供應鏈中有些“鋼鐵般的原則”，就像軍規一樣，不可違反，這些原則在實踐中，可作為指導思想，來對一些問題進行約束，從而獲得更加準確的信息判斷。
成本是問題的積累，庫存是問題的病症，人員組織流程的相互約束等等，都是一些基本的原則，從而影響著企業的策略、採購行為等諸多方面。
都在削盡腦袋降低直接成本，少有人改善問題。
很多公司給採購部每年下達一個降本指標，這個指標本身不具有一定的科學性，一個產品不可能無限制的降低，我們可以看看一個產品在大的生命週期內是如何進行變化的：
大部分產品從大趨勢上來看，從最早的壟斷市場，會逐步演化到完全競爭的市場，在這段競爭週期中，企業本身需要通過品牌建設、技術壁壘、供應鏈服務等來不斷獲得穩定的增長策略或者被其他競爭者搶佔市場份額，直到新技術的出現，進行一批淘汰，進入了新一輪的週期中間。
這裡的新技術可以是顛覆的革命，也可以是增加競爭壁壘的措施，可以是核心技術提高，或者是供應鏈服務的強力整合，或者是其他方面，可以獲取更強競爭優勢的因素。
那麼每年的降本指標中，壟斷市場和不完全壟斷市場的產品，降本是不容易達成的，比如像購買大宗原材料，大多數拿到的都是市場行情價格，風險對衝的措施一般有進口保稅或者套期保值等措施，如果想在原材料經銷商或者原廠家那邊進行降本，是非常艱難的，甚至你必須全款到賬才會發貨的付款方式，加劇了現金流的壓力。
還有一些競爭市場和完全競爭市場，有些產品已經是貼近成本在生產，加上有些企業對供應商進行3-6個月的賬期，銀行承兌等，供應商只好維持生計的生存，沒有合理的利潤，質量服務等都無法充分保障，彷彿像是一個生命垂危的人，不停的打著點滴續命一樣。
那麼既然存在這麼多的問題，採購進行降本，應該採取什麼樣的方法？
成本管理策略，這裡談的原則，是供應商成本管理態度，成本是所有問題的積累。
案例：
小王近來轉崗到供應商開發崗位上，到了供應商那邊，非常直接的去盤問供應商的人工，水電，房租，材料成本，問的越細緻，供應商已經顯得不是很耐煩了，有些供應商雖然會回答，但是也不能保證答案100%是準確的。
直接詢問供應商成本，是一些採購非常愛做的事情，因為這樣可以體現對供應商成本的充分理解，方便採購在價格談判中獲得信息優勢。
但是這樣詢問真的可以獲取供應商真是的成本嗎？小王算了供應商A產品，覺得供應商有30%的毛利，但是降價的時候供應商說真的已經成本價了，表明價格不是這麼算的，算B產品的時候，覺得供應商的確沒有利潤空間了，但是供應商依然願意接單，這就讓小王非常困惑，到底是哪裡出了問題？
供應商一邊開著寶馬X5，一邊說真的是虧本做不了，真假難辨，採購往往難以通過直接成本，去摸清供應商真實的成本，光是材料成型率，稅收等問題，都是難以直接計算出來的。
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上面這個小案例，是屢見不鮮的，實際上去供應商現場考察的時候，可以發現很多問題。日本企業管理中的現場管理，管理人員要深入一線發現問題，就包含這一方面。
為什麼說成本是所有問題的積累，那我們再看一個小案例。
案例：
某企業制定了詳細的組織架構分工，流程責任等，每一步操作都看起來都邏輯嚴密，態度嚴謹，但是整體的運行情況就非常臃腫，導致業務人員怨聲載道，非常苦惱，主要梳理以下一些問題：
採購和銷售人員進行合同簽訂的時候，只要合同規模超過100萬元（對於合同交易的產品來說，100萬不算一個很大的合同金額），就要7-9個領導進行簽字確認，合同的簽字流程卻非常緩慢，笑話說“集齊七顆龍珠就可以召喚合同章”，調侃的就是這樣的問題。
那有人說，合同怎麼可以亂籤，要嚴格控制法律風險，標準合同中，往往簽到1-2個領導，就可以達到該事業部總經理的層面了，再往後的領導，根本不知道合同中發生的交易具體是什麼，一旦合同稽查出現了問題，背鍋的永遠是基層執行合同的員工，而且往往由於簽字的領導不想表現出“不負責任”的態度，簽字前都會問業務人員一些問題，這些問題作為基本瞭解是無可厚非的，但是簽字流程太長，原本1小時就可以走完流程的合同，個別領導出差的時候，可能需要走3-4天才能全部簽完，那麼浪費的時間成本，就是問題。
很多時候出現了客戶投訴問題，部門之間第一時間往往不是追求問題的根本原因，而是先推諉責任。
某次一個客戶投訴某產品的印刷質量問題，當業務員在微信群裡第一時間反饋的時候，質量部門四個人連續表明並沒有經過他們的質量檢驗而直接生產的，希望排查生產原因。
生產反饋生產過程併為發現有什麼問題，生產只負責對來料進行生產，沒有質檢的責任，印刷圖稿有問題，需要找工藝部進行確認。
