'海爾的“折騰”與華為的“不變”'
來源/中外管理雜誌作者/李長茂
華為是新崛起的中國驕子，而海爾則是長盛不衰的傳統楷模。兩個企業，似乎很少一同出現在公眾的視野內，但是這樣兩個看似沒有交集的企業，細細品味它們的成功，卻發現有著驚人的相似之處。
華為公司取得的成績似乎超越了任何一家中國企業，相比之下，2014年利潤增幅是收入增幅3倍的海爾公司，在2015年完成海外收購後，2016年1季度營收同比下降8.4%的背景下，也能有“利潤16億元，同比增長達48.1%”的報表，這一成績也頗為可喜。
與任正非堅守 “我的老師是IBM” 不同，海爾公司一直“求變”。從當初學德國製造、學日本精益化管理、學美國GE六西格瑪管理，到現在學稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至張瑞敏提出“人人是創客、人人都是CEO”。
而華為真的不變嗎？如果說華為不變，任正非當初確實要求 “削華為之足適IBM履”，而且把人事罷免權交給IBM公司的顧問，導致直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級幹部就有十數人之多。
其實，任正非非但沒有僵化學習IBM的“不變”決心，而且在漫長的創業初期，嘗試“摸著石頭過河”。但是隨著實踐的變化，任正非改變了思路：與其“摸著石頭過河”進行變革，不如以“空杯心態”。
如何充分汲取IBM從上世紀80年代的 “巨無霸” 在短短十多年內幾近解體的教訓，如何汲取IBM在涅槃重生經驗的基礎上，再根據自身和企業外部環境進行變革？這成為華為“跨越門檻”的學習聖經。
華為高成本、高風險、高收益的變革，同所在的行業的“高門檻”有直接關係。任正非說“我以為電信市場那麼大，做一點點能養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能幹的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬著頭皮幹到底，不然就幹不下來了。”雖然，這句話有任正非自謙的說法，但電訊行業的“標準高，進步快”同時還有高安全性、高穩定性的要求，在一定程度上也決定華為公司的變革既要“高起點”、“高投資”、“高可靠性”，由此導致任正非一度需要借外債來支付高昂的“諮詢顧問費”。
相比與華為的“不變”，以及專注學習IBM的管理模式，海爾似乎一直在“折騰”管理之道。“砸冰箱”來確立管理制度的權威性，這是“老皇曆”了，還包括不斷推進的“日事日畢，日清日高”、“市場鏈”管理、“人單合一”發展模式、六西格瑪管理和“人人是創客”。
筆者反對一些學者從“發展速度、盈利能力”這兩項指標來對比華為和海爾的觀點，畢竟兩者所經驗的行業截然不同。更難苟同有人說 “張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進”。
如果說張瑞敏只是把管理當藝術，那麼又有多少一把手能夠在銷售額大幅下降的情況下，利潤大幅攀升？而有人認為華為的成功在於“聚焦”，試問同樣“聚焦”空調業務的格力反而陷入更加困難的境地，是否打臉了？
其實，任正非的“不變”並不是一味僵化的不變。正如任正非提出的口號：“先僵化後固化再優化”。“優化”是壓軸也是點睛，這正說明了華為一直在變。
當初 “削華為之足適IBM履”，主要為了避免企業膨脹陷入官僚，窒息公司的活力。後來任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，以及“華為可以試試人才‘眾籌’，實現優秀人才快進、快出，不扣住人家一生”，說明華為的 “不變” 和 “變” 都是圍繞激活一線員工的力量。
而海爾從當初學德國製造、學日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顧問的經驗，而後來學美國六西格瑪管理、學稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到現在的“人人是創客、人人都是CEO”，同樣激活一線員工的強大動力。其實，華為和海爾表面不同，卻有著相同的本質。
華為“優化”的目標就是不斷解放各個層級員工的生產力；海爾從創業開始不斷 “對標” 學習，同樣也是根據企業內外部環境，不斷繼承先前變革的基礎和成果上，保持、強化各層級員工的積極性。
當然，從媒體信息來看，華為公司在“基礎理論研究”方面似乎先行一步，同樣也是華為在特定行業發展到目前世界第一的特定階段所催生的，這同樣是“高風險、高回報”的事情。但是，只要一線員工能夠“直接呼喚炮火”，“人人是創客、人人都是CEO”，哪怕企業在某個階段陷入方向戰略的錯誤，“糾錯” 的能力和成本都是相對可控的。
