關於地推概念
幹嘉偉：
伴隨著O2O的興起確實出來一個詞叫地推，實際上我自己對這個詞，總感覺有點怪怪的。我更想表述的是直銷的概念。
直銷是跟客戶面對面的交互方式，應該說直銷的外延會更大一點。地推可能是直銷的一個子集，某種程度上商場的售貨員，他其實也是直銷。
只不過最典型的直銷，需要符合幾個條件的：一是我剛才說的，他跟用戶是面對面的。二是他交互的場景，往往不是在他的辦公室裡面，而是在客戶出入的地方，客戶的辦公室等等，一般這種場景比較典型的叫直銷。所以我覺得按照科學的說法，我覺得可能直銷更學術化一點。
關於地推團隊的構建：把對標最牛的人找進來是投入產出比最高的事
幹嘉偉：
首先就是招人。
大家知道招聘是非常重要的，但是說實話招人的核心，還是要想明白你要什麼樣的人。這個就像找對象，可能不存在最優秀的。如果我是在村裡承包了一個養豬廠，我找的媳婦兒應該是比較健康的，能吃大苦，耐大勞的，你給我志玲姐姐，我覺得可能不合適。
所以我覺得招聘也是一樣的，成功的招聘一定是你想清楚你要招什麼。很多時候其實大家並不清楚，你到底應該找什麼樣的人，這個也不要緊。任何事情它都有概率，就是所謂大數法則。一開始很多創業公司都一樣，招了一幫人，你也不知道這個事情到底什麼樣的人適合。但是所謂的三人行必有我師，一個團隊裡面一定會有那麼幾個是能力、態度都不錯的，然後也一定有打醬油的。所以說如果你不清楚你要招什麼樣的人，你就在現有的團隊裡面看。只要有那麼七八十來個，一定有乾的不錯的。所以你就到他身上總結歸納，出身、學歷、職業經歷，包括他的個人特點，到他身上找，我們所謂叫畫美人圖。把這個想明白了，其實也是大數據，按這個方式去找，這是所謂的招聘。
當然，因為互聯網行業總的來講變化很快，競爭非常激烈。其實隨著互聯網+，我今天看到有很多傳統企業的人坐在這裡，從業務本質上來講，不管是吃喝玩樂，還是做工業用品。其實最終還是看做出來的菜怎麼樣，生產出來的鋼材怎麼樣，這是沒有變的。
我覺得互聯網跟傳統行業，最大的區別其實不在於網，那個網只是連接的一種方式。今天覺得互聯網OK，比如說就像上世紀末的時候，覺得互聯網是非常好的連接方式。差不多過了十年，手機出來了就是所謂的移動互聯網，移動互聯網是一種更好的連接方式。但是一般規律再過十年左右或者七八年，它可能會有新的連接方式出來。
所以這些東西其實不是參與的本質，參與的本質是因為我的連接方式不一樣。所以導致我的用戶整個內延和外延有了很大的區別。同時因為我的連接方式不一樣，導致我的整個競爭跟原來傳統是不一樣的。所以傳統企業很常見，我在這個地方幹這個事可以幹十年、二十年，但是在互聯網很難。就是所謂的CEO老大，沒有老二、老三，可能在某一個具體細分領域，因為網絡整個連接的效率非常高。所以說如果加上互聯網屬性，很可能不會給你十年、二十年，你在這裡慢慢的玩。可能三五年，最終只有贏家才能統吃，這是互聯網跟傳統很大的區別。
因為這個特點不同，所以如果我們要做的是一個有互聯網屬性的業務。就是所謂的你期望有贏家統吃的機會，如果你期望有這個話的，你對自己招聘的要求就要更高一點。所以我剛才講的那些畫美人圖，想明白你要什麼，從現有團隊裡面找，這是比較方便的一種做法。但是我說如果你做的是跟互聯網沾邊的東西，他是一個很可能在幾年內，就會快速洗牌，贏家統吃的行業。可能你這個做法還不夠，如果你在這個行業做這個事，你就得有一個對標，你要對標你這個崗位，這個行業最高的水平，然後去找到合適的人。
