'中國還需要再有100個“華為”'
中國大多數企業只要稍具規模後，要不就憑藉政府關係大肆囤地，進入賺錢更容易的房地產市場謀求暴利，要不就痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務上繼續深耕，這導致中國幾乎所有產業都沒有在國際市場上具有足夠競爭力的品牌。
而華為是一個另類，其從未涉足房地產，也拒絕上市，30年堅定不移的對準通信領域這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊，最終從起家的2萬元發展到現在手握2000億現金儲備。中國目前迫切需要更多像華為這樣的企業，如果各行各業都能有一個像華為這樣追求極致的產業領袖，就意味著中國在100個行業能實現全球領先，那樣中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，要想成為所在行業的“華為”，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
礪石創始人 劉學輝 | 作者付迎爽 | 編輯
1
昨天筆者讀了一篇介紹7-ELEVEV便利店的文章，文章中有一句話說，“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEV和其他便利店。”
筆者是7-ELEVEV便利店的常客，對這句話深有體會，對比7-ELEVEV與中國其他所有品牌的便利店，無論選址、選品、佈局還是快餐口味，中國的便利店與7-ELEVEV都有不小的差距。
不只是便利店，其他很多領域也是如此。比如快餐領域的麥當勞、肯德基，咖啡領域的星巴克、costa，服裝領域的優衣庫與Zara，日化領域的屈臣氏，中國品牌在整體體驗上遠不如這些海外品牌。
除了商業零售領域，在製造領域更是如此，各行各業的領軍品牌基本都被海外企業所佔據。購買汽車，在資金允許的情況下我們多選擇寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、豐田、本田、日產、現代與起亞等歐美日韓品牌；購買運動鞋，我們多青睞耐克、阿迪達斯、彪馬與新百倫；食品飲料的主導品牌也是雀巢、達能、康師傅與統一等海外品牌。更讓國人汗顏的是，連奶粉、水杯、刀具、電飯煲與馬桶蓋等這些日用品，中國人也都是出國瘋狂搶購。在工業品領域，英特爾、高通與聯發科更是壟斷了芯片，三星、LG與夏普壟斷了中高端屏幕面板，波音、空客則壟斷了大飛機市場......
對比這些全球領軍品牌，中國企業的產品與服務總是給人粗糙的感覺，而缺少對極致的追求。追究其背後原因，一方面因為中國企業普遍熱衷投機，什麼賺錢做什麼，缺乏在主營業務長期堅持的戰略耐心；另外一方面，中國企業喜歡“差不多”主義，多依靠低價格取勝，缺乏花費大力氣去攻克艱難與挑戰行業尖端的決心，很難在人無我有的“無人區”有所突破。
所以我們發現中國上規模的企業多數殊途同歸，要不憑藉當地政府關係大肆囤地，進入更容易賺錢的房地產開發市場謀求暴利，要不痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務本身進行深耕。而在德國，一家做螺絲釘的小企業幾十年只研究如何把螺絲釘做到極致？如何讓螺絲釘永遠不會鬆動？最後全世界的高速鐵路全部採購這家德國小公司的螺絲釘。
缺乏專注主業的戰略耐心與攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，造成中國幾乎所有產業都在國際市場缺乏足夠的競爭力。不過略感欣慰的是，在整體浮躁的中國工商業，尚有一個耐得寂寞，有理想的另類企業。
2
1987年，年滿43歲的任正非和5個合作伙伴集資2萬元成立了華為公司，最開始做買賣各種電器的貿易業務，後來任正非通過一位廣東電信行業的專家朋友，瞭解到數字式程控電話交換機將會是未來的發展方向，經朋友介紹便開始代理香港一家公司的程控交換機。
2017年，正好距離華為創建30週年。根據其官網發佈的2017年年度財務報告顯示，華為2017年全年銷售收入高達6036.21億人民幣，淨利潤為474.55億人民幣，現金儲備高達1999.43億人民幣，成為中國最大規模的民營企業。
從2萬元創業，到成為手握2000億現金的巨無霸企業，華為到底憑什麼？
中國大多數企業只要稍具規模後，要不就憑藉政府關係大肆囤地，進入賺錢更容易的房地產市場謀求暴利，要不就痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務上繼續深耕，這導致中國幾乎所有產業都沒有在國際市場上具有足夠競爭力的品牌。
而華為是一個另類，其從未涉足房地產，也拒絕上市，30年堅定不移的對準通信領域這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊，最終從起家的2萬元發展到現在手握2000億現金儲備。中國目前迫切需要更多像華為這樣的企業，如果各行各業都能有一個像華為這樣追求極致的產業領袖，就意味著中國在100個行業能實現全球領先，那樣中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，要想成為所在行業的“華為”，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
礪石創始人 劉學輝 | 作者付迎爽 | 編輯
1
昨天筆者讀了一篇介紹7-ELEVEV便利店的文章，文章中有一句話說，“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEV和其他便利店。”
筆者是7-ELEVEV便利店的常客，對這句話深有體會，對比7-ELEVEV與中國其他所有品牌的便利店，無論選址、選品、佈局還是快餐口味，中國的便利店與7-ELEVEV都有不小的差距。
不只是便利店，其他很多領域也是如此。比如快餐領域的麥當勞、肯德基，咖啡領域的星巴克、costa，服裝領域的優衣庫與Zara，日化領域的屈臣氏，中國品牌在整體體驗上遠不如這些海外品牌。
除了商業零售領域，在製造領域更是如此，各行各業的領軍品牌基本都被海外企業所佔據。購買汽車，在資金允許的情況下我們多選擇寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、豐田、本田、日產、現代與起亞等歐美日韓品牌；購買運動鞋，我們多青睞耐克、阿迪達斯、彪馬與新百倫；食品飲料的主導品牌也是雀巢、達能、康師傅與統一等海外品牌。更讓國人汗顏的是，連奶粉、水杯、刀具、電飯煲與馬桶蓋等這些日用品，中國人也都是出國瘋狂搶購。在工業品領域，英特爾、高通與聯發科更是壟斷了芯片，三星、LG與夏普壟斷了中高端屏幕面板，波音、空客則壟斷了大飛機市場......
