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對話老闆
近日，自媒體“開八”爆出消息稱，聯想正在籌劃私有化，同時楊元慶也將退居二線，剛剛復出出任執行副總裁的劉軍將接任大局。
最近，聯想一直負面消息纏身。在第三方諮詢機構IDC剛剛公佈的全球PC市場出貨量排名中，聯想PC市場第一的寶座被惠普取代。打破了聯想從2013年第三季度開始，連續14個季度保持的全球PC第一的記錄。
5月25日，聯想集團發佈了2016/2017財年全年業績，集團全年收入為430億美元， PC、移動以及數據中心三大業務的收入都在下滑。5月29日收盤，聯想的市值僅為538.77億港元(約473.77億元人民幣)。
聯想在資本市場正在經歷最尷尬的局面。年收入超過騰訊阿里等互聯網巨頭，但市值還不及後二者零頭。
為了改善業績，聯想之前已經做過諸多努力。在短短24個月，曾經進行5次架構重組，也曾經兩次賣樓求財，但這一切都無法掩飾聯想在資本市場的困境。所以雖然聯想官方就“私有化”一事進行否認，但這毫無疑問是聯想目前最好的措施：通過私有化，緩解短期業務帶來的壓力，而且將優質資產拆分在A股重新上市，能夠獲得更好的市值以及籌措更多的資金，改善經營。
現在我們想問的是這家中國曾經最輝煌的公司在過去幾年發生了什麼？轉型期都犯了什麼錯？或者說，對於有豐富管理經驗的聯想公司來說，為什麼轉型對它來說難如登天？
固有路徑依賴
聯想的頹勢是它在手機業務屢屢失敗中逐漸顯現出來的。如果蘋果的出現打破了全球手機市場的固有格局，對於中國廠商來說，則是小米的出現，第一次提醒玩家們新時代的到來。
小米問世之後勢如破竹，2011年第一代手機就賣了790萬臺，第二代銷售1700萬臺。它帶來從研發到渠道到銷售的全新變革，這讓一部分手機廠商驚恐不已：華為、中興等傳統手機廠商相繼成立了互聯網品牌，邊學邊打。
在聯想的高層會議討論中，小米一直被認為是“只靠營銷，上不得檯面”的打法，內部瀰漫著一種傲慢情緒。事實上，聯想手機這時候的牌面確實是不錯的，聯想在三星之後，市場排名第二。
聯想之所以驕傲，不僅僅是市場的良好局面，還在於楊元慶的一項祕密籌劃：2012年，楊元慶要求谷歌執行董事長施密特到自己的家中，舉辦晚宴招待他，商談摩托羅拉的收購事宜——在前一年，摩托羅拉被谷歌收購。
谷歌的收購是因為專利，品牌對於它沒有任何意義，但是楊元慶認為摩托羅拉作為手機品牌還有著巨大價值。一年以後，聯想和谷歌達成交易，摩托羅拉再次易主到聯想。
楊元慶對此抱著巨大的期望。十年前，聯想“收購IBM垂死的PC業務”驚天一舉不被業界看好，收購之後，聯想的確經歷了整合的重重磨難，但最終挺過來，並獲得被楊元慶形容為“蛇吞象”的成功——聯想借此完成了國際化，並穩居全球PC製造商領導者之位。
自此之後，楊元慶包括整個聯想，一直都認為國際化併購能力是聯想的核心競爭力之一，那麼為什麼不在另外一個市場用自己擅長的方式，來複制這種成功呢？
併購之後，楊元慶複製了整合IBM PC的路徑，留任了大部分高管，獨立了兩個品牌。
很遺憾，手機與PC是完全不同的兩個市場。與PC相比，在硬件、軟件方面，手機的複雜程度更高，不同市場都存在著不同的標準和習慣，這無疑會增加很多溝通成本；另外，併購發生時PC行業開始走下坡路，產業格局已經基本固定，但手機產業卻不斷的有新競爭者參與進來，帶著更新鮮的玩法，這使得聯想同時面臨整合和市場競爭的雙重壓力，很難從容應對。
收購IBM PC業務之後，ThinkPad品牌為聯想帶來大批用戶。但是摩托羅拉品牌的加入，除了使得某段時期，聯想旗下手機品牌達五六個之多外，似乎並沒有引起市場的更多關注。
2013年，收購摩托羅拉，聯想花費29億美元資金，幾乎同時收購的IBM X86服務器業務，消耗23億美元，聯想用於國際併購的資金超過50億美元，巨大的資金消耗給其他業務發展帶來沉重壓力。
去年，楊元慶公開表示，對摩托羅拉的收購整合出現了很大問題。對過往成功路徑的依賴，是聯想過去犯下的第一個重大錯誤。
KPI強壓
銷售見長的聯想，在內部有種模式叫“斯巴達方陣”。
斯巴達方陣本來是古希臘時期斯巴達人作戰時士兵排列的一種陣型：方陣中每個人都身穿防護上半身的青銅盔甲，頭戴鐵盔，左手持圓盾，右手持長矛。作戰的時候士兵排列為肩並肩的緊密陣型，最前排士兵一起將長矛放平，指向前方，後排士兵將長矛架在前排士兵的肩上，構成一面由長矛織成的牆壁，踏著一致的步伐像一座移動的大山壓向敵人，將試圖抵抗的敵人碾碎。