因為有時候也會有投資人和朋友介紹的CEO跟我交流，來找我往往就是問怎麼樣才能快速把線下運營這塊搞起來，很多CEO可能以前在這方面沒有什麼經驗。坦白來說，我每次交流能給他一些建議，但是我個人認為價值不是非常大。如果我這麼講一個小時，你聽了回去就牛了，我覺得不是我厲害，是你厲害。
但是事實上這種情況是非常的小概率事件，如果你乾的跟互聯網沾邊的，是在未來幾年可能會快速洗牌的。我建議你在一些關鍵崗位，你要對標行業的最高水平。所以這一點我還是得誇一下美團的CEO王興，因為當時是千團大戰，原來美團的創業團隊全部是清華系的，基本上是產品系組出身的。所以其實他也搞不明白所謂的地推或者線下，可能完全是兩個世界。但是他就是用這種方法論，就是他看團購所謂O2O線下的供給是非常重要的，是一個核心的競爭力，他就想的很明白，我一定要去這個行業找最牛的人。所以他當時看了一下，因為在互聯網搞直銷的可能就是阿里B2B，當時是最厲害的，然後他就到B2B找一個，他認為不錯的。
所以我覺得這也是一種非常有效的方法。因為當時千團大戰的時候，其實當時已經有一些阿里直銷的人出來，大家也覺得是不錯的。當時跟王興提建議，我們多找一些阿里的人。王興的邏輯是：“我與其找那些經理、總監，我也不知道他們靠譜不靠譜，我把最上面的人搞定就可以了”。所以我覺得這個邏輯是成立的。
所以講到招聘這一塊，總而言之互聯網競爭的烈度、洗牌的週期可能決定了我們不會有太多的時間，最關鍵的可能就是一兩年時間，所以這個時候如果你這個崗位，這個工種是你的核心業務，我建議你花主要的時間，第一優先級去把對標最好的人，最牛的人找進來，這是投入產出比最高的一件事。
關於地推團隊的管理
幹嘉偉：
講到管理，這也是跟地推的工作性質有關。我是用了直銷的概念。所以我也給直銷做了定義，第一，直接跟客戶面對面交流。第二，它的典型場景是在客戶的工作場所，這是直銷學術化定義。
所以大家可以想象一下，這樣的工作崗位，事實上他是蠻有特點的。因為一般的企業管理，我們的門禁卡，我們的圍牆，我們的辦公室，我們的生產線，其實這些都是我們的管理工具和管理手段，大家可以理解。但是直銷的工作特點，它是跟客戶面對面，他的工作場所往往是在客戶的場所，這就是我們所謂的他上班的時候，你是看不見的。你看見的時候，他往往已經下班了，這是典型的直銷或者是地推跟其他所有工種都非常不一樣的一點。
大家可以想想看，跟直銷相比，其他的工作，作為一個管理人員，你是幸福很多的。你的位置在那裡，這個人有沒有在位置上，你眼睛一剽就看到了。我記得以前到生產企業去，有些生產企業的廠房很高，有些企業領導的辦公室跟吊車司機的高度一樣，那哥們兒負責那條流水線，這哥們兒有沒有偷懶，他拿眼睛剽一下就知道了。
但是我們的直銷或者說我們的地推，他們在外面幹嘛？說白了我們的管理人員是不知道的，所以我覺得這是最大的不同。因為這個特點導致了在直銷團隊管理上，要靠你傳統的所謂的工業化那一套，簡單定一些指標、要求肯定是行不通的。
我知道很多傳統企業都是這樣的每個月、每個季度或者是每年，基本上是老闆跟下面的人博弈。什麼叫博弈呢？就是去年做了一百萬，今年做了一百五十萬，明年怎麼著也得做兩百二十萬，很多老闆都幹這個事。下面就跟你講很多的困難，競爭形勢很惡劣，我們的增長已經到瓶頸了，這是在玩的遊戲，就是博弈。大家管理期望值，到最後有一個妥協。
所以這類的管理模式，你拿到直銷模式根本是不可行的。因為你壓根兒不知道他在外面，他整個方式和效率，他到底有多少的提升空間，你可以拍腦袋說，你們工作質量不行，我跟你翻一番。但是結果就是大家都被你幹掉了，也有可能你被他管理。所以這個作業的特點決定了你更多的是要靠好的制度去激發團隊，而不是拿把刀去砍。這把刀要有，但是它只是砍最下面所謂的忍無可忍的哪一個。你真正要讓這個團隊有戰鬥力和效率，你要靠好的制度激勵團隊往前走。