對比這些全球領軍品牌，中國企業的產品與服務總是給人粗糙的感覺，而缺少對極致的追求。追究其背後原因，一方面因為中國企業普遍熱衷投機，什麼賺錢做什麼，缺乏在主營業務長期堅持的戰略耐心；另外一方面，中國企業喜歡“差不多”主義，多依靠低價格取勝，缺乏花費大力氣去攻克艱難與挑戰行業尖端的決心，很難在人無我有的“無人區”有所突破。
所以我們發現中國上規模的企業多數殊途同歸，要不憑藉當地政府關係大肆囤地，進入更容易賺錢的房地產開發市場謀求暴利，要不痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務本身進行深耕。而在德國，一家做螺絲釘的小企業幾十年只研究如何把螺絲釘做到極致？如何讓螺絲釘永遠不會鬆動？最後全世界的高速鐵路全部採購這家德國小公司的螺絲釘。
缺乏專注主業的戰略耐心與攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，造成中國幾乎所有產業都在國際市場缺乏足夠的競爭力。不過略感欣慰的是，在整體浮躁的中國工商業，尚有一個耐得寂寞，有理想的另類企業。
2
1987年，年滿43歲的任正非和5個合作伙伴集資2萬元成立了華為公司，最開始做買賣各種電器的貿易業務，後來任正非通過一位廣東電信行業的專家朋友，瞭解到數字式程控電話交換機將會是未來的發展方向，經朋友介紹便開始代理香港一家公司的程控交換機。
2017年，正好距離華為創建30週年。根據其官網發佈的2017年年度財務報告顯示，華為2017年全年銷售收入高達6036.21億人民幣，淨利潤為474.55億人民幣，現金儲備高達1999.43億人民幣，成為中國最大規模的民營企業。
從2萬元創業，到成為手握2000億現金的巨無霸企業，華為到底憑什麼？
華為創始人任正非在2015年接受新華社記者採訪時給出了答案，他說，“華為的成功密碼就是堅定不移20多年只對準通信領域這個‘城牆口’衝鋒。”在華為財報開篇也有類似的描述，“華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。”
1990年，華為公司在代理業務之外，開始自主研發面向酒店和小企業的程控交換機並進行商用。1993年，面臨資金流和人才雙重短缺，華為又傾全公司之力研發成功“C&C08”大型數字程控交換機，主打思科 、愛立信與摩托羅拉等跨國巨頭忽視的偏遠農村等低端、艱苦市場，最終憑藉比國外同類產品低三分之二的價格，華為在巨頭的夾縫中尋求到了一絲生存機會。1998年，華為又推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，正式將市場從偏遠的農村拓展到中國的主要城市。之後，華為開啟全球化拓展，2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2009年，實現218億美元收入，首次進入《財富》世界五百強企業排行榜，成為全球通信產業最舉足輕重的力量之一。
華為業務的主航道定位做流量流動的管道，電信設備屬於管道業務，消費類的智能終端也屬於管道，它相當於流量的“水龍頭”。在電信設備領域成為全球第一後，華為又從為電信運營商提供“貼牌”手機開始，進軍消費市場的手機業務。
手機是典型的2C產品，而華為之前的電信設備是典型的2B產品，這導致華為手機業務早期發展極為不順，在2011年只有2000萬部銷量，並且產品體驗與用戶口碑極差。但華為依然發揮了當年在電信設備領域的攻堅精神，志存高遠，不甘於只為運營商做“貼牌”手機，而是希望做世界第一的產品。
於是其當時從下一代4G手機的專利和標準下手，在知識產權上進行了大量的投入，並放棄運營商市場的短期利益，致力於精品手機的研發與開放市場與線上市場的開拓。
經過長期的攻堅戰，華為的榮耀、Mate與P系列手機相繼獲得巨大成功，華為以手機為主的消費類業務也藉此迅速崛起，連年高速增長。2014年華為智能手機發貨量超過7500萬臺；2015年超過1億臺，穩居全球前三，在中國市場份額位居首位；2016年發貨量達到1.39億臺；2017年發貨量1.53億臺，中國市場份額佔比已達29%，連續四年第一，在全球市場開始逼近第二的蘋果。
2372.49億人民幣的消費者業務的營收也僅次於運營商業務的2978.38億人民幣營收，預計2018年消費者業務營收將正式實現對運營商業務的超越。
中國大多數企業只要稍具規模後，要不就憑藉政府關係大肆囤地，進入賺錢更容易的房地產市場謀求暴利，要不就痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務上繼續深耕，這導致中國幾乎所有產業都沒有在國際市場上具有足夠競爭力的品牌。
而華為是一個另類，其從未涉足房地產，也拒絕上市，30年堅定不移的對準通信領域這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊，最終從起家的2萬元發展到現在手握2000億現金儲備。中國目前迫切需要更多像華為這樣的企業，如果各行各業都能有一個像華為這樣追求極致的產業領袖，就意味著中國在100個行業能實現全球領先，那樣中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，要想成為所在行業的“華為”，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
礪石創始人 劉學輝 | 作者付迎爽 | 編輯
1
昨天筆者讀了一篇介紹7-ELEVEV便利店的文章，文章中有一句話說，“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEV和其他便利店。”
筆者是7-ELEVEV便利店的常客，對這句話深有體會，對比7-ELEVEV與中國其他所有品牌的便利店，無論選址、選品、佈局還是快餐口味，中國的便利店與7-ELEVEV都有不小的差距。
不只是便利店，其他很多領域也是如此。比如快餐領域的麥當勞、肯德基，咖啡領域的星巴克、costa，服裝領域的優衣庫與Zara，日化領域的屈臣氏，中國品牌在整體體驗上遠不如這些海外品牌。
除了商業零售領域，在製造領域更是如此，各行各業的領軍品牌基本都被海外企業所佔據。購買汽車，在資金允許的情況下我們多選擇寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、豐田、本田、日產、現代與起亞等歐美日韓品牌；購買運動鞋，我們多青睞耐克、阿迪達斯、彪馬與新百倫；食品飲料的主導品牌也是雀巢、達能、康師傅與統一等海外品牌。更讓國人汗顏的是，連奶粉、水杯、刀具、電飯煲與馬桶蓋等這些日用品，中國人也都是出國瘋狂搶購。在工業品領域，英特爾、高通與聯發科更是壟斷了芯片，三星、LG與夏普壟斷了中高端屏幕面板，波音、空客則壟斷了大飛機市場......
