'ZARA中國學徒半年虧5億，拉夏貝爾老闆陷“爆倉”控制權堪憂'

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

就在一週前，拉夏貝尓發佈了2019年上半年業績預虧公告，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤-4.4億元至-5.4億元，較2018年上半年下降約286.6% 至329%。

作為國內首家A+H上市的服裝公司，推崇快時尚模式的拉夏貝爾採用“多品牌、直營為主”戰略，在全國範圍內瘋狂開店，頂峰時期擁有9000多個零售網點。然而，今年上半年關閉2400多家店，市值從66.32億元跌至目前16.7億元。究竟是與快時尚整體放緩有關，還是自身擴張過快？

福建是全國紡織服裝出口的大省，國內服裝大佬中，也是福建人居多。拉夏貝爾的老闆邢加興也不例外，公開資料顯示，1972年出生於福建，年輕時誤打誤撞報了服裝印壓培訓班後，就此入行。

上世紀九十年代，20歲就在福州當地一家服裝企業做到了業務主管。招股書中，邢加興1992年至1994年在福州蘇菲時裝有限公司任業務主管，1995年至1996年在上海貝斯特時裝有限責任公司任業務主任。據媒體報道，此後邢加興辭職做起服裝代理生意，後發覺代理品牌的貨品供應無法滿足消費者需求，萌生創建自有服裝品牌的想法。

對於邢加興而言，1998年是個分水嶺。這一年，年僅26歲的他創辦拉夏貝爾品牌。據瞭解，拉夏貝爾譯作小教堂，是法國一條風情小街。外界較多的說法是，他構思品牌時正居住在這條法國小街上。

2001年創立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，邢加興出資50萬。此後歷經次增資，註冊資本成倍增長，公司規模不斷擴大，運營模式也隨之調整。最初，拉夏貝爾採用的是經銷商代理模式，該模式擴張速度快，但市場競爭激烈，經銷商利潤低。邢加興接受媒體採訪時提到，長期來看，代理模式對品牌發展不利。

邢加興開始思考改變運營模式。公開資料顯示，創業初期，他曾多次前往歐洲考察，並注意到了以ZARA等快時尚品牌的運營模式。他對外提到，ZARA當時的模式已經很成功，決定複製ZARA“綜合街邊直營店+快時尚”的模式。

2003年，拉夏貝爾將代理模式調整為對資金、供應鏈要求更高的直營模式，在全國各地開設專櫃、專賣店，並有意模仿快時尚品牌實施大店策略。而在招股書、財報中，拉夏貝爾均會提及ZARA、H&M等國外快時尚品牌，有意對標快時尚，因此被外界稱為“ZARA的學徒”。

全直營零售模式確定後，拉夏貝爾也成功獲得資本青睞。2010年，公司接受聯想千萬元級別投資，進入高速增長階段，一年後開設1841個零售網店，四年後這一數字增長為5671家，且專賣店、專櫃設置於著名百貨商場、大型購物中心。

2014年，拉夏貝爾瞄準資本市場，赴港股上市。招股書顯示，拉夏貝爾的業績表現不俗。2011年至2014年，得益於店鋪的擴張和同店銷售的增長，收入連續增長，由2011年的18.64億元增至2013年的62.25億元，年複合增長率82.7%。淨利潤也直線上漲，由2011年的1.23億元增加至2013年的4.13億元，年複合增長率83.3%。

期間，拉夏貝爾還於2012年提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，從最初的La Chapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，培育出男裝、童裝等新品牌，並通過投資合作、聯營、參股方式的方式，擁有或推出、參與多個品牌。多品牌戰略下，品牌數量達十餘個。

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

就在一週前，拉夏貝尓發佈了2019年上半年業績預虧公告，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤-4.4億元至-5.4億元，較2018年上半年下降約286.6% 至329%。