我覺得這是直銷很大的區別，事實上我認為這個也是管理上應該發展的方向。其他的只不過是說，我剛才說我們可以用圍牆和制度管，但未必是最好的方式。只不過我們用這樣的工具，我們覺得這樣管管也不錯。實際上我認為最好的管理方式，還是設計一個好的制度。重要的就是兩件事情，國家重要的也是兩件事情，國家重視的是教育，教育是立國之本，十年樹木、百年樹人。第一是教育，第二是制度設計，但凡發達的經濟體，好的國家人人嚮往的國家，基本上搞的就是這兩個，最典型的就是美國。美國之所以發達，就是因為這兩件事做的好，他們有全世界最好的教育、最好的教授、最好的獎學金，把全世界最好的人吸引過去，他們有一個非常好的社會成長階梯，有能力的就能實現美國夢。他們整個國家一直非常有活力。
企業最重要的也是兩個，第一個就是我們講的叫培訓、培養員工；第二個是制度設計。所以我剛才講的直銷團隊的管理，因為直銷的特殊性，導致我們用一些比較傳統的，一般的管理方式是很難帶出非常有戰鬥力、真正一流的直銷團隊的。真正一流的直銷團隊，帶出來的都是靠我剛才講的，一是培養人，二是好的制度設計。
所以坦白來講，我在美團做的最多的，關注最多的也是這兩件事情。去年我們培訓部統計過，我是整個公司內部講師裡面最勤奮的講師。去年三個季度，我講了99堂課，很多都是類似這樣的，每一堂課最少兩個小時，大家算一算在這上面就花了兩百多個小時。
另外，我們講制度設計和維護，公平公正，怎麼樣設計我們的KPI、設計我們的激勵制度。在管理上我比較喜歡講的一句話，就是要讓那些乾的好的人，得到他想要的一切，甚至比他想要的還要多一點，這個就是客戶滿意度。滿意是什麼，滿意是超出期望值。符合期望值的都不叫滿意，滿意是超出期望值，比他想的多一點。
當然對不好的人，就是所謂的換人如換刀。我跟管理人員也講的很清楚，因為我們這個工作是一個集體的工作，是一個團體的工作，是相互協同才能達到目標的工作。所以在我的眼睛裡，只有集體利益，沒有個人利益。只要是影響集體利益的，一定是不能忍受的。所以一個不合適的，覺得態度和能力達不到要求的管理人員，我知道很多人都會給他機會。但是我認為最終你要衡量的是，你給這個管理人員機會，你有沒有給他的團隊機會。所謂的將熊熊一窩，他團隊裡面的人，他的下屬是很無辜的。所以在所謂的管理上，重要的還是人的培養，制度的設計和捍衛。
關於借假修真：KPI、目標、PK都是假的
幹嘉偉：
其實借假修真，是佛家的話，大概的話就是修行都是假的，因為講的是悟道，他講的是你對佛學理論的理解。我讓你吃素，我讓你每天做各種修行的目的，不是為了讓你去吃素，而是為了讓你通過這些去悟到我們佛家的真諦，是這樣一個意思。
我講過管理的四個層次，我認為最高的層次就是借假修真，這套理論跟我剛才講直銷的特點是完全一致的。因為直銷有這些特點，所以說你想想看，現在美團點評合併之後兩邊線下的團隊加起來超過1.5萬人，分佈在全國接近1200多個城市。
所以大家可以想象一下，你用傳統的管理手段，你得多麻煩，你得派多少監工，多少管理人員，才能管好這一千多個城市的1.5萬名員工。但是我換一個角度來講，這個又是變得很容易。因為對我而言，我要想這1.5萬人的團隊有最大的產出，我只要做一件事就OK了。就是假如說這1.5萬人，每個人都像我一樣的突出，一樣能談客戶，那生活就很美好。
所以我就講，一個是培訓，一個是制度設計。回到一線管理人員所謂的借假修真，你的KPI、目標、PK。