對比這些全球領軍品牌，中國企業的產品與服務總是給人粗糙的感覺，而缺少對極致的追求。追究其背後原因，一方面因為中國企業普遍熱衷投機，什麼賺錢做什麼，缺乏在主營業務長期堅持的戰略耐心；另外一方面，中國企業喜歡“差不多”主義，多依靠低價格取勝，缺乏花費大力氣去攻克艱難與挑戰行業尖端的決心，很難在人無我有的“無人區”有所突破。
所以我們發現中國上規模的企業多數殊途同歸，要不憑藉當地政府關係大肆囤地，進入更容易賺錢的房地產開發市場謀求暴利，要不痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務本身進行深耕。而在德國，一家做螺絲釘的小企業幾十年只研究如何把螺絲釘做到極致？如何讓螺絲釘永遠不會鬆動？最後全世界的高速鐵路全部採購這家德國小公司的螺絲釘。
缺乏專注主業的戰略耐心與攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，造成中國幾乎所有產業都在國際市場缺乏足夠的競爭力。不過略感欣慰的是，在整體浮躁的中國工商業，尚有一個耐得寂寞，有理想的另類企業。
2
1987年，年滿43歲的任正非和5個合作伙伴集資2萬元成立了華為公司，最開始做買賣各種電器的貿易業務，後來任正非通過一位廣東電信行業的專家朋友，瞭解到數字式程控電話交換機將會是未來的發展方向，經朋友介紹便開始代理香港一家公司的程控交換機。
2017年，正好距離華為創建30週年。根據其官網發佈的2017年年度財務報告顯示，華為2017年全年銷售收入高達6036.21億人民幣，淨利潤為474.55億人民幣，現金儲備高達1999.43億人民幣，成為中國最大規模的民營企業。
從2萬元創業，到成為手握2000億現金的巨無霸企業，華為到底憑什麼？
華為創始人任正非在2015年接受新華社記者採訪時給出了答案，他說，“華為的成功密碼就是堅定不移20多年只對準通信領域這個‘城牆口’衝鋒。”在華為財報開篇也有類似的描述，“華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。”
1990年，華為公司在代理業務之外，開始自主研發面向酒店和小企業的程控交換機並進行商用。1993年，面臨資金流和人才雙重短缺，華為又傾全公司之力研發成功“C&C08”大型數字程控交換機，主打思科 、愛立信與摩托羅拉等跨國巨頭忽視的偏遠農村等低端、艱苦市場，最終憑藉比國外同類產品低三分之二的價格，華為在巨頭的夾縫中尋求到了一絲生存機會。1998年，華為又推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，正式將市場從偏遠的農村拓展到中國的主要城市。之後，華為開啟全球化拓展，2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2009年，實現218億美元收入，首次進入《財富》世界五百強企業排行榜，成為全球通信產業最舉足輕重的力量之一。
華為業務的主航道定位做流量流動的管道，電信設備屬於管道業務，消費類的智能終端也屬於管道，它相當於流量的“水龍頭”。在電信設備領域成為全球第一後，華為又從為電信運營商提供“貼牌”手機開始，進軍消費市場的手機業務。
手機是典型的2C產品，而華為之前的電信設備是典型的2B產品，這導致華為手機業務早期發展極為不順，在2011年只有2000萬部銷量，並且產品體驗與用戶口碑極差。但華為依然發揮了當年在電信設備領域的攻堅精神，志存高遠，不甘於只為運營商做“貼牌”手機，而是希望做世界第一的產品。
於是其當時從下一代4G手機的專利和標準下手，在知識產權上進行了大量的投入，並放棄運營商市場的短期利益，致力於精品手機的研發與開放市場與線上市場的開拓。
經過長期的攻堅戰，華為的榮耀、Mate與P系列手機相繼獲得巨大成功，華為以手機為主的消費類業務也藉此迅速崛起，連年高速增長。2014年華為智能手機發貨量超過7500萬臺；2015年超過1億臺，穩居全球前三，在中國市場份額位居首位；2016年發貨量達到1.39億臺；2017年發貨量1.53億臺，中國市場份額佔比已達29%，連續四年第一，在全球市場開始逼近第二的蘋果。
2372.49億人民幣的消費者業務的營收也僅次於運營商業務的2978.38億人民幣營收，預計2018年消費者業務營收將正式實現對運營商業務的超越。
在4G時代異軍突起後，華為現在又把重點放在5G無線服務的技術攻堅上，並取得了巨大進展，在5G時代正式到來後，華為手機將會展現更大的技術與產品優勢。
華為在幾十人的時候就對著一個“城牆口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城牆口”進攻，現在十幾萬人還是對著通訊領域的這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊。根據華為2017年的財務報告顯示，華為2017年投資於研發的費用為896.9億人民幣，投資於營銷的費用為926.8億人民幣，合計近2000多億人民幣的“彈藥量”炮轟通信領域這個“城牆口”，華為沒有道理不取得成功。