作為國內首家A+H上市的服裝公司，推崇快時尚模式的拉夏貝爾採用“多品牌、直營為主”戰略，在全國範圍內瘋狂開店，頂峰時期擁有9000多個零售網點。然而，今年上半年關閉2400多家店，市值從66.32億元跌至目前16.7億元。究竟是與快時尚整體放緩有關，還是自身擴張過快？

福建是全國紡織服裝出口的大省，國內服裝大佬中，也是福建人居多。拉夏貝爾的老闆邢加興也不例外，公開資料顯示，1972年出生於福建，年輕時誤打誤撞報了服裝印壓培訓班後，就此入行。

上世紀九十年代，20歲就在福州當地一家服裝企業做到了業務主管。招股書中，邢加興1992年至1994年在福州蘇菲時裝有限公司任業務主管，1995年至1996年在上海貝斯特時裝有限責任公司任業務主任。據媒體報道，此後邢加興辭職做起服裝代理生意，後發覺代理品牌的貨品供應無法滿足消費者需求，萌生創建自有服裝品牌的想法。

對於邢加興而言，1998年是個分水嶺。這一年，年僅26歲的他創辦拉夏貝爾品牌。據瞭解，拉夏貝爾譯作小教堂，是法國一條風情小街。外界較多的說法是，他構思品牌時正居住在這條法國小街上。

2001年創立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，邢加興出資50萬。此後歷經次增資，註冊資本成倍增長，公司規模不斷擴大，運營模式也隨之調整。最初，拉夏貝爾採用的是經銷商代理模式，該模式擴張速度快，但市場競爭激烈，經銷商利潤低。邢加興接受媒體採訪時提到，長期來看，代理模式對品牌發展不利。

邢加興開始思考改變運營模式。公開資料顯示，創業初期，他曾多次前往歐洲考察，並注意到了以ZARA等快時尚品牌的運營模式。他對外提到，ZARA當時的模式已經很成功，決定複製ZARA“綜合街邊直營店+快時尚”的模式。

2003年，拉夏貝爾將代理模式調整為對資金、供應鏈要求更高的直營模式，在全國各地開設專櫃、專賣店，並有意模仿快時尚品牌實施大店策略。而在招股書、財報中，拉夏貝爾均會提及ZARA、H&M等國外快時尚品牌，有意對標快時尚，因此被外界稱為“ZARA的學徒”。

全直營零售模式確定後，拉夏貝爾也成功獲得資本青睞。2010年，公司接受聯想千萬元級別投資，進入高速增長階段，一年後開設1841個零售網店，四年後這一數字增長為5671家，且專賣店、專櫃設置於著名百貨商場、大型購物中心。

2014年，拉夏貝爾瞄準資本市場，赴港股上市。招股書顯示，拉夏貝爾的業績表現不俗。2011年至2014年，得益於店鋪的擴張和同店銷售的增長，收入連續增長，由2011年的18.64億元增至2013年的62.25億元，年複合增長率82.7%。淨利潤也直線上漲，由2011年的1.23億元增加至2013年的4.13億元，年複合增長率83.3%。

期間，拉夏貝爾還於2012年提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，從最初的La Chapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，培育出男裝、童裝等新品牌，並通過投資合作、聯營、參股方式的方式，擁有或推出、參與多個品牌。多品牌戰略下，品牌數量達十餘個。

不過，高速增長之下也有隱憂。招股書顯示，拉夏貝爾在風險因素中提到，多品牌運作模式可突破款式風格覆蓋上的侷限性，但新品牌的培育和推出需歷經一定時間的培育期，公司持續資源投入，存在一定的不確定性。另一方面，新品牌增加的同時，其收入卻嚴重依賴少數品牌。

港股招股書提到，2011年初以來，公司面向不同消費群體，推出五個新品牌，但大部分收入來自La Chapelle和La Chapelle Sport（後改名為Puella）兩大創立最早的品牌，2011年-2014年上半年，佔公司收入的比重均超過60%。而2014-2017年La Chapelle和Puella合計佔公司營業收入的比重仍未降低，依然在65%-50%之間。

