。

但龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別:人是有情緒、有思想的,機器只要你編好程,它就會按照規定運作。當把SOP放在不同的人身上時,會產生不同的結果,有時候甚至是相反的結果。

這時候,你就要跟團隊講:什麼叫管理,包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上,你可以把業務跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正確的業務策略,才能拿到好的結果,兩者是缺一不可的。

你團隊積極正向,但業務上沒套路,打不了勝仗。就像土八路,你再勇敢,但是沒有訓練過,衝上去還是掛了。但你訓練充分、裝備好,如果土壤不好,照樣也拿不到好結果。

我覺得我來到美團之後,主要還是從業務和團隊管理這兩個方面,根據業務特點,把這些標準管理流程把它總結出來,然後再通過合適的管理手段不斷去強化,去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

業務策略其實沒有什麼太複雜的,無非是先抓拜訪量,然後再抓有效拜訪量,先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會,然後晚上把大家叫回來,把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過,解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做,只不過做的質量和堅持的程度有差異。

我經常跟團隊講,這個世界上,同樣一個工作,做的人很多,做法也大同小異,但真正的行家很少。什麼叫真正的行家? 首先他有很強的對真相的探索意願和能力,也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外,他這樣做成功過,他不這樣做失敗過。吹牛大家都會,東邊聽兩句,西邊聽兩句。

真正的行家,哪怕遇到再大的困難,再多的反對意見,也認為必須這樣做。抓拜訪量什麼的,大家都知道,但很多人做不好,有原因是什麼?因為這不是他的信仰,碰到一些困難時,就會繞過去。比如有員工會說“我打電話效果挺好的,還更快,上門拜訪,老闆不在還可能白跑一趟,有這時間打電話不是更好嗎?”很多時候,如果你不是真正的行家,就會被這個迷惑,管理動作就會走形。我知道跟我真正懂有很大的差別。

管理大道相通

不同公司的對地推團隊的管理可能會有不同的流派之說。哪怕就是同一家公司,不一樣的管理者,也多少會帶有他個人的風格和特質。從深層次來講,我認為大道相通。

我把所有的管理我分成四個層次:

  • 第一個層次,就是最原始的管理,差不多沒有管理或者自發的一些管理。計劃經濟年代談不上什麼管理,改革開放之後才真正引入西方的現代企業管理,也就三十來年。中國企業的經營管理水平還比較低,大多數還處於第一層次,是一種本能、自發的管理。
  • 第二個層次,引入相對比較科學的管理方法,比如目標管理、績效考評等。在我看來,大多數世界500強對中國的分支機構的管理處於在這個層級上,它們跟民營和國營企業比,對目標、結果、數字會更關注,賞罰更分明。
  • 第三個層次,引入了比較完善的過程管理。我覺得第三層次能很好的把業務邏輯進行分解梳理,然後通過管理系統把各個關鍵的過程指標抓起來,通過對過程的管控實現對結果的可控。因為只有過程是可以追求的,結果是沒法追求的。
  • 第四個層次,就是我在美團經常講的所謂培養人或者叫做“借假修真”。什麼是假?我們講的結果、過程指標,這些數字某種程度上說都是假的。那什麼是真?人才和組織的發展提升,才是真。再高明的管理人員跑到第三層次,能做的是什麼?這就像我給他裝上一個傳感器,監控他做的每一件事情、每一個過程,最後我來拿結果,所以它更多的還是傳統的過程式管理。但是真正有效能的管理是什麼?是你把下級變成你自己,讓他自發自願的去工作,這才是真正有效能的管理。

換句話說,過程指標、結果指標只是一種手段,目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來,去培養、去複製你自己。這樣你培養出來的是有血有肉的人,他是自主自發要把這件事情做好,而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是什麼?是他走了之後,這家公司或者這塊業務依然在健康成長。

表面上,管理者都在看指標、看數據,但事實上我們的出發點和指導思想是不一樣的,是有差異的。

等到了第四個層次,你要做的其實就兩件事情:

第一、招募和訓練下屬。我經常跟美團的同事講,管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的。國家要抓教育,企業就是招募和訓練員工。