在華為大發展的30年曆程中，也是中國房地產與股市爆發增長的時期，在幾乎所有行業的企業都紛紛進軍房地產領域，並希望通過企業上市而獲得鉅額財富的同時，華為卻始終未涉足房地產，也拒絕企業上市，而是全身心的在通信主業進行業務攻堅。任正非說，華為從不把錢財視作中心，華為的中心就是為理想和目標而奮鬥，理想就是要堅守“上甘嶺”，而守住“上甘嶺”是很難的，需要做出犧牲。
“如果上市，股東們看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進無人區了。”
長期服務華為的人大教授彭劍鋒也曾評價，“華為跟其他企業最大的不同，在於懂得捨棄。其他企業頻頻做加法，華為善於做減法。對中國企業家來講，在眾多機會面前，在物慾橫流面前，最難管的是自己的慾望，管住自己的慾望就是不幹什麼。
比如，做房地產一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰略目標上。所以，從戰略的選擇上，華為跟其他企業不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的慾望。”
除了在產品研發與市場營銷領域對通訊產業這個“城牆口”進行飽和攻擊之外，華為還堅定不移的進行支撐企業長遠發展的體系建設。
一方面“削足適履”，向西方大企業學習，聘請全球三十多個諮詢公司，花費三百億人民幣諮詢費，為華為建立起了一套先進的管理體系；另外，堅持“財散人聚”的思想，建立起與員工分享公司利潤成果的分享機制與奮鬥者文化。
華為所從事的通訊行業屬於科技行業，公司興衰成敗取決於能團結到多少傑出的知識型員工，任正非在華為創建的以知識為本的利益分享機制，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，並藉此迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。
3
華為是一個有追求的企業，其內部形成一個共識，要麼不進入，一旦進入一個領域，華為就要成為這個領域的王者。在已經取得巨大輝煌成就後，華為沒有選擇止步，而是繼續駛向更深的無人區。
中國大多數企業只要稍具規模後，要不就憑藉政府關係大肆囤地，進入賺錢更容易的房地產市場謀求暴利，要不就痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務上繼續深耕，這導致中國幾乎所有產業都沒有在國際市場上具有足夠競爭力的品牌。
而華為是一個另類，其從未涉足房地產，也拒絕上市，30年堅定不移的對準通信領域這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊，最終從起家的2萬元發展到現在手握2000億現金儲備。中國目前迫切需要更多像華為這樣的企業，如果各行各業都能有一個像華為這樣追求極致的產業領袖，就意味著中國在100個行業能實現全球領先，那樣中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，要想成為所在行業的“華為”，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
礪石創始人 劉學輝 | 作者付迎爽 | 編輯
1
昨天筆者讀了一篇介紹7-ELEVEV便利店的文章，文章中有一句話說，“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEV和其他便利店。”
筆者是7-ELEVEV便利店的常客，對這句話深有體會，對比7-ELEVEV與中國其他所有品牌的便利店，無論選址、選品、佈局還是快餐口味，中國的便利店與7-ELEVEV都有不小的差距。
不只是便利店，其他很多領域也是如此。比如快餐領域的麥當勞、肯德基，咖啡領域的星巴克、costa，服裝領域的優衣庫與Zara，日化領域的屈臣氏，中國品牌在整體體驗上遠不如這些海外品牌。
除了商業零售領域，在製造領域更是如此，各行各業的領軍品牌基本都被海外企業所佔據。購買汽車，在資金允許的情況下我們多選擇寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、豐田、本田、日產、現代與起亞等歐美日韓品牌；購買運動鞋，我們多青睞耐克、阿迪達斯、彪馬與新百倫；食品飲料的主導品牌也是雀巢、達能、康師傅與統一等海外品牌。更讓國人汗顏的是，連奶粉、水杯、刀具、電飯煲與馬桶蓋等這些日用品，中國人也都是出國瘋狂搶購。在工業品領域，英特爾、高通與聯發科更是壟斷了芯片，三星、LG與夏普壟斷了中高端屏幕面板，波音、空客則壟斷了大飛機市場......