多品牌戰略開始暴露問題。2018年財報顯示，公司實現營業收入101.76億元，同比下降2.58%。原因之一即是佔據收入較大比重的 La Chapelle和Puella 的營業收入分別同比下降 11.94%、13.35%，同比減少營業收入 3.09億元、2.84億元。

與此同時，2018年拉夏貝爾還首次發生經營虧損，歸屬上市公司股東的淨虧損1.6億元，利潤較上年同期減少6.58億元，同比下降132%。財報中寫到，導致公司首次出現年度經營虧損的原因，除了終端銷售下滑、毛利率下降等因素外，業績中反應出“多品牌、直營為主”的業務模式急需調整。直營模式伴隨著過高的固定成本支出，而部分自有及投資合作品牌在3到5年的培育期內，需持續投入經營資源。

對於快時尚品牌而言，快即是盈利，要求企業有較快的反應速度。但對模仿ZARA的拉夏貝爾而言，無論是銷量，抑或是存貨週轉天數似乎都不夠快。

財報顯示，2017年的產銷量情況分析表中，裙裝、配飾的銷量出現下滑，同比下降5.14%和17.47%。上裝的銷量上升的並不快，同比僅增長6.47%；2018年，上裝、下裝、裙裝、配飾銷量均為負增長。作為銷售主力的上裝同比下降20.58%。

2017產銷情況分析表：

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

就在一週前，拉夏貝尓發佈了2019年上半年業績預虧公告，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤-4.4億元至-5.4億元，較2018年上半年下降約286.6% 至329%。

作為國內首家A+H上市的服裝公司，推崇快時尚模式的拉夏貝爾採用“多品牌、直營為主”戰略，在全國範圍內瘋狂開店，頂峰時期擁有9000多個零售網點。然而，今年上半年關閉2400多家店，市值從66.32億元跌至目前16.7億元。究竟是與快時尚整體放緩有關，還是自身擴張過快？

福建是全國紡織服裝出口的大省，國內服裝大佬中，也是福建人居多。拉夏貝爾的老闆邢加興也不例外，公開資料顯示，1972年出生於福建，年輕時誤打誤撞報了服裝印壓培訓班後，就此入行。

上世紀九十年代，20歲就在福州當地一家服裝企業做到了業務主管。招股書中，邢加興1992年至1994年在福州蘇菲時裝有限公司任業務主管，1995年至1996年在上海貝斯特時裝有限責任公司任業務主任。據媒體報道，此後邢加興辭職做起服裝代理生意，後發覺代理品牌的貨品供應無法滿足消費者需求，萌生創建自有服裝品牌的想法。

對於邢加興而言，1998年是個分水嶺。這一年，年僅26歲的他創辦拉夏貝爾品牌。據瞭解，拉夏貝爾譯作小教堂，是法國一條風情小街。外界較多的說法是，他構思品牌時正居住在這條法國小街上。

2001年創立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，邢加興出資50萬。此後歷經次增資，註冊資本成倍增長，公司規模不斷擴大，運營模式也隨之調整。最初，拉夏貝爾採用的是經銷商代理模式，該模式擴張速度快，但市場競爭激烈，經銷商利潤低。邢加興接受媒體採訪時提到，長期來看，代理模式對品牌發展不利。

邢加興開始思考改變運營模式。公開資料顯示，創業初期，他曾多次前往歐洲考察，並注意到了以ZARA等快時尚品牌的運營模式。他對外提到，ZARA當時的模式已經很成功，決定複製ZARA“綜合街邊直營店+快時尚”的模式。

2003年，拉夏貝爾將代理模式調整為對資金、供應鏈要求更高的直營模式，在全國各地開設專櫃、專賣店，並有意模仿快時尚品牌實施大店策略。而在招股書、財報中，拉夏貝爾均會提及ZARA、H&M等國外快時尚品牌，有意對標快時尚，因此被外界稱為“ZARA的學徒”。