這種模式主要強調製度、紀律與集體主義。在聯想，每個人都是方陣的一員，包括哪怕劉軍這樣的領導者。
手機市場主要依靠三個渠道：電信運營商渠道、公開零售市場以及網絡渠道。2013年以來，因為要發展業務，電信運營商對手機提供大量補貼，所以與運營商合作，銷量增長會特別明顯，但是電信運營商大多采購低價手機，對於提升手機品牌等核心競爭力並沒有幫助。換而言之，運營商渠道就像鴉片，手機廠商過於依賴無疑飲鴆止渴。
聯想手機在一段時間的輝煌也得益於運營商渠道的銷售， 2014年之後，運營商政策改變，不再提供大量補貼，公開零售渠道成了競爭重點。
聯想內部也早早預見到了這個問題，其時聯想在運營商和公開市場的銷量比例大概是6：4，團隊希望能夠將這個比例轉化為4：6。但轉型在業績的重壓下，卻步履維艱。
2013年，當時主管手機業務的劉軍帶領團隊開務虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業務可以放緩腳步，適當收縮幾百萬臺。需要在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產品研發投入以及加強品牌建設，增強競爭力。
這個共識達成僅僅20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。
“楊元慶太著急，每個月讓你回顧一次業績，根本沒有時間去打磨技術和產品。當看到你這個月賣100萬後，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然後下下個月就要賣400萬。” 有員工認為。
因為這樣的業績重壓，聯想最終沒有抓住這次機會轉型成功，最後運營商與開放市場銷量佔比反而上升至7：3。
劉軍是“斯巴達方陣”裡的一個指揮官，但也是方陣裡的一員。面對軍令如山的銷量目標，很難去調整策略，因為每個季度的任務都分解了，沒有人敢想三年之後要做成什麼樣子。
因為聯想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業。這個壓力，是任何人沒有辦法的。
CEO難題
如果私有化能夠解決聯想的部分難題，那麼還有一個關鍵是，楊元慶還能帶領這支隊伍找到下一個輝煌嗎？
楊元慶畢業進入聯想，從電腦銷售做起，20多年時間一直都在這個市場摸爬滾打。柳傳志評價他“業務感覺很好”，他的同事也這樣說：用什麼（PC）產品，在什麼市場，什麼時間點上市，他基本能夠把握準。
在PC市場，他創新了很多打法。劃分成熟市場和新興市場。複製聯想的兩種業務模式(交易型業務和關係型業務)。採用“進攻+保衛”的雙拳戰略，在保衛戰方面，聯想更關注業務的盈利能力，保證利潤最大化；在進攻戰方面，重點是通過不斷的投入來提升市場份額達到10%以上，而不是追求短期的利潤。
上面這些都是保證聯想PC不斷成功的關鍵。但是到了新時代這些還管用嗎？
因為一直浸淫在低利潤的PC製造業，楊元慶變的嚴謹、審慎並且追求完美，在公司內部，他的風格是“說話都是深思熟慮過的，基本說出來就是需要立刻執行，馬上行動的”。楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。
這帶來的直接結果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經習慣拿粉飾過的數據上報楊元慶和管理層。
所以在這種氛圍下，楊元慶決定了這家公司所有的動作。內部人形容“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的牆壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”
正是因為這樣的風格，所以外界一直認為這位CEO為大部分錯誤買單。但是如果沒有了楊元慶，誰又是好的人選呢？
“搭班子”“定戰略”“帶隊伍”是聯想廣為人知的管理三要素，所有聯想人入職都要有“入模子”的過程。聯想被柳傳志定義為“沒有家族的家族企業”，所有人都是“斯巴達克方陣”中的一員，無論楊元慶、劉軍還是陳紹鵬，都是“入模子”過來的，是一個“模子”出來的，是同質化的。
那麼，在這種情況下，聯想集團內部恐怕很難再出現一位優秀CEO。
文來源於網絡
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