因為原來在阿里的時候，PK，包括直銷團隊都是搞這個的。其實我認為這些都是手段，不是目的，這些都是假的。什麼是目的？什麼是真的？就是把員工，把你的下屬，通過這些手段激發培養成像你這樣的人，這個就是我們所謂的借假修真。
因為說白了，如果是一個生產企業或者是傳統企業，我根本不用關心這一點，我管你是真的假的不重要。我只要流水線在動，東西到了你面前，有一個人在做規定的動作就OK了，我不用關心你高興不高興。你的思想境界，你看問題的方式方法跟我有多大的差異，這個我不用關心。但是因為直銷的業務特點，我們對人的培養激發、管理就顯得尤其重要。所以才會是我們講的借假修真。
因為只要團隊有很多管理動作，其實一不小心就會形成反彈，你強壓下去，下面就是反彈。一般的管理團隊裡面，管理人員幾大法寶，其中一個法寶就是罰款，一個月籤幾單，少一個罰多少，很多都是這樣的。所以你可以想象，員工在這樣的管理下，很多是在恐懼中，是帶著怨恨在工作的。你是很難指望他有一個非常高的產出。
所以像所謂借假修真，我用美團的一個大區經理說過一句話，我覺得很經典。我們在月度述職的時候，他跟員工講，我們不是在佈置任務，我們是在培養人。這個聽上去是挺忽悠的一句話，員工覺得弄了半天，你不是在壓迫我，你是在培養我。所以聽上去是挺忽悠的，但事實上如果你真的是這樣理解你的工作，然後在方方面面去體現這種哲學，我相信可能第一天你這樣講，一百個人裡面有95個人認為你是忽悠的，但是你堅持不懈的去做，我相信到了後面大家都會認識到，我跟很多管理人員也是這樣講的。
因為坦白來說，對我個人包括我想對在座絕大部分的人，在我們的成長過程裡面，罵我們罵的最多的，修理我們最多的是什麼，是老師嗎？是父母！反正我是這樣。我相信很多人都是這樣的，但是很少有孩子會因為父母對自己的嘮叨、管教、下KPI、罰款、體罰，不給吃飯，你說跟父母徹底鬧掰、斷絕關係的很少。但是在工作關係裡面這個很多，裡面有一個很重要的原因，是因為所有的孩子再玩劣不堪的也知道父母為他好。但是很多時候管理人員的動作，你覺得我是為你好，我本將心向明月，最後不領情。我覺得你的出發點有問題。你是不是把員工作為最寶貴的資源培養他們和要求他們，還是說只是把員工作為你升官發財的手段和資源。你們給我好好幹，幹好了老子往上升，其實人都不傻，尤其是一段時間相處之後。但是這裡面的差異員工可以感受到。所以對同一種管理手段，甚至是同一種表述方式，會產生非常大的差異。一種是說你在磨礪我，你在培養我。另外一種是這傢伙以罰帶管，法西斯分子，這是一個差異。
所以我們講借假修真的意思就是說任務是假的，指標是假的，甚至罰款都是假的，但是我要培養你，我要讓你成長都是真的。
管過業務的都會有這樣一個感覺：這個月乾的很好，下個月的時候可能會有一些擔心。因為要重新開始，很多管業務的都有這種感受。其實我這種擔心也是很多年的，直到有一天突然想明白了，我關心業績是沒用的，我就關心團隊，盯著團隊的成長，我關注他們在想什麼，他們缺什麼，他們要什麼。只要團隊是OK的，團隊在成長，我壓根兒就不用擔心我的業績。所以這就是我們講的所謂借假修真，你要的結果、數字都是假的，核心還是要團隊的成長。
我認為這是在管理中非常重要的一點。
人的可塑性還是很大的，好的制度、好的文化可以讓大家越來越好、越來越靠譜。但是如果土壤沒有營造好，制度沒有設計好，再靠譜的人進去也會變壞的，我相信中國人都深有體會。
關於高管的職責
幹嘉偉：
我跟管理人員也經常講，尤其做到總監以上，我認為最重要的、附加值最高的就是兩件事，一個是斷事，一個是用人。你做到總監以上，做到DP，如果你每天忙的滿頭大汗，在做很多事情，你的管理就出問題了。說明你下面沒有招到或者沒有培養出很靠譜的人。用人，按照非常通俗的說法，就是我們講的有人的地方就有江湖，有江湖就有政治。什麼是政治，說白了，用人是最大的政治。你用什麼樣的人，他就會給你帶什麼樣的團隊。