對比這些全球領軍品牌，中國企業的產品與服務總是給人粗糙的感覺，而缺少對極致的追求。追究其背後原因，一方面因為中國企業普遍熱衷投機，什麼賺錢做什麼，缺乏在主營業務長期堅持的戰略耐心；另外一方面，中國企業喜歡“差不多”主義，多依靠低價格取勝，缺乏花費大力氣去攻克艱難與挑戰行業尖端的決心，很難在人無我有的“無人區”有所突破。
所以我們發現中國上規模的企業多數殊途同歸，要不憑藉當地政府關係大肆囤地，進入更容易賺錢的房地產開發市場謀求暴利，要不痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務本身進行深耕。而在德國，一家做螺絲釘的小企業幾十年只研究如何把螺絲釘做到極致？如何讓螺絲釘永遠不會鬆動？最後全世界的高速鐵路全部採購這家德國小公司的螺絲釘。
缺乏專注主業的戰略耐心與攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，造成中國幾乎所有產業都在國際市場缺乏足夠的競爭力。不過略感欣慰的是，在整體浮躁的中國工商業，尚有一個耐得寂寞，有理想的另類企業。
2
1987年，年滿43歲的任正非和5個合作伙伴集資2萬元成立了華為公司，最開始做買賣各種電器的貿易業務，後來任正非通過一位廣東電信行業的專家朋友，瞭解到數字式程控電話交換機將會是未來的發展方向，經朋友介紹便開始代理香港一家公司的程控交換機。
2017年，正好距離華為創建30週年。根據其官網發佈的2017年年度財務報告顯示，華為2017年全年銷售收入高達6036.21億人民幣，淨利潤為474.55億人民幣，現金儲備高達1999.43億人民幣，成為中國最大規模的民營企業。
從2萬元創業，到成為手握2000億現金的巨無霸企業，華為到底憑什麼？
華為創始人任正非在2015年接受新華社記者採訪時給出了答案，他說，“華為的成功密碼就是堅定不移20多年只對準通信領域這個‘城牆口’衝鋒。”在華為財報開篇也有類似的描述，“華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。”
1990年，華為公司在代理業務之外，開始自主研發面向酒店和小企業的程控交換機並進行商用。1993年，面臨資金流和人才雙重短缺，華為又傾全公司之力研發成功“C&C08”大型數字程控交換機，主打思科 、愛立信與摩托羅拉等跨國巨頭忽視的偏遠農村等低端、艱苦市場，最終憑藉比國外同類產品低三分之二的價格，華為在巨頭的夾縫中尋求到了一絲生存機會。1998年，華為又推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，正式將市場從偏遠的農村拓展到中國的主要城市。之後，華為開啟全球化拓展，2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2009年，實現218億美元收入，首次進入《財富》世界五百強企業排行榜，成為全球通信產業最舉足輕重的力量之一。
華為業務的主航道定位做流量流動的管道，電信設備屬於管道業務，消費類的智能終端也屬於管道，它相當於流量的“水龍頭”。在電信設備領域成為全球第一後，華為又從為電信運營商提供“貼牌”手機開始，進軍消費市場的手機業務。
手機是典型的2C產品，而華為之前的電信設備是典型的2B產品，這導致華為手機業務早期發展極為不順，在2011年只有2000萬部銷量，並且產品體驗與用戶口碑極差。但華為依然發揮了當年在電信設備領域的攻堅精神，志存高遠，不甘於只為運營商做“貼牌”手機，而是希望做世界第一的產品。
於是其當時從下一代4G手機的專利和標準下手，在知識產權上進行了大量的投入，並放棄運營商市場的短期利益，致力於精品手機的研發與開放市場與線上市場的開拓。
經過長期的攻堅戰，華為的榮耀、Mate與P系列手機相繼獲得巨大成功，華為以手機為主的消費類業務也藉此迅速崛起，連年高速增長。2014年華為智能手機發貨量超過7500萬臺；2015年超過1億臺，穩居全球前三，在中國市場份額位居首位；2016年發貨量達到1.39億臺；2017年發貨量1.53億臺，中國市場份額佔比已達29%，連續四年第一，在全球市場開始逼近第二的蘋果。
2372.49億人民幣的消費者業務的營收也僅次於運營商業務的2978.38億人民幣營收，預計2018年消費者業務營收將正式實現對運營商業務的超越。
在4G時代異軍突起後，華為現在又把重點放在5G無線服務的技術攻堅上，並取得了巨大進展，在5G時代正式到來後，華為手機將會展現更大的技術與產品優勢。
華為在幾十人的時候就對著一個“城牆口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城牆口”進攻，現在十幾萬人還是對著通訊領域的這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊。根據華為2017年的財務報告顯示，華為2017年投資於研發的費用為896.9億人民幣，投資於營銷的費用為926.8億人民幣，合計近2000多億人民幣的“彈藥量”炮轟通信領域這個“城牆口”，華為沒有道理不取得成功。
在華為大發展的30年曆程中，也是中國房地產與股市爆發增長的時期，在幾乎所有行業的企業都紛紛進軍房地產領域，並希望通過企業上市而獲得鉅額財富的同時，華為卻始終未涉足房地產，也拒絕企業上市，而是全身心的在通信主業進行業務攻堅。任正非說，華為從不把錢財視作中心，華為的中心就是為理想和目標而奮鬥，理想就是要堅守“上甘嶺”，而守住“上甘嶺”是很難的，需要做出犧牲。
“如果上市，股東們看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進無人區了。”
長期服務華為的人大教授彭劍鋒也曾評價，“華為跟其他企業最大的不同，在於懂得捨棄。其他企業頻頻做加法，華為善於做減法。對中國企業家來講，在眾多機會面前，在物慾橫流面前，最難管的是自己的慾望，管住自己的慾望就是不幹什麼。
比如，做房地產一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰略目標上。所以，從戰略的選擇上，華為跟其他企業不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的慾望。”
除了在產品研發與市場營銷領域對通訊產業這個“城牆口”進行飽和攻擊之外，華為還堅定不移的進行支撐企業長遠發展的體系建設。
一方面“削足適履”，向西方大企業學習，聘請全球三十多個諮詢公司，花費三百億人民幣諮詢費，為華為建立起了一套先進的管理體系；另外，堅持“財散人聚”的思想，建立起與員工分享公司利潤成果的分享機制與奮鬥者文化。