全直營零售模式確定後，拉夏貝爾也成功獲得資本青睞。2010年，公司接受聯想千萬元級別投資，進入高速增長階段，一年後開設1841個零售網店，四年後這一數字增長為5671家，且專賣店、專櫃設置於著名百貨商場、大型購物中心。

2014年，拉夏貝爾瞄準資本市場，赴港股上市。招股書顯示，拉夏貝爾的業績表現不俗。2011年至2014年，得益於店鋪的擴張和同店銷售的增長，收入連續增長，由2011年的18.64億元增至2013年的62.25億元，年複合增長率82.7%。淨利潤也直線上漲，由2011年的1.23億元增加至2013年的4.13億元，年複合增長率83.3%。

期間，拉夏貝爾還於2012年提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，從最初的La Chapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，培育出男裝、童裝等新品牌，並通過投資合作、聯營、參股方式的方式，擁有或推出、參與多個品牌。多品牌戰略下，品牌數量達十餘個。

不過，高速增長之下也有隱憂。招股書顯示，拉夏貝爾在風險因素中提到，多品牌運作模式可突破款式風格覆蓋上的侷限性，但新品牌的培育和推出需歷經一定時間的培育期，公司持續資源投入，存在一定的不確定性。另一方面，新品牌增加的同時，其收入卻嚴重依賴少數品牌。

港股招股書提到，2011年初以來，公司面向不同消費群體，推出五個新品牌，但大部分收入來自La Chapelle和La Chapelle Sport（後改名為Puella）兩大創立最早的品牌，2011年-2014年上半年，佔公司收入的比重均超過60%。而2014-2017年La Chapelle和Puella合計佔公司營業收入的比重仍未降低，依然在65%-50%之間。

多品牌戰略開始暴露問題。2018年財報顯示，公司實現營業收入101.76億元，同比下降2.58%。原因之一即是佔據收入較大比重的 La Chapelle和Puella 的營業收入分別同比下降 11.94%、13.35%，同比減少營業收入 3.09億元、2.84億元。

與此同時，2018年拉夏貝爾還首次發生經營虧損，歸屬上市公司股東的淨虧損1.6億元，利潤較上年同期減少6.58億元，同比下降132%。財報中寫到，導致公司首次出現年度經營虧損的原因，除了終端銷售下滑、毛利率下降等因素外，業績中反應出“多品牌、直營為主”的業務模式急需調整。直營模式伴隨著過高的固定成本支出，而部分自有及投資合作品牌在3到5年的培育期內，需持續投入經營資源。

對於快時尚品牌而言，快即是盈利，要求企業有較快的反應速度。但對模仿ZARA的拉夏貝爾而言，無論是銷量，抑或是存貨週轉天數似乎都不夠快。

財報顯示，2017年的產銷量情況分析表中，裙裝、配飾的銷量出現下滑，同比下降5.14%和17.47%。上裝的銷量上升的並不快，同比僅增長6.47%；2018年，上裝、下裝、裙裝、配飾銷量均為負增長。作為銷售主力的上裝同比下降20.58%。

2017產銷情況分析表：

2018產銷情況分析表：

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

就在一週前，拉夏貝尓發佈了2019年上半年業績預虧公告，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤-4.4億元至-5.4億元，較2018年上半年下降約286.6% 至329%。

作為國內首家A+H上市的服裝公司，推崇快時尚模式的拉夏貝爾採用“多品牌、直營為主”戰略，在全國範圍內瘋狂開店，頂峰時期擁有9000多個零售網點。然而，今年上半年關閉2400多家店，市值從66.32億元跌至目前16.7億元。究竟是與快時尚整體放緩有關，還是自身擴張過快？

福建是全國紡織服裝出口的大省，國內服裝大佬中，也是福建人居多。拉夏貝爾的老闆邢加興也不例外，公開資料顯示，1972年出生於福建，年輕時誤打誤撞報了服裝印壓培訓班後，就此入行。