第二、做好頂層設計,或者叫制度設計。這個設計裡,是良幣驅逐劣幣,讓那些有能力、有意願的人得到他該得到的一切,鼓勵大家都去努力。美國是世界上最發達的國家,是因為它有全球最好的教育體系,所謂的美國夢是真實存在的,激勵著美國公民去努力上進。

什麼是人性?大家都希望活又輕鬆錢又多,又自由。我們做管理,就要針對人性的特點,設計出好的制度,讓那些你希望的行為不斷的發生,你認可的那類人得到他該得到的一切,甚至得到的比他想象的還要多,那樣的話大家都會往這個方向去努力,這樣你的管理才會變成越來越自發自願的。

我是在阿里體認到管理的第四層次的。

馬雲讓我打通了管理的“任督二脈”

我在阿里幹了十幾年,從一線銷售一步步做上來。對我而言,從第三層次到第四層次是一個巨大的蛻變。按照練武人的話來說,像是打通了任督二脈。“借假修真”這四個字還是馬雲跟我講的。

2008年11月,當時我負責阿里的廣東大區,馬雲去廣東去出差,在深圳馬可波羅酒店外面,我們一起吃了個晚飯。那時我們的級別比他差蠻遠的,也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命幹,也有些成績,但那天晚上聽他講了“借假修真”的觀點後,突然豁然開朗。

其實這種說法之前也聽過,但到那天自己才算領悟了。因為我用第三層次的管理方式去管團隊,雖然投入了巨大的熱情,但感覺到了天花板了。那時候團隊已經非常累了,他們覺得我這個老闆非常敬業,你在拼命,他們也在拼命,但並沒有達到我期望的那種高端,跟著我幹,感覺壓力太大,也不快活。其實管理的投入和產出到後面已經衰減得很厲害了。

這時需要別人點撥你一下。按第三層次去管理,充其量是一種物理變化,它是物質不變,能量守恆,力氣花得再多就會疲勞,多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團隊產生化學變化。只有你真正塑造改變了一個人,才有可能讓你整個團隊有變化,才有可能讓他們之間相互衝撞激盪、相互鼓勵,才有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。

如果你善於培養團隊,你就會發現後勁會很長。因為它不是靠吃興奮劑或者你施加的高壓拿到的那個結果,而是由內而外或者練了內力之後再去做。

中國中小企業發展狀況最好的地區是是長三角和珠三角。經濟總量,尤其是外貿總量,珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去之前,一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之後發現,廣東團隊之所以一直是千年老二,關鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。

阿里當時為了激勵大家做業績,有一個排級制度,金、銀、銅排,這個制度設計得很巧妙——這個月的業績決定了排級,這個排級決定了你下個月的提成。比如說,我這個月業績很好,但問題是我下個月業績好我才能拿得更多,所以下個月更得玩命幹。阿里的排級制度設計得很科學。但它也有負作用,比如我這個月做到金牌了,那我就會想,我得為下個月留點業績,對不對?廣東團隊非常務實,算帳算得很清楚,一做到金牌就剎車,把業績留到下個月。浙江是阿里起家的地方,他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷,他們為了榮譽,每個月把“子彈”打光,下個月重新再來。

廣東團隊一點不笨,他們的專業素養和技能甚至比浙江團隊都好,但他們會自我設限。診斷出廣東團隊當時最大的問題是他們缺少一些理想主義色彩之後,我每月月中把所有的經理、主管,包括潛在管理人員都叫過來,跟他們講什麼是管理,告訴大家到底做管理是算清賬重要還是培養人重要,有能力、有條件的時候,千萬不要去自我設限,能力越強,意味著你責任越大。

通過對團隊灌輸理想主義,結果就不一樣了。2009年,廣東第一次月度銷售額超過浙江, 10年來第一次。之所以有這個變化,最重要還是團隊的變化,這個變化不是因為我帶去了更多的術,而是因為帶了一些道過去。

早會、晚會會有激勵作用,但並不持久,你只有真正去改變一個人,去塑造他的內心、點燃他內心的小火苗,才是最持久的。激發跟激勵是不一樣的。

原美團COO幹嘉偉:我是如何幫美團打造出一支地推鐵軍?