華為所從事的通訊行業屬於科技行業，公司興衰成敗取決於能團結到多少傑出的知識型員工，任正非在華為創建的以知識為本的利益分享機制，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，並藉此迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。
3
華為是一個有追求的企業，其內部形成一個共識，要麼不進入，一旦進入一個領域，華為就要成為這個領域的王者。在已經取得巨大輝煌成就後，華為沒有選擇止步，而是繼續駛向更深的無人區。
理論創新是比基礎研究還要超前的科學研究，例如，愛因斯坦一百年前發現的引力場方程就屬於理論創新的範疇，在當時沒有人看得懂，無法進行實際應用，但經過後代許多科學家近百年的研究才終於證明其理論是對的，緊接著這個理論就對科技產業的發展產生了至關重要的價值。
任正非認為，沒有理論的創新，中國未來高科技很難有前途，不可能持久，也不可能成功。“所以中國必須構建理論突破，儘管很多前沿理論突破以後，人類當時都不能理解。”
圍繞基礎研究與理論創新，華為除了成立2012實驗室，在全世界人才資源聚集地還建立了20多個能力中心，招聘了數千名外籍科學家，進行基礎研究與理論突破。
在技術研發上不計代價的投入，讓華為在自己的主航道領域，建立了寬廣的護城河。任正非自信的說，“我們的科學家會死死地盯住大數據傳送領域的任何新突破，只要有突破，我們就會千軍萬馬撲上去的。即使行業出現黑天鵝，黑天鵝也是在我們的咖啡杯中飛的。我們可以及時把黑天鵝轉化成白天鵝。”
中化集團董事長寧高寧曾在一次內部演講中盛讚任正非，“在中國，真正用研發引領企業持續發展的企業家，可能就任正非一人，30多年未有間斷。我20年前去過他們公司，當時的情況很困難。但是今天我們再看華為，完全是另一番景象。”
4
房地產行業被公認為是最暴利的產業，誕生了恆大與萬科這樣的財富500強企業，2017年，恆大營業收入為3110億人民幣，淨利潤為370.5億人民幣；萬科營業收入為2429億元，淨利潤為280.5億元。而就是華為這個永不進入地產行業的企業，營業收入卻超過了恆大與萬科的收入之和，並賺取了比所有房地產企業都要多的利潤。
除了商業價值，華為更為重要的是創造了巨大的社會價值。其不僅解決了大量的社會就業，貢獻了鉅額稅收，還讓中國在通訊領域不再受制於人。另外，華為模式還對中國很多年企業的思維方式產生了深遠影響，有人說深圳之所以走上創新驅動發展的道路，其中的一個動力源就是華為。
除了華為，在其他行業也有一些有理想的企業在默默耕耘，比如格力電器、長城汽車與吉利汽車等，他們雖然都沒有取得能與華為等量齊觀的商業成就，但它們幾乎都以一己之力影響著中國的空調與汽車產業的發展進程。
中國目前迫切需要更多像華為這樣追求極致的產業領袖，如果中國各行各業都能有一個像華為這樣獲得認可和尊重的產業領袖，就意味著中國在100個行業都能取得領先，那麼中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，華為也是從30年前的兩臺萬用表加一臺示波器在一個爛棚棚裡面起家，“等得及、不著急、不機會主義、厚積薄發、堅持、認準方向傻幹、傻付出、傻投入”，才終成為通訊業老大。
要想成為所在行業的華為，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
企業家，你知道如何進行股權融資嗎？
- 股權融資的4種方式：股權質押、股權轉讓、股權增資擴股、股權私募。
- 有人投資你公司，股權怎麼劃分？選擇股東有哪些標準？
- 如何通過股權贏得市場，通過股權去做連鎖？
- 股權融資最重要的三要素是什麼？融資源、融人才、融市場？
股權設計常見的陷阱有哪些？
- 均分股權：意向相雲權力相當，矛盾不斷（50%：50%、33%：33%：33%）。
- 沒有設置退出機制：股東退出，無法客觀公正公理。
- 按出資比分配：路線最大反而佔股少，分錢不均，最終散夥。
你知道有哪些股權分配法嗎？
在職分紅法、股權對賭法、股權質押法、目標對賭法、股權回購法、功臣釋權法、股權傳承法、5步連環激勵法。
如果這些你還不瞭解，那麼我誠邀你走進我們《資本新思維與股權設計/股權激勵線上課程》，2.5小時的股權微課堂，4大核心股權深度知識，帶你輕鬆解決股權難題！
中國大多數企業只要稍具規模後，要不就憑藉政府關係大肆囤地，進入賺錢更容易的房地產市場謀求暴利，要不就痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務上繼續深耕，這導致中國幾乎所有產業都沒有在國際市場上具有足夠競爭力的品牌。
而華為是一個另類，其從未涉足房地產，也拒絕上市，30年堅定不移的對準通信領域這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊，最終從起家的2萬元發展到現在手握2000億現金儲備。中國目前迫切需要更多像華為這樣的企業，如果各行各業都能有一個像華為這樣追求極致的產業領袖，就意味著中國在100個行業能實現全球領先，那樣中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，要想成為所在行業的“華為”，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
礪石創始人 劉學輝 | 作者付迎爽 | 編輯
1
昨天筆者讀了一篇介紹7-ELEVEV便利店的文章，文章中有一句話說，“世界上只有兩家便利店，7-ELEVEV和其他便利店。”
筆者是7-ELEVEV便利店的常客，對這句話深有體會，對比7-ELEVEV與中國其他所有品牌的便利店，無論選址、選品、佈局還是快餐口味，中國的便利店與7-ELEVEV都有不小的差距。
不只是便利店，其他很多領域也是如此。比如快餐領域的麥當勞、肯德基，咖啡領域的星巴克、costa，服裝領域的優衣庫與Zara，日化領域的屈臣氏，中國品牌在整體體驗上遠不如這些海外品牌。
除了商業零售領域，在製造領域更是如此，各行各業的領軍品牌基本都被海外企業所佔據。購買汽車，在資金允許的情況下我們多選擇寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、豐田、本田、日產、現代與起亞等歐美日韓品牌；購買運動鞋，我們多青睞耐克、阿迪達斯、彪馬與新百倫；食品飲料的主導品牌也是雀巢、達能、康師傅與統一等海外品牌。更讓國人汗顏的是，連奶粉、水杯、刀具、電飯煲與馬桶蓋等這些日用品，中國人也都是出國瘋狂搶購。在工業品領域，英特爾、高通與聯發科更是壟斷了芯片，三星、LG與夏普壟斷了中高端屏幕面板，波音、空客則壟斷了大飛機市場......