上世紀九十年代，20歲就在福州當地一家服裝企業做到了業務主管。招股書中，邢加興1992年至1994年在福州蘇菲時裝有限公司任業務主管，1995年至1996年在上海貝斯特時裝有限責任公司任業務主任。據媒體報道，此後邢加興辭職做起服裝代理生意，後發覺代理品牌的貨品供應無法滿足消費者需求，萌生創建自有服裝品牌的想法。

對於邢加興而言，1998年是個分水嶺。這一年，年僅26歲的他創辦拉夏貝爾品牌。據瞭解，拉夏貝爾譯作小教堂，是法國一條風情小街。外界較多的說法是，他構思品牌時正居住在這條法國小街上。

2001年創立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，邢加興出資50萬。此後歷經次增資，註冊資本成倍增長，公司規模不斷擴大，運營模式也隨之調整。最初，拉夏貝爾採用的是經銷商代理模式，該模式擴張速度快，但市場競爭激烈，經銷商利潤低。邢加興接受媒體採訪時提到，長期來看，代理模式對品牌發展不利。

邢加興開始思考改變運營模式。公開資料顯示，創業初期，他曾多次前往歐洲考察，並注意到了以ZARA等快時尚品牌的運營模式。他對外提到，ZARA當時的模式已經很成功，決定複製ZARA“綜合街邊直營店+快時尚”的模式。

2003年，拉夏貝爾將代理模式調整為對資金、供應鏈要求更高的直營模式，在全國各地開設專櫃、專賣店，並有意模仿快時尚品牌實施大店策略。而在招股書、財報中，拉夏貝爾均會提及ZARA、H&M等國外快時尚品牌，有意對標快時尚，因此被外界稱為“ZARA的學徒”。

全直營零售模式確定後，拉夏貝爾也成功獲得資本青睞。2010年，公司接受聯想千萬元級別投資，進入高速增長階段，一年後開設1841個零售網店，四年後這一數字增長為5671家，且專賣店、專櫃設置於著名百貨商場、大型購物中心。

2014年，拉夏貝爾瞄準資本市場，赴港股上市。招股書顯示，拉夏貝爾的業績表現不俗。2011年至2014年，得益於店鋪的擴張和同店銷售的增長，收入連續增長，由2011年的18.64億元增至2013年的62.25億元，年複合增長率82.7%。淨利潤也直線上漲，由2011年的1.23億元增加至2013年的4.13億元，年複合增長率83.3%。

期間，拉夏貝爾還於2012年提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，從最初的La Chapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，培育出男裝、童裝等新品牌，並通過投資合作、聯營、參股方式的方式，擁有或推出、參與多個品牌。多品牌戰略下，品牌數量達十餘個。

不過，高速增長之下也有隱憂。招股書顯示，拉夏貝爾在風險因素中提到，多品牌運作模式可突破款式風格覆蓋上的侷限性，但新品牌的培育和推出需歷經一定時間的培育期，公司持續資源投入，存在一定的不確定性。另一方面，新品牌增加的同時，其收入卻嚴重依賴少數品牌。

港股招股書提到，2011年初以來，公司面向不同消費群體，推出五個新品牌，但大部分收入來自La Chapelle和La Chapelle Sport（後改名為Puella）兩大創立最早的品牌，2011年-2014年上半年，佔公司收入的比重均超過60%。而2014-2017年La Chapelle和Puella合計佔公司營業收入的比重仍未降低，依然在65%-50%之間。

多品牌戰略開始暴露問題。2018年財報顯示，公司實現營業收入101.76億元，同比下降2.58%。原因之一即是佔據收入較大比重的 La Chapelle和Puella 的營業收入分別同比下降 11.94%、13.35%，同比減少營業收入 3.09億元、2.84億元。

