李文開了家“占卜咖啡”。用戶點杯咖啡，在杯套上寫個問題，比如“她會愛我嗎？”，“今天應該和老闆提加薪嗎？”，然後等咖啡 …… 終於等到咖啡，趕緊打開一看，上面印著：“先做好自己的事情”，“問問你最好的朋友”，或者是“你字醜人胖，我拒絕回答”。
“占卜咖啡”引爆了朋友圈，每天排長隊。但是，越來越多的顧客問：我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶，占卜果汁，或者占卜礦泉水啊？
沒有。為什麼？李雷說：我要堅持“專注、極致、口碑、快”，堅持“爆品戰略”。
顧客們失望而歸。隨著“占卜咖啡”的新奇感漸漸淡去，到店顧客也越來越少。李文很著急。怎麼辦？
概念：爆品vs組合
這個問題的本質，是李雷對“流行戰略”有種“神草仙丹”似的執迷，不懂“看情況”。
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
李文開了家“占卜咖啡”。用戶點杯咖啡，在杯套上寫個問題，比如“她會愛我嗎？”，“今天應該和老闆提加薪嗎？”，然後等咖啡 …… 終於等到咖啡，趕緊打開一看，上面印著：“先做好自己的事情”，“問問你最好的朋友”，或者是“你字醜人胖，我拒絕回答”。
“占卜咖啡”引爆了朋友圈，每天排長隊。但是，越來越多的顧客問：我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶，占卜果汁，或者占卜礦泉水啊？
沒有。為什麼？李雷說：我要堅持“專注、極致、口碑、快”，堅持“爆品戰略”。
顧客們失望而歸。隨著“占卜咖啡”的新奇感漸漸淡去，到店顧客也越來越少。李文很著急。怎麼辦？
概念：爆品vs組合
這個問題的本質，是李雷對“流行戰略”有種“神草仙丹”似的執迷，不懂“看情況”。
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
運用：
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。
是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
回到最開始的案例。李文使用的“爆品戰略”，屬於“產品類戰略”。
而在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
占卜咖啡在成長期使用“魔力產品”產品打造爆品。迅速串紅，佔領大家的心智，但是人們總是喜歡新的；若在成熟期還是採用爆品戰略肯定會遇到瓶頸，因此使用在什麼時期使用什麼戰略很重要，三個字就是“看情況”。
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰； 做正確的事，很多時候要比正確地做事重要得多。
好的戰略一定是問題導向。制定好戰略的四個步驟：
1. 察覺到各種隱而未發的因素和力量，並推斷其發展趨勢；
2. 在內外部形勢分析之後，找出所面對的關鍵問題；
3. 找到解決關鍵問題的指導思想和原則，注意，一定是粗線條的；
4. 解決組織內的障礙和瓶頸
李文開了家“占卜咖啡”。用戶點杯咖啡，在杯套上寫個問題，比如“她會愛我嗎？”，“今天應該和老闆提加薪嗎？”，然後等咖啡 …… 終於等到咖啡，趕緊打開一看，上面印著：“先做好自己的事情”，“問問你最好的朋友”，或者是“你字醜人胖，我拒絕回答”。
“占卜咖啡”引爆了朋友圈，每天排長隊。但是，越來越多的顧客問：我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶，占卜果汁，或者占卜礦泉水啊？
沒有。為什麼？李雷說：我要堅持“專注、極致、口碑、快”，堅持“爆品戰略”。
顧客們失望而歸。隨著“占卜咖啡”的新奇感漸漸淡去，到店顧客也越來越少。李文很著急。怎麼辦？
概念：爆品vs組合
這個問題的本質，是李雷對“流行戰略”有種“神草仙丹”似的執迷，不懂“看情況”。
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
運用：
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。
是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
回到最開始的案例。李文使用的“爆品戰略”，屬於“產品類戰略”。
而在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
占卜咖啡在成長期使用“魔力產品”產品打造爆品。迅速串紅，佔領大家的心智，但是人們總是喜歡新的；若在成熟期還是採用爆品戰略肯定會遇到瓶頸，因此使用在什麼時期使用什麼戰略很重要，三個字就是“看情況”。
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰； 做正確的事，很多時候要比正確地做事重要得多。
好的戰略一定是問題導向。制定好戰略的四個步驟：
1. 察覺到各種隱而未發的因素和力量，並推斷其發展趨勢；
2. 在內外部形勢分析之後，找出所面對的關鍵問題；