儘管華為和海爾所走過的路截然不同，但二者的成功卻有著相似之處。
華為的崛起與海爾的衰落
來源/中外管理雜誌作者/李長茂
華為是新崛起的中國驕子，而海爾則是長盛不衰的傳統楷模。兩個企業，似乎很少一同出現在公眾的視野內，但是這樣兩個看似沒有交集的企業，細細品味它們的成功，卻發現有著驚人的相似之處。
華為公司取得的成績似乎超越了任何一家中國企業，相比之下，2014年利潤增幅是收入增幅3倍的海爾公司，在2015年完成海外收購後，2016年1季度營收同比下降8.4%的背景下，也能有“利潤16億元，同比增長達48.1%”的報表，這一成績也頗為可喜。
與任正非堅守 “我的老師是IBM” 不同，海爾公司一直“求變”。從當初學德國製造、學日本精益化管理、學美國GE六西格瑪管理，到現在學稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至張瑞敏提出“人人是創客、人人都是CEO”。
而華為真的不變嗎？如果說華為不變，任正非當初確實要求 “削華為之足適IBM履”，而且把人事罷免權交給IBM公司的顧問，導致直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級幹部就有十數人之多。
其實，任正非非但沒有僵化學習IBM的“不變”決心，而且在漫長的創業初期，嘗試“摸著石頭過河”。但是隨著實踐的變化，任正非改變了思路：與其“摸著石頭過河”進行變革，不如以“空杯心態”。
如何充分汲取IBM從上世紀80年代的 “巨無霸” 在短短十多年內幾近解體的教訓，如何汲取IBM在涅槃重生經驗的基礎上，再根據自身和企業外部環境進行變革？這成為華為“跨越門檻”的學習聖經。
華為高成本、高風險、高收益的變革，同所在的行業的“高門檻”有直接關係。任正非說“我以為電信市場那麼大，做一點點能養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能幹的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬著頭皮幹到底，不然就幹不下來了。”雖然，這句話有任正非自謙的說法，但電訊行業的“標準高，進步快”同時還有高安全性、高穩定性的要求，在一定程度上也決定華為公司的變革既要“高起點”、“高投資”、“高可靠性”，由此導致任正非一度需要借外債來支付高昂的“諮詢顧問費”。
相比與華為的“不變”，以及專注學習IBM的管理模式，海爾似乎一直在“折騰”管理之道。“砸冰箱”來確立管理制度的權威性，這是“老皇曆”了，還包括不斷推進的“日事日畢，日清日高”、“市場鏈”管理、“人單合一”發展模式、六西格瑪管理和“人人是創客”。
筆者反對一些學者從“發展速度、盈利能力”這兩項指標來對比華為和海爾的觀點，畢竟兩者所經驗的行業截然不同。更難苟同有人說 “張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進”。
如果說張瑞敏只是把管理當藝術，那麼又有多少一把手能夠在銷售額大幅下降的情況下，利潤大幅攀升？而有人認為華為的成功在於“聚焦”，試問同樣“聚焦”空調業務的格力反而陷入更加困難的境地，是否打臉了？
其實，任正非的“不變”並不是一味僵化的不變。正如任正非提出的口號：“先僵化後固化再優化”。“優化”是壓軸也是點睛，這正說明了華為一直在變。
當初 “削華為之足適IBM履”，主要為了避免企業膨脹陷入官僚，窒息公司的活力。後來任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，以及“華為可以試試人才‘眾籌’，實現優秀人才快進、快出，不扣住人家一生”，說明華為的 “不變” 和 “變” 都是圍繞激活一線員工的力量。
而海爾從當初學德國製造、學日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顧問的經驗，而後來學美國六西格瑪管理、學稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到現在的“人人是創客、人人都是CEO”，同樣激活一線員工的強大動力。其實，華為和海爾表面不同，卻有著相同的本質。
華為“優化”的目標就是不斷解放各個層級員工的生產力；海爾從創業開始不斷 “對標” 學習，同樣也是根據企業內外部環境，不斷繼承先前變革的基礎和成果上，保持、強化各層級員工的積極性。
當然，從媒體信息來看，華為公司在“基礎理論研究”方面似乎先行一步，同樣也是華為在特定行業發展到目前世界第一的特定階段所催生的，這同樣是“高風險、高回報”的事情。但是，只要一線員工能夠“直接呼喚炮火”，“人人是創客、人人都是CEO”，哪怕企業在某個階段陷入方向戰略的錯誤，“糾錯” 的能力和成本都是相對可控的。