與此同時，2018年拉夏貝爾還首次發生經營虧損，歸屬上市公司股東的淨虧損1.6億元，利潤較上年同期減少6.58億元，同比下降132%。財報中寫到，導致公司首次出現年度經營虧損的原因，除了終端銷售下滑、毛利率下降等因素外，業績中反應出“多品牌、直營為主”的業務模式急需調整。直營模式伴隨著過高的固定成本支出，而部分自有及投資合作品牌在3到5年的培育期內，需持續投入經營資源。

對於快時尚品牌而言，快即是盈利，要求企業有較快的反應速度。但對模仿ZARA的拉夏貝爾而言，無論是銷量，抑或是存貨週轉天數似乎都不夠快。

財報顯示，2017年的產銷量情況分析表中，裙裝、配飾的銷量出現下滑，同比下降5.14%和17.47%。上裝的銷量上升的並不快，同比僅增長6.47%；2018年，上裝、下裝、裙裝、配飾銷量均為負增長。作為銷售主力的上裝同比下降20.58%。

2017產銷情況分析表：

2018產銷情況分析表：

單店盈利水平這一指標也可觀察出銷量不斷下滑。招股書顯示，2014-2016年，公司專櫃門店的單店平均年銷售收入依次為85萬元、76萬和71萬。同時，與同行業相比，單店銷售金額、單店毛利低於同行業公司；2014年-2017年1-6月，專櫃、專賣店的單位面積平均數據中，專櫃、專賣店的銷售收入持續下降。

銷量降低的同時，庫存卻居高不下。2017年上裝、下裝、裙裝、配飾的庫存量相比上一年有所增加，同比增長24.79%、17.29%、25.05%、81.46%。整體而言，2017年的存貨賬面價值23.2億元。到了2018年，存貨賬面價值已上升25億元，佔同期流動資產比例為47.93%，創下歷史最高記錄。其中，1-2年的存貨賬面價值5.3億，比2017年增長了103.4%。

ZARA引以為傲的供應鏈優勢拉夏貝爾視乎未學到家，庫存週轉天數方面，很難與ZARA相比。公開資料顯示，ZARA庫存週轉80-85天，2017年為85天。拉夏貝爾財報中，2017年平均存貨週轉天數為216.7天，相比上一年增加13.3天。為避免過多庫存積壓，拉夏貝爾2018年有意控制採購量，比上年減少26.3%。但庫存量依然比上年增加2.3%。拉夏貝爾將原因歸結為消費增速放緩、實體店客流下降，2018年下半年公司直營門店銷售低於預期，線上銷售增速也明顯下降。

銷量下降、庫存增加的直觀表現即毛利率、淨利潤降低。南都記者梳理髮現，2012年以來，其毛利率持續下降。2018年由67.73%降至65.33%，即是因平均銷售折扣下降，以及往季產品銷售佔比增加所致。值得關注的是，招股書還提到，與同行業相比，2014-2016年，拉夏貝爾的營業毛利率均低於平均值。

紅極一時的本土快時尚品牌拉夏貝爾尚未走出關店潮，老闆又陷入“爆倉”危機。8月7日，上海拉夏貝爾服飾有限公司發佈公告稱，公司控股股東、實際控制人邢加興與海通證券進行的2筆股票質押違約。據披露，兩筆股票質押違約佔邢加興直接持股比例的99.81%，佔公司總股本比例的25.85%。

“質押股權而無力回購，等同於無錢還債。”一名私募基金從業者說，這也說明拉夏貝爾沒有足夠的現金流回購質押的股票，如無力回購，海通證券或將成為其實際控制人。對上市公司而言非常不利，意味著經營不善。

就在一週前，拉夏貝尓發佈了2019年上半年業績預虧公告，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤-4.4億元至-5.4億元，較2018年上半年下降約286.6% 至329%。

作為國內首家A+H上市的服裝公司，推崇快時尚模式的拉夏貝爾採用“多品牌、直營為主”戰略，在全國範圍內瘋狂開店，頂峰時期擁有9000多個零售網點。然而，今年上半年關閉2400多家店，市值從66.32億元跌至目前16.7億元。究竟是與快時尚整體放緩有關，還是自身擴張過快？