3. 找到解決關鍵問題的指導思想和原則，注意，一定是粗線條的；
4. 解決組織內的障礙和瓶頸
成長期：爆品戰略
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。在這個階段，做深深扎中基本痛點、但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本有家專門做便當外賣的公司叫“玉子屋”。這家外賣奇葩的地方是：每天只提供一款便當。你一定理解，“單一菜單”能極大降低管理複雜度、採購成本、原材料浪費。規模效應帶來的低成本，加上玉子屋把利潤率嚴格控制在5%以內，他們的一盒便當只賣23元人民幣。
除了價格優勢，玉子屋還在每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋給總部，不斷優化菜品搭配。
這種“單一菜單”解決了用戶“中午吃什麼”的終極難題，現在每天賣出13萬份，一年收入6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
成熟期：組合戰略
但是，爆品戰略可以貫穿產品的整個生命週期嗎？
小米公司在成長期用“專注、極致、口碑、快”七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略最好的案例。但是，今天你去小米官網看一下，充電寶、手環、行李箱、電飯煲、插座、電池、毛巾甚至床墊，數不勝數。
為什麼？
因為到了成熟期，單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，用更豐富的產品，滿足用戶（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是“組合策略”。
衰退期：收縮戰略
寶潔公司因為使用“組合戰略”而知名。從廣度上說，寶潔有洗髮水、肥皂、尿片、剃鬚刀、清潔劑等等。從深度上說，光洗髮水，就有飄柔、海飛絲、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。
但在2014年，寶潔決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
1997年喬布斯迴歸蘋果，說過一句著名的話：只做一張桌子放得下的產品。當時的蘋果已經處於破產的邊緣，喬布斯的這句話，本質上就是收縮戰略。
李文開了家“占卜咖啡”。用戶點杯咖啡，在杯套上寫個問題，比如“她會愛我嗎？”，“今天應該和老闆提加薪嗎？”，然後等咖啡 …… 終於等到咖啡，趕緊打開一看，上面印著：“先做好自己的事情”，“問問你最好的朋友”，或者是“你字醜人胖，我拒絕回答”。
“占卜咖啡”引爆了朋友圈，每天排長隊。但是，越來越多的顧客問：我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶，占卜果汁，或者占卜礦泉水啊？
沒有。為什麼？李雷說：我要堅持“專注、極致、口碑、快”，堅持“爆品戰略”。
顧客們失望而歸。隨著“占卜咖啡”的新奇感漸漸淡去，到店顧客也越來越少。李文很著急。怎麼辦？
概念：爆品vs組合
這個問題的本質，是李雷對“流行戰略”有種“神草仙丹”似的執迷，不懂“看情況”。
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
運用：
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。
是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
回到最開始的案例。李文使用的“爆品戰略”，屬於“產品類戰略”。
而在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
占卜咖啡在成長期使用“魔力產品”產品打造爆品。迅速串紅，佔領大家的心智，但是人們總是喜歡新的；若在成熟期還是採用爆品戰略肯定會遇到瓶頸，因此使用在什麼時期使用什麼戰略很重要，三個字就是“看情況”。
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰； 做正確的事，很多時候要比正確地做事重要得多。
好的戰略一定是問題導向。制定好戰略的四個步驟：
1. 察覺到各種隱而未發的因素和力量，並推斷其發展趨勢；
2. 在內外部形勢分析之後，找出所面對的關鍵問題；
3. 找到解決關鍵問題的指導思想和原則，注意，一定是粗線條的；
4. 解決組織內的障礙和瓶頸
成長期：爆品戰略
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。在這個階段，做深深扎中基本痛點、但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本有家專門做便當外賣的公司叫“玉子屋”。這家外賣奇葩的地方是：每天只提供一款便當。你一定理解，“單一菜單”能極大降低管理複雜度、採購成本、原材料浪費。規模效應帶來的低成本，加上玉子屋把利潤率嚴格控制在5%以內，他們的一盒便當只賣23元人民幣。