對比這些全球領軍品牌，中國企業的產品與服務總是給人粗糙的感覺，而缺少對極致的追求。追究其背後原因，一方面因為中國企業普遍熱衷投機，什麼賺錢做什麼，缺乏在主營業務長期堅持的戰略耐心；另外一方面，中國企業喜歡“差不多”主義，多依靠低價格取勝，缺乏花費大力氣去攻克艱難與挑戰行業尖端的決心，很難在人無我有的“無人區”有所突破。
所以我們發現中國上規模的企業多數殊途同歸，要不憑藉當地政府關係大肆囤地，進入更容易賺錢的房地產開發市場謀求暴利，要不痴迷於通過投融資等資本運作手段來賺取快錢，而無心在業務本身進行深耕。而在德國，一家做螺絲釘的小企業幾十年只研究如何把螺絲釘做到極致？如何讓螺絲釘永遠不會鬆動？最後全世界的高速鐵路全部採購這家德國小公司的螺絲釘。
缺乏專注主業的戰略耐心與攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，造成中國幾乎所有產業都在國際市場缺乏足夠的競爭力。不過略感欣慰的是，在整體浮躁的中國工商業，尚有一個耐得寂寞，有理想的另類企業。
2
1987年，年滿43歲的任正非和5個合作伙伴集資2萬元成立了華為公司，最開始做買賣各種電器的貿易業務，後來任正非通過一位廣東電信行業的專家朋友，瞭解到數字式程控電話交換機將會是未來的發展方向，經朋友介紹便開始代理香港一家公司的程控交換機。
2017年，正好距離華為創建30週年。根據其官網發佈的2017年年度財務報告顯示，華為2017年全年銷售收入高達6036.21億人民幣，淨利潤為474.55億人民幣，現金儲備高達1999.43億人民幣，成為中國最大規模的民營企業。
從2萬元創業，到成為手握2000億現金的巨無霸企業，華為到底憑什麼？
華為創始人任正非在2015年接受新華社記者採訪時給出了答案，他說，“華為的成功密碼就是堅定不移20多年只對準通信領域這個‘城牆口’衝鋒。”在華為財報開篇也有類似的描述，“華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。”
1990年，華為公司在代理業務之外，開始自主研發面向酒店和小企業的程控交換機並進行商用。1993年，面臨資金流和人才雙重短缺，華為又傾全公司之力研發成功“C&C08”大型數字程控交換機，主打思科 、愛立信與摩托羅拉等跨國巨頭忽視的偏遠農村等低端、艱苦市場，最終憑藉比國外同類產品低三分之二的價格，華為在巨頭的夾縫中尋求到了一絲生存機會。1998年，華為又推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，正式將市場從偏遠的農村拓展到中國的主要城市。之後，華為開啟全球化拓展，2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2009年，實現218億美元收入，首次進入《財富》世界五百強企業排行榜，成為全球通信產業最舉足輕重的力量之一。
華為業務的主航道定位做流量流動的管道，電信設備屬於管道業務，消費類的智能終端也屬於管道，它相當於流量的“水龍頭”。在電信設備領域成為全球第一後，華為又從為電信運營商提供“貼牌”手機開始，進軍消費市場的手機業務。
手機是典型的2C產品，而華為之前的電信設備是典型的2B產品，這導致華為手機業務早期發展極為不順，在2011年只有2000萬部銷量，並且產品體驗與用戶口碑極差。但華為依然發揮了當年在電信設備領域的攻堅精神，志存高遠，不甘於只為運營商做“貼牌”手機，而是希望做世界第一的產品。
於是其當時從下一代4G手機的專利和標準下手，在知識產權上進行了大量的投入，並放棄運營商市場的短期利益，致力於精品手機的研發與開放市場與線上市場的開拓。
經過長期的攻堅戰，華為的榮耀、Mate與P系列手機相繼獲得巨大成功，華為以手機為主的消費類業務也藉此迅速崛起，連年高速增長。2014年華為智能手機發貨量超過7500萬臺；2015年超過1億臺，穩居全球前三，在中國市場份額位居首位；2016年發貨量達到1.39億臺；2017年發貨量1.53億臺，中國市場份額佔比已達29%，連續四年第一，在全球市場開始逼近第二的蘋果。
2372.49億人民幣的消費者業務的營收也僅次於運營商業務的2978.38億人民幣營收，預計2018年消費者業務營收將正式實現對運營商業務的超越。
在4G時代異軍突起後，華為現在又把重點放在5G無線服務的技術攻堅上，並取得了巨大進展，在5G時代正式到來後，華為手機將會展現更大的技術與產品優勢。
華為在幾十人的時候就對著一個“城牆口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城牆口”進攻，現在十幾萬人還是對著通訊領域的這個“城牆口”密集炮火，飽和攻擊。根據華為2017年的財務報告顯示，華為2017年投資於研發的費用為896.9億人民幣，投資於營銷的費用為926.8億人民幣，合計近2000多億人民幣的“彈藥量”炮轟通信領域這個“城牆口”，華為沒有道理不取得成功。
在華為大發展的30年曆程中，也是中國房地產與股市爆發增長的時期，在幾乎所有行業的企業都紛紛進軍房地產領域，並希望通過企業上市而獲得鉅額財富的同時，華為卻始終未涉足房地產，也拒絕企業上市，而是全身心的在通信主業進行業務攻堅。任正非說，華為從不把錢財視作中心，華為的中心就是為理想和目標而奮鬥，理想就是要堅守“上甘嶺”，而守住“上甘嶺”是很難的，需要做出犧牲。