工藝部表示樣品確認是沒問題的，後期大貨來料出現問題，是採購的問題……
一來二去，最後採購找供應商確認，供應商表示按照設計圖稿來做的，已經經過確認了。最後的問題解決還是給客戶更換產品，重新生產一批。
為什麼部門喜歡推諉責任呢？因為承擔責任的後果會被上級領導嚴厲批評，《原則》一書裡講到一個小故事，當員工犯了錯誤以後，如果進行了嚴厲的處罰，很多員工會因為懼怕犯錯誤而掩蓋錯誤，這比犯錯誤本身還要可怕。
正是因為這樣，一個項目會涉及到太多部門，很多時候質量負責制定標準，工藝負責圖稿確認發放，採購根據企業需求進行採購，生產根據生產計劃進行生產，計劃部門根據銷售訂單來進行排產，每一個部門看起來都沒有問題，但是一旦需要供應鏈服務做得更加敏捷和處理退貨流程，各個部門相互推諉，都把責任推出去，最後業務人員也不知道該找誰解決，怎麼解決，在出現投訴的時候，就像一個很差的危機公關團隊，遲遲沒有回覆，因為客戶端的問題還沒有解決，內部的責任推卸已經一來二去，浪費了大量的成本。
這些成本，你算不出來，但是它確實存在，它就是浪費。
還有更搞笑的事情，某次採購出差，恰逢國家法定假日前，放假當天買不到票回家，就買了當天往返，回來的時候只有一張商務座的票了，運營部門告訴採購，商務票無法報銷，不行在外面住一晚，節假日工作當天有3倍工資補貼。按照經濟的原則來看，當天往返買一張商務座只需要多花幾十元的成本，而由於規定不允許乘坐商務座，所以情願浪費一晚的住宿費+節假日的工資補貼+回程的火車票。這件小事，聽起來搞笑，實際上是流程問題的一個縮影。我想如果真的可以做商務座了，按照企業各種流程制度的經驗，肯定要寫一個情況說明，寫好標題，然後是背景，情況分析，結論，再找領導簽字等等，員工的時間有大量都浪費在走流程上面。
上述的案例只是冰山一角，只有帶著善於發現的眼睛，才能發現各種問題，而對於整個流程沒有增值效果的流程，就該考慮是不是該用經濟原則增減或者合併了，如果不僅不增值，還會增加運營成本，那麼就該考慮是不是一個“問題”，而是影響成本的“壞蛋”了。
下面這是一個供應商初步考察的模板，每個行業側重點不同，可以以此來舉一反三，製作適合自己的模板和內容。
主要分為：基本信息、競爭力分析、生產管理分析、供應鏈初步的風險和其他信息的蒐集。
（1） 基本信息
（2） 競爭力分析
（3） 生產管理分析
這裡主要針對人機料法環五個維度進行初步的判斷，五個維度中的內容可以根據不同公司的策略需要，進行修改，從而從現場初步判斷供應商存在的問題，如果人機料法環中有存在風險的地方，那將來大概率上來說是存在各種問題的，交期、質量等等，最終都會反映到關鍵原則上---成本。
這裡的成本是總成本，而不是供應商交付產品所發生的採購成本。
舉個例子，如果人員沒有定期的培訓計劃，有經驗的員工較少，發生人員變動的時候，新員工的學習曲線會明顯增加，從而影響生產的效率和質量；如果車間不是無塵車間，對於一些精度要求較高或者衛生條件要求較高的產品，會有極大的汙染風險等等。如果選擇了該供應商，一旦後期發生訂單交易，這些問題發生的概率偏大，從而帶來了大概率的成本上升。
（4） 供應鏈初步風險判斷
由於供應鏈講究協同，配套，所以一個廠家做的再好，如果物流配套，原輔料供應商，模具廠家，都非常遠，那麼這個廠家相對來說是一個孤島，出現了供應鏈問題，很難短時間內進行靈活處理。主要的材料的採購方式也是很重要的，會極大程度影響企業的現金流和貸款壓力，在評估中可以旁敲側擊或者開門見山的詢問供應商，以避免日後發生的大概率風險。
其他的信息，可以在聊天中不斷得知，要多傾聽對方說的和思考對方避而不談的，從而得到一個相對準確的初步判斷，這家供應商合作的概率，小概率的風險是難以消除的，但是大概率的風險是可以規避的，首先就是要發現問題，然後推導存在的風險，預見到發生風險後的成本變化。
所以說降本，或者是成本管理，首先要解決那些棘手的問題，為什麼企業願意花更多的錢招來更好的人才，因為更好的人才可以解決更多的事情，從而降低更多的成本，創造更大的價值，而這個價值，早已遠遠超過人才的人工成本。
發現問題、解決問題、形成優化的流程、預防發生、持續改善，這無疑和精益化的管理的思路如出一轍，值得采購去思考。
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來源：採購與供應鏈專欄
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