除了價格優勢，玉子屋還在每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋給總部，不斷優化菜品搭配。
這種“單一菜單”解決了用戶“中午吃什麼”的終極難題，現在每天賣出13萬份，一年收入6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
成熟期：組合戰略
但是，爆品戰略可以貫穿產品的整個生命週期嗎？
小米公司在成長期用“專注、極致、口碑、快”七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略最好的案例。但是，今天你去小米官網看一下，充電寶、手環、行李箱、電飯煲、插座、電池、毛巾甚至床墊，數不勝數。
為什麼？
因為到了成熟期，單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，用更豐富的產品，滿足用戶（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是“組合策略”。
衰退期：收縮戰略
寶潔公司因為使用“組合戰略”而知名。從廣度上說，寶潔有洗髮水、肥皂、尿片、剃鬚刀、清潔劑等等。從深度上說，光洗髮水，就有飄柔、海飛絲、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。
但在2014年，寶潔決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
1997年喬布斯迴歸蘋果，說過一句著名的話：只做一張桌子放得下的產品。當時的蘋果已經處於破產的邊緣，喬布斯的這句話，本質上就是收縮戰略。
回到最開始的案例。李文可以怎麼做？
他的單一產品“占卜咖啡”已經獲得了穩定的基礎用戶，從成長期，到了成熟期。
也許，這時候他應該從爆品戰略，走向組合戰略，提供更多選擇，比如茶、礦泉水、果汁。就像星巴克。每一種客戶需求，都值得被滿足。
沒有包打天下，百試百靈的奇招妙想，追求最合適的戰略。
評價一個戰略是否適應公司發展，應該考慮戰略與目標、外部環境、企業內部資源和能力以及戰略實施之間的協調一致性問題。只有通過檢驗，能夠發揮出優勢，抓住機會，克服劣勢、避開威脅的戰略方案才是優選的戰略。
比如在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利於正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業及時渡過難關。
採用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發展機會。
緊縮型戰略也會產生一些副作用，主要表現為：採取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷於消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。
三九集團的趙新先也就是戰略進行不得當，不僅加速了三九集團的解體和重組，也斷送了自己的前程，讓自己身陷牢獄。
企業家就要有“看病”的能力，根據“產品生命週期”對症下藥。
1、成長期，用暴品戰略全力以赴打穿用戶痛點，迅速領跑市場
2、成熟期，用組合戰略滿足在成長期錯過的差異化需求用戶。
3、衰退期，收縮戰略淘汰同質化嚴重的產品，控制成本避免浪費（新品要在成熟期接力）。實現生產一代，測試一代，預研一代的正向循環。
李文開了家“占卜咖啡”。用戶點杯咖啡，在杯套上寫個問題，比如“她會愛我嗎？”，“今天應該和老闆提加薪嗎？”，然後等咖啡 …… 終於等到咖啡，趕緊打開一看，上面印著：“先做好自己的事情”，“問問你最好的朋友”，或者是“你字醜人胖，我拒絕回答”。
“占卜咖啡”引爆了朋友圈，每天排長隊。但是，越來越多的顧客問：我不喝咖啡，你們有沒有占卜茶，占卜果汁，或者占卜礦泉水啊？
沒有。為什麼？李雷說：我要堅持“專注、極致、口碑、快”，堅持“爆品戰略”。
顧客們失望而歸。隨著“占卜咖啡”的新奇感漸漸淡去，到店顧客也越來越少。李文很著急。怎麼辦？
概念：爆品vs組合
這個問題的本質，是李雷對“流行戰略”有種“神草仙丹”似的執迷，不懂“看情況”。
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
運用：
我們知道，“醫”和“藥”是兩個行業。生病當然要吃藥，但每種藥都有它針對的病情、建議的吃法，甚至需要警惕的副作用。稍微嚴重點的病情，你不會去藥房買藥，只會去醫院看病。醫生會針對你的病情，“看情況”，對症下藥。
那爆品戰略是醫還是藥呢？平臺戰略呢？定位戰略呢？它們都是藥，有些甚至是處方藥。
是藥三分毒，既能治病救人，又能殺人於無形。
回到最開始的案例。李文使用的“爆品戰略”，屬於“產品類戰略”。
而在產品生命週期的不同階段，最有效的“產品類戰略”可能並不相同。
占卜咖啡在成長期使用“魔力產品”產品打造爆品。迅速串紅，佔領大家的心智，但是人們總是喜歡新的；若在成熟期還是採用爆品戰略肯定會遇到瓶頸，因此使用在什麼時期使用什麼戰略很重要，三個字就是“看情況”。