福建是全國紡織服裝出口的大省，國內服裝大佬中，也是福建人居多。拉夏貝爾的老闆邢加興也不例外，公開資料顯示，1972年出生於福建，年輕時誤打誤撞報了服裝印壓培訓班後，就此入行。

上世紀九十年代，20歲就在福州當地一家服裝企業做到了業務主管。招股書中，邢加興1992年至1994年在福州蘇菲時裝有限公司任業務主管，1995年至1996年在上海貝斯特時裝有限責任公司任業務主任。據媒體報道，此後邢加興辭職做起服裝代理生意，後發覺代理品牌的貨品供應無法滿足消費者需求，萌生創建自有服裝品牌的想法。

對於邢加興而言，1998年是個分水嶺。這一年，年僅26歲的他創辦拉夏貝爾品牌。據瞭解，拉夏貝爾譯作小教堂，是法國一條風情小街。外界較多的說法是，他構思品牌時正居住在這條法國小街上。

2001年創立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，邢加興出資50萬。此後歷經次增資，註冊資本成倍增長，公司規模不斷擴大，運營模式也隨之調整。最初，拉夏貝爾採用的是經銷商代理模式，該模式擴張速度快，但市場競爭激烈，經銷商利潤低。邢加興接受媒體採訪時提到，長期來看，代理模式對品牌發展不利。

邢加興開始思考改變運營模式。公開資料顯示，創業初期，他曾多次前往歐洲考察，並注意到了以ZARA等快時尚品牌的運營模式。他對外提到，ZARA當時的模式已經很成功，決定複製ZARA“綜合街邊直營店+快時尚”的模式。

2003年，拉夏貝爾將代理模式調整為對資金、供應鏈要求更高的直營模式，在全國各地開設專櫃、專賣店，並有意模仿快時尚品牌實施大店策略。而在招股書、財報中，拉夏貝爾均會提及ZARA、H&M等國外快時尚品牌，有意對標快時尚，因此被外界稱為“ZARA的學徒”。

全直營零售模式確定後，拉夏貝爾也成功獲得資本青睞。2010年，公司接受聯想千萬元級別投資，進入高速增長階段，一年後開設1841個零售網店，四年後這一數字增長為5671家，且專賣店、專櫃設置於著名百貨商場、大型購物中心。

2014年，拉夏貝爾瞄準資本市場，赴港股上市。招股書顯示，拉夏貝爾的業績表現不俗。2011年至2014年，得益於店鋪的擴張和同店銷售的增長，收入連續增長，由2011年的18.64億元增至2013年的62.25億元，年複合增長率82.7%。淨利潤也直線上漲，由2011年的1.23億元增加至2013年的4.13億元，年複合增長率83.3%。

期間，拉夏貝爾還於2012年提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，從最初的La Chapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌，培育出男裝、童裝等新品牌，並通過投資合作、聯營、參股方式的方式，擁有或推出、參與多個品牌。多品牌戰略下，品牌數量達十餘個。

不過，高速增長之下也有隱憂。招股書顯示，拉夏貝爾在風險因素中提到，多品牌運作模式可突破款式風格覆蓋上的侷限性，但新品牌的培育和推出需歷經一定時間的培育期，公司持續資源投入，存在一定的不確定性。另一方面，新品牌增加的同時，其收入卻嚴重依賴少數品牌。

港股招股書提到，2011年初以來，公司面向不同消費群體，推出五個新品牌，但大部分收入來自La Chapelle和La Chapelle Sport（後改名為Puella）兩大創立最早的品牌，2011年-2014年上半年，佔公司收入的比重均超過60%。而2014-2017年La Chapelle和Puella合計佔公司營業收入的比重仍未降低，依然在65%-50%之間。