“如果上市，股東們看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進無人區了。”
長期服務華為的人大教授彭劍鋒也曾評價，“華為跟其他企業最大的不同，在於懂得捨棄。其他企業頻頻做加法，華為善於做減法。對中國企業家來講，在眾多機會面前，在物慾橫流面前，最難管的是自己的慾望，管住自己的慾望就是不幹什麼。
比如，做房地產一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰略目標上。所以，從戰略的選擇上，華為跟其他企業不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的慾望。”
除了在產品研發與市場營銷領域對通訊產業這個“城牆口”進行飽和攻擊之外，華為還堅定不移的進行支撐企業長遠發展的體系建設。
一方面“削足適履”，向西方大企業學習，聘請全球三十多個諮詢公司，花費三百億人民幣諮詢費，為華為建立起了一套先進的管理體系；另外，堅持“財散人聚”的思想，建立起與員工分享公司利潤成果的分享機制與奮鬥者文化。
華為所從事的通訊行業屬於科技行業，公司興衰成敗取決於能團結到多少傑出的知識型員工，任正非在華為創建的以知識為本的利益分享機制，讓華為在吸引並留住人才方面取得了明顯優勢，並藉此迅速崛起為國內外通訊製造業的領導企業。
3
華為是一個有追求的企業，其內部形成一個共識，要麼不進入，一旦進入一個領域，華為就要成為這個領域的王者。在已經取得巨大輝煌成就後，華為沒有選擇止步，而是繼續駛向更深的無人區。
理論創新是比基礎研究還要超前的科學研究，例如，愛因斯坦一百年前發現的引力場方程就屬於理論創新的範疇，在當時沒有人看得懂，無法進行實際應用，但經過後代許多科學家近百年的研究才終於證明其理論是對的，緊接著這個理論就對科技產業的發展產生了至關重要的價值。
任正非認為，沒有理論的創新，中國未來高科技很難有前途，不可能持久，也不可能成功。“所以中國必須構建理論突破，儘管很多前沿理論突破以後，人類當時都不能理解。”
圍繞基礎研究與理論創新，華為除了成立2012實驗室，在全世界人才資源聚集地還建立了20多個能力中心，招聘了數千名外籍科學家，進行基礎研究與理論突破。
在技術研發上不計代價的投入，讓華為在自己的主航道領域，建立了寬廣的護城河。任正非自信的說，“我們的科學家會死死地盯住大數據傳送領域的任何新突破，只要有突破，我們就會千軍萬馬撲上去的。即使行業出現黑天鵝，黑天鵝也是在我們的咖啡杯中飛的。我們可以及時把黑天鵝轉化成白天鵝。”
中化集團董事長寧高寧曾在一次內部演講中盛讚任正非，“在中國，真正用研發引領企業持續發展的企業家，可能就任正非一人，30多年未有間斷。我20年前去過他們公司，當時的情況很困難。但是今天我們再看華為，完全是另一番景象。”
4
房地產行業被公認為是最暴利的產業，誕生了恆大與萬科這樣的財富500強企業，2017年，恆大營業收入為3110億人民幣，淨利潤為370.5億人民幣；萬科營業收入為2429億元，淨利潤為280.5億元。而就是華為這個永不進入地產行業的企業，營業收入卻超過了恆大與萬科的收入之和，並賺取了比所有房地產企業都要多的利潤。
除了商業價值，華為更為重要的是創造了巨大的社會價值。其不僅解決了大量的社會就業，貢獻了鉅額稅收，還讓中國在通訊領域不再受制於人。另外，華為模式還對中國很多年企業的思維方式產生了深遠影響，有人說深圳之所以走上創新驅動發展的道路，其中的一個動力源就是華為。
除了華為，在其他行業也有一些有理想的企業在默默耕耘，比如格力電器、長城汽車與吉利汽車等，他們雖然都沒有取得能與華為等量齊觀的商業成就，但它們幾乎都以一己之力影響著中國的空調與汽車產業的發展進程。
中國目前迫切需要更多像華為這樣追求極致的產業領袖，如果中國各行各業都能有一個像華為這樣獲得認可和尊重的產業領袖，就意味著中國在100個行業都能取得領先，那麼中國的實體經濟才真的堪稱強大。
但成就偉大是一個循序漸進的過程，華為也是從30年前的兩臺萬用表加一臺示波器在一個爛棚棚裡面起家，“等得及、不著急、不機會主義、厚積薄發、堅持、認準方向傻幹、傻付出、傻投入”，才終成為通訊業老大。
要想成為所在行業的華為，就必須像華為一樣“博觀而約取，厚積而薄發”，專心致志為客戶服務，擁有“持之以恆做好一個螺絲釘”的戰略耐心，還要具有攻克艱難，挑戰尖端，進入行業無人區的追求與決心。
聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
企業家，你知道如何進行股權融資嗎？
- 股權融資的4種方式：股權質押、股權轉讓、股權增資擴股、股權私募。
- 有人投資你公司，股權怎麼劃分？選擇股東有哪些標準？
- 如何通過股權贏得市場，通過股權去做連鎖？
- 股權融資最重要的三要素是什麼？融資源、融人才、融市場？
股權設計常見的陷阱有哪些？
- 均分股權：意向相雲權力相當，矛盾不斷（50%：50%、33%：33%：33%）。
- 沒有設置退出機制：股東退出，無法客觀公正公理。
- 按出資比分配：路線最大反而佔股少，分錢不均，最終散夥。
你知道有哪些股權分配法嗎？
在職分紅法、股權對賭法、股權質押法、目標對賭法、股權回購法、功臣釋權法、股權傳承法、5步連環激勵法。
如果這些你還不瞭解，那麼我誠邀你走進我們《資本新思維與股權設計/股權激勵線上課程》，2.5小時的股權微課堂，4大核心股權深度知識，帶你輕鬆解決股權難題！