儘管華為和海爾所走過的路截然不同，但二者的成功卻有著相似之處。
華為的崛起與海爾的衰落
華為和海爾，是兩家非常優秀的企業，也是在世界上有一定影響的中國企業。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億，到了2013年，華為達到2400億而海爾只有1800億，利潤分別是286億和108億，海爾的發展速度、盈利能力都已經遠遠落後於華為。僅僅十年時間，為什麼華為在不斷壯大，而海爾在日漸衰落？
首先，在於老闆的不同
企業的勝負成敗，關鍵在於老闆。華為的老闆是任正非，海爾的老闆是張瑞敏。任正非70歲，張瑞敏65歲。任正非創辦了華為，張瑞敏壯大了海爾。可以說，沒有任正非就不會有華為，沒有張瑞敏也不會有今天的海爾，這是兩位老闆的不可替代作用。
兩位老闆的不同之處，最明顯的，是任正非的低調，和張瑞敏的高調。在今年之前的華為20多年的歲月裡，任正非從來不接受任何媒體的採訪，他不希望出名，不願意成為媒體的焦點。而張瑞敏恰好相反，他會想盡一切辦法讓自己曝光，登過哈佛大學講堂，也曾經成為中央的候補委員。
通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個企業家，而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農，耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個哲人，時不時地颳起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。
其次，在於文化的不同
有什麼樣的老闆，就會有什麼樣的企業文化。可以說，企業文化的每個毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個性，華為和海爾當然也不例外。
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，海爾的核心價值觀是“創新”。核心價值觀是企業的靈魂，從兩個企業我們可以看出，華為的核心價值觀指向更清晰，更具有實際意義。
華為的“以奮鬥者為本”不是一句口號，而是落實到了具體的行動之中。華為雖然是私營企業，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮鬥者，利益共享機制的建立，是華為造就一大批奮鬥者的根本。
海爾所強調的“創新”，主要反映在了海爾的內部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅決反對管理上的盲目創新的，這是兩個老闆在文化上的最大不同。
張瑞敏給人的感覺，就像一個高高在上的皇帝，不斷地發出一道道聖旨，讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺，更像一個指揮若定的將軍，運籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍裡。張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進。
其三，在於戰略的不同
“業務聚焦”是華為發展戰略的核心內容，華為創立二十六年來，始終堅守這一戰略不放鬆，不為其他行業的高利潤所動，絕不進入電信以外的其他行業，這反映了任正非的定力。可以肯定地說，沒有業務聚焦，就不可能有今天的華為。
海爾採取的是多元化戰略，從電冰箱開始，又進入了白色家電、黑色家電，再進入電腦業、製藥業、房地產業、金融業、文化產業等，幾十年下來後，海爾究竟哪款產品能讓用戶最佩服？空調不如格力，電視不如長虹，電腦不如聯想，就是讓海爾引以為傲的售後服務，現在也沒有了用戶的讚譽之聲。
以上三點差別，導致兩種完全不同的結果，華為在迅猛發展，海爾在走向衰敗。這一現象，歸根結底還是老闆的問題，是用人的問題，是對人性的理解和把握的問題。張瑞敏的所謂 “人人是人才、賽馬不相馬”，即使喊上千遍萬遍，最終也培養不出幾個像樣的人才；而任正非的 “高工資是第一推動力”，吸引了多少有識之士加盟華為，並最終實現了個人和企業的雙贏。
中國科創板新機遇/資本破局研討峰會
幫助企業解決以下問題——
①頂層架構 ② 商業模式③股權設計
④ 品牌推廣⑤股權融資 ⑥企業轉型
⑦資源對接 ⑧ 商業計劃書⑨上市輔導
【特邀投資人專家】
前知名投資機構總經理 馮正明、東方賽富董事長 劉俊宏、洞見資本創始人 杜明堂、中青創投董事長 付巖、玖弘基金董事長 安陽、前海梧桐併購基金創始人 謝聞慄、時空資本總裁 陳銘全、樹道諮詢創始人 王靖飛...