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰； 做正確的事，很多時候要比正確地做事重要得多。
好的戰略一定是問題導向。制定好戰略的四個步驟：
1. 察覺到各種隱而未發的因素和力量，並推斷其發展趨勢；
2. 在內外部形勢分析之後，找出所面對的關鍵問題；
3. 找到解決關鍵問題的指導思想和原則，注意，一定是粗線條的；
4. 解決組織內的障礙和瓶頸
成長期：爆品戰略
在成長期，用最快速度提升銷量，獲得領先的市場份額，是長遠發展的堅實基礎。在這個階段，做深深扎中基本痛點、但犧牲差異化的單品，也就是爆品戰略，更為重要。
日本有家專門做便當外賣的公司叫“玉子屋”。這家外賣奇葩的地方是：每天只提供一款便當。你一定理解，“單一菜單”能極大降低管理複雜度、採購成本、原材料浪費。規模效應帶來的低成本，加上玉子屋把利潤率嚴格控制在5%以內，他們的一盒便當只賣23元人民幣。
除了價格優勢，玉子屋還在每天回收飯盒時，認真記錄剩菜情況並反饋給總部，不斷優化菜品搭配。
這種“單一菜單”解決了用戶“中午吃什麼”的終極難題，現在每天賣出13萬份，一年收入6億元人民幣。這就是爆品戰略的威力。
成熟期：組合戰略
但是，爆品戰略可以貫穿產品的整個生命週期嗎？
小米公司在成長期用“專注、極致、口碑、快”七字訣，全力以赴做好一款手機，獲得了巨大成功，成為爆品戰略最好的案例。但是，今天你去小米官網看一下，充電寶、手環、行李箱、電飯煲、插座、電池、毛巾甚至床墊，數不勝數。
為什麼？
因為到了成熟期，單品的爆發式成長一定會遇到瓶頸，用更豐富的產品，滿足用戶（在成長期）被犧牲掉的差異化需求，是成熟期最主要的產品策略。這就是“組合策略”。
衰退期：收縮戰略
寶潔公司因為使用“組合戰略”而知名。從廣度上說，寶潔有洗髮水、肥皂、尿片、剃鬚刀、清潔劑等等。從深度上說，光洗髮水，就有飄柔、海飛絲、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。
但在2014年，寶潔決定砍掉旗下50%的品牌，收縮戰線，降低成本，提升利潤。
1997年喬布斯迴歸蘋果，說過一句著名的話：只做一張桌子放得下的產品。當時的蘋果已經處於破產的邊緣，喬布斯的這句話，本質上就是收縮戰略。
回到最開始的案例。李文可以怎麼做？
他的單一產品“占卜咖啡”已經獲得了穩定的基礎用戶，從成長期，到了成熟期。
也許，這時候他應該從爆品戰略，走向組合戰略，提供更多選擇，比如茶、礦泉水、果汁。就像星巴克。每一種客戶需求，都值得被滿足。
沒有包打天下，百試百靈的奇招妙想，追求最合適的戰略。
評價一個戰略是否適應公司發展，應該考慮戰略與目標、外部環境、企業內部資源和能力以及戰略實施之間的協調一致性問題。只有通過檢驗，能夠發揮出優勢，抓住機會，克服劣勢、避開威脅的戰略方案才是優選的戰略。
比如在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利於正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業及時渡過難關。
採用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發展機會。
緊縮型戰略也會產生一些副作用，主要表現為：採取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷於消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。
三九集團的趙新先也就是戰略進行不得當，不僅加速了三九集團的解體和重組，也斷送了自己的前程，讓自己身陷牢獄。
企業家就要有“看病”的能力，根據“產品生命週期”對症下藥。
1、成長期，用暴品戰略全力以赴打穿用戶痛點，迅速領跑市場
2、成熟期，用組合戰略滿足在成長期錯過的差異化需求用戶。
3、衰退期，收縮戰略淘汰同質化嚴重的產品，控制成本避免浪費（新品要在成熟期接力）。實現生產一代，測試一代，預研一代的正向循環。
應用在個人成長領域，也是非常適用的。
成長期~爆品戰略。一個人在成長期的時候，要學會聚焦，不能啥都做，先把某一個領域80%的知識和技能get到了，成為這個領域的牛人。
成熟期~組合戰略。當一個人在某領域做到前10%時，要開始去拓展認知的邊界，如果說成長期當一個專才的話，成熟期就當一個全才吧。
衰退期~收縮戰略。到了衰退期，差不多也到了一個人的不惑之年，性格，愛好，價值觀已經定性，什麼是自己熱愛的，什麼是自己討厭的，已經很清楚了。那就在熱愛的領域努力的玩吧。 企業在不同時期需要不同的策略，就像在不同時期需要不同的CEO。
昨天看了部日本的影片，日本對錯誤的容忍度太低，看著讓人壓抑，不管是情感還是工作。
犯錯容忍度極低，是優點還是缺點？只能說是特點。
成也它，敗也它。制度只能適應一個時期。一個不能更新自己的人也只能適應一個階段。
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