比如說我們官員經常會說“來說是非者必是非人”，這就是一種組織文化。就是說我不好這一口，所以在我身邊是那些說別人是非的人，他是很難得到他想要的。但是如果你是好這口，那大家知道，我們這個領導喜歡這一口，你身邊就是這些人，東家長，西家短，他有小三了，他有小四了，怎麼了，這些都會告訴你。
我喜歡的是團隊自己交流，別整天來找我。如果什麼事都跟我說，我不累死。我希望我們不是太陽系，你們別圍著我一人。你跟我說，我再跟他說，我不累死了。如果是我下面的兩個部門負責人，你完全可以直接跟他說，你不說，你直接來找我，第一個我臉就拉的很長，你有沒有跟他聊？沒有聊過，那你第二次不要再這樣。我這樣要求他，他就會這樣要求他的下屬。喜歡搬弄是非的人在我這裡得不到重用，他們也不會是那種人。物以類聚，人以群分，你不喜歡搬弄是非的人，他也不喜歡搬弄是非的下屬，這就是我講的，整個體系是自我循環的。從上到下，你是什麼樣的人，你要什麼樣的人，他就會給你建什麼樣的團隊。
然後在這個遊戲規則裡面，這就是所謂的潛規則或者我們叫文化。如果文化不一樣，其他的人在裡面生存的就不舒服，也不見得其他一定錯的，但是他是不適合的。慢慢這個團隊有自己的明規則、潛規則、有自己的文化，這裡面升上來的人也是因為這些做的非常好，才升上來的。我們都是耍大刀的，你升上來的牛的主管肯定也是用刀的，肯定不會舉個榔頭出來，這個是一樣的。
關於“二審終審制”
幹嘉偉：
二審終審制，就是說我們討論一個事做一個決定，做完決定以後，你可以跟我有不同意見，你可以跟我拍桌子，但是最終肯定是我來做這個決定。
國有國法，家有家規，總要有人做最後的決定，我負最後的決定，哪怕你有不同意見。但是並不是說這個結果就不可改變了，你做的過程中，你發現你的想法是對的，我是錯的，你還有一次機會跟我來拍桌子。當然我可能聽，可能不聽。如果我還是不聽，還是按原來那個，那麼不要有第三次。你把你的腦袋格式化，你就去做！你不要過兩天又來，阿幹，我想了還是不對，沒有第三次，二審終審制。
我並不是很自信說我二審一定是對的，肯定有很多不靠譜的，有錯的。但是那個又怎麼樣？這跟醫生一樣，所謂的名醫都是因為看死了很多人，他才成名醫的，我一點都不誇張。包括中國的很多大夫比國外同齡、同資力的大夫水平高，那是因為什麼？中國病人多。在國外很多病，一年不一定碰到一次，在中國一個禮拜碰到一次，搞死幾個，搞活幾個，他就知道了。
所以我覺得就像誤診是醫生這個工作必然的產物，所以決策判斷錯誤也是做管理必然的伴生物，我覺得這不重要。因為不存在不犯錯誤的管理人員，反正我是犯過很多錯誤。但是我覺得這個對企業來講並不重要。我認為對企業而言，最可怕的是什麼？最可怕的是到最後，我不知道是我決策錯了，還是我執行有問題。大家理解吧？
決策錯了沒有關係，我們是一個團隊，我們一起做決策，我們按照一個民主集中制的原則，我們得出我們的決策。我們一起做決定，一起承擔後果，錯了換個方向再來，沒有企業是不犯錯誤的，不可能的。到最後最怕的是：我說的是往那裡跑，然後小明同學說好，他就往那裡跑，但我不知道。到最後不知道到底是我們這個方向錯了，還是執行錯了。很多時候企業出問題，可能是方向沒錯，是執行有問題。但是也有可能是方向錯了，但是歪打正著做對了，不管哪一種結果如果連原因都不知道，都是很可怕的。
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