●現場還特邀20家風投機構一對一對接優質項目進行股權投資！
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
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來源/中外管理雜誌作者/李長茂
華為是新崛起的中國驕子，而海爾則是長盛不衰的傳統楷模。兩個企業，似乎很少一同出現在公眾的視野內，但是這樣兩個看似沒有交集的企業，細細品味它們的成功，卻發現有著驚人的相似之處。
華為公司取得的成績似乎超越了任何一家中國企業，相比之下，2014年利潤增幅是收入增幅3倍的海爾公司，在2015年完成海外收購後，2016年1季度營收同比下降8.4%的背景下，也能有“利潤16億元，同比增長達48.1%”的報表，這一成績也頗為可喜。
與任正非堅守 “我的老師是IBM” 不同，海爾公司一直“求變”。從當初學德國製造、學日本精益化管理、學美國GE六西格瑪管理，到現在學稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至張瑞敏提出“人人是創客、人人都是CEO”。
而華為真的不變嗎？如果說華為不變，任正非當初確實要求 “削華為之足適IBM履”，而且把人事罷免權交給IBM公司的顧問，導致直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級幹部就有十數人之多。
其實，任正非非但沒有僵化學習IBM的“不變”決心，而且在漫長的創業初期，嘗試“摸著石頭過河”。但是隨著實踐的變化，任正非改變了思路：與其“摸著石頭過河”進行變革，不如以“空杯心態”。
如何充分汲取IBM從上世紀80年代的 “巨無霸” 在短短十多年內幾近解體的教訓，如何汲取IBM在涅槃重生經驗的基礎上，再根據自身和企業外部環境進行變革？這成為華為“跨越門檻”的學習聖經。
華為高成本、高風險、高收益的變革，同所在的行業的“高門檻”有直接關係。任正非說“我以為電信市場那麼大，做一點點能養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能幹的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬著頭皮幹到底，不然就幹不下來了。”雖然，這句話有任正非自謙的說法，但電訊行業的“標準高，進步快”同時還有高安全性、高穩定性的要求，在一定程度上也決定華為公司的變革既要“高起點”、“高投資”、“高可靠性”，由此導致任正非一度需要借外債來支付高昂的“諮詢顧問費”。
相比與華為的“不變”，以及專注學習IBM的管理模式，海爾似乎一直在“折騰”管理之道。“砸冰箱”來確立管理制度的權威性，這是“老皇曆”了，還包括不斷推進的“日事日畢，日清日高”、“市場鏈”管理、“人單合一”發展模式、六西格瑪管理和“人人是創客”。
筆者反對一些學者從“發展速度、盈利能力”這兩項指標來對比華為和海爾的觀點，畢竟兩者所經驗的行業截然不同。更難苟同有人說 “張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進”。
如果說張瑞敏只是把管理當藝術，那麼又有多少一把手能夠在銷售額大幅下降的情況下，利潤大幅攀升？而有人認為華為的成功在於“聚焦”，試問同樣“聚焦”空調業務的格力反而陷入更加困難的境地，是否打臉了？
其實，任正非的“不變”並不是一味僵化的不變。正如任正非提出的口號：“先僵化後固化再優化”。“優化”是壓軸也是點睛，這正說明了華為一直在變。
當初 “削華為之足適IBM履”，主要為了避免企業膨脹陷入官僚，窒息公司的活力。後來任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，以及“華為可以試試人才‘眾籌’，實現優秀人才快進、快出，不扣住人家一生”，說明華為的 “不變” 和 “變” 都是圍繞激活一線員工的力量。
而海爾從當初學德國製造、學日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顧問的經驗，而後來學美國六西格瑪管理、學稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到現在的“人人是創客、人人都是CEO”，同樣激活一線員工的強大動力。其實，華為和海爾表面不同，卻有著相同的本質。