多品牌戰略開始暴露問題。2018年財報顯示，公司實現營業收入101.76億元，同比下降2.58%。原因之一即是佔據收入較大比重的 La Chapelle和Puella 的營業收入分別同比下降 11.94%、13.35%，同比減少營業收入 3.09億元、2.84億元。

與此同時，2018年拉夏貝爾還首次發生經營虧損，歸屬上市公司股東的淨虧損1.6億元，利潤較上年同期減少6.58億元，同比下降132%。財報中寫到，導致公司首次出現年度經營虧損的原因，除了終端銷售下滑、毛利率下降等因素外，業績中反應出“多品牌、直營為主”的業務模式急需調整。直營模式伴隨著過高的固定成本支出，而部分自有及投資合作品牌在3到5年的培育期內，需持續投入經營資源。

對於快時尚品牌而言，快即是盈利，要求企業有較快的反應速度。但對模仿ZARA的拉夏貝爾而言，無論是銷量，抑或是存貨週轉天數似乎都不夠快。

財報顯示，2017年的產銷量情況分析表中，裙裝、配飾的銷量出現下滑，同比下降5.14%和17.47%。上裝的銷量上升的並不快，同比僅增長6.47%；2018年，上裝、下裝、裙裝、配飾銷量均為負增長。作為銷售主力的上裝同比下降20.58%。

2017產銷情況分析表：

2018產銷情況分析表：

單店盈利水平這一指標也可觀察出銷量不斷下滑。招股書顯示，2014-2016年，公司專櫃門店的單店平均年銷售收入依次為85萬元、76萬和71萬。同時，與同行業相比，單店銷售金額、單店毛利低於同行業公司；2014年-2017年1-6月，專櫃、專賣店的單位面積平均數據中，專櫃、專賣店的銷售收入持續下降。

銷量降低的同時，庫存卻居高不下。2017年上裝、下裝、裙裝、配飾的庫存量相比上一年有所增加，同比增長24.79%、17.29%、25.05%、81.46%。整體而言，2017年的存貨賬面價值23.2億元。到了2018年，存貨賬面價值已上升25億元，佔同期流動資產比例為47.93%，創下歷史最高記錄。其中，1-2年的存貨賬面價值5.3億，比2017年增長了103.4%。

ZARA引以為傲的供應鏈優勢拉夏貝爾視乎未學到家，庫存週轉天數方面，很難與ZARA相比。公開資料顯示，ZARA庫存週轉80-85天，2017年為85天。拉夏貝爾財報中，2017年平均存貨週轉天數為216.7天，相比上一年增加13.3天。為避免過多庫存積壓，拉夏貝爾2018年有意控制採購量，比上年減少26.3%。但庫存量依然比上年增加2.3%。拉夏貝爾將原因歸結為消費增速放緩、實體店客流下降，2018年下半年公司直營門店銷售低於預期，線上銷售增速也明顯下降。

銷量下降、庫存增加的直觀表現即毛利率、淨利潤降低。南都記者梳理髮現，2012年以來，其毛利率持續下降。2018年由67.73%降至65.33%，即是因平均銷售折扣下降，以及往季產品銷售佔比增加所致。值得關注的是，招股書還提到，與同行業相比，2014-2016年，拉夏貝爾的營業毛利率均低於平均值。

此外，2011年到2014年，其營業收入、利潤處於同步增長階段。但在2016年，其淨利潤為5.32億元，同比降低13.5%，首次下跌，營收保持增長。此後，淨利潤一路走低，這也被外界吐槽為增收不增利。

如今，2002年後相繼進入中國的外資快時尚品牌，也開始走下坡路，放慢開店速度。Forever21、NEWLOOK、TOPSHOP等甚至退出中國，最早進入中國的MANGO在2016年也首次出現虧損。但除了整體環境，有業內人士分析，成立超20年的拉夏貝爾似乎更多是因其未模仿到快時尚企業的“快”。

採寫：南都記者 黃培