華為“優化”的目標就是不斷解放各個層級員工的生產力；海爾從創業開始不斷 “對標” 學習，同樣也是根據企業內外部環境，不斷繼承先前變革的基礎和成果上，保持、強化各層級員工的積極性。
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儘管華為和海爾所走過的路截然不同，但二者的成功卻有著相似之處。
華為的崛起與海爾的衰落
華為和海爾，是兩家非常優秀的企業，也是在世界上有一定影響的中國企業。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億，到了2013年，華為達到2400億而海爾只有1800億，利潤分別是286億和108億，海爾的發展速度、盈利能力都已經遠遠落後於華為。僅僅十年時間，為什麼華為在不斷壯大，而海爾在日漸衰落？
首先，在於老闆的不同
企業的勝負成敗，關鍵在於老闆。華為的老闆是任正非，海爾的老闆是張瑞敏。任正非70歲，張瑞敏65歲。任正非創辦了華為，張瑞敏壯大了海爾。可以說，沒有任正非就不會有華為，沒有張瑞敏也不會有今天的海爾，這是兩位老闆的不可替代作用。
兩位老闆的不同之處，最明顯的，是任正非的低調，和張瑞敏的高調。在今年之前的華為20多年的歲月裡，任正非從來不接受任何媒體的採訪，他不希望出名，不願意成為媒體的焦點。而張瑞敏恰好相反，他會想盡一切辦法讓自己曝光，登過哈佛大學講堂，也曾經成為中央的候補委員。
通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個企業家，而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農，耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個哲人，時不時地颳起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。
其次，在於文化的不同
有什麼樣的老闆，就會有什麼樣的企業文化。可以說，企業文化的每個毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個性，華為和海爾當然也不例外。
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，海爾的核心價值觀是“創新”。核心價值觀是企業的靈魂，從兩個企業我們可以看出，華為的核心價值觀指向更清晰，更具有實際意義。
華為的“以奮鬥者為本”不是一句口號，而是落實到了具體的行動之中。華為雖然是私營企業，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮鬥者，利益共享機制的建立，是華為造就一大批奮鬥者的根本。
海爾所強調的“創新”，主要反映在了海爾的內部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅決反對管理上的盲目創新的，這是兩個老闆在文化上的最大不同。
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其三，在於戰略的不同
“業務聚焦”是華為發展戰略的核心內容，華為創立二十六年來，始終堅守這一戰略不放鬆，不為其他行業的高利潤所動，絕不進入電信以外的其他行業，這反映了任正非的定力。可以肯定地說，沒有業務聚焦，就不可能有今天的華為。
海爾採取的是多元化戰略，從電冰箱開始，又進入了白色家電、黑色家電，再進入電腦業、製藥業、房地產業、金融業、文化產業等，幾十年下來後，海爾究竟哪款產品能讓用戶最佩服？空調不如格力，電視不如長虹，電腦不如聯想，就是讓海爾引以為傲的售後服務，現在也沒有了用戶的讚譽之聲。
以上三點差別，導致兩種完全不同的結果，華為在迅猛發展，海爾在走向衰敗。這一現象，歸根結底還是老闆的問題，是用人的問題，是對人性的理解和把握的問題。張瑞敏的所謂 “人人是人才、賽馬不相馬”，即使喊上千遍萬遍，最終也培養不出幾個像樣的人才；而任正非的 “高工資是第一推動力”，吸引了多少有識之士加盟華為，並最終實現了個人和企業的雙贏。
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