- 原標題：《探索中國的世界級高技術企業之路——<華為公司基本法>輔導報告之一》
- 文 / 黃衛偉，華夏基石領銜專家，著名管理學家，華為首席管理科學，華為基本法起草人之一
- 來源：華夏基石e洞察
本文系20年前《華為基本法》出臺之際黃衛偉教授撰寫的輔導報告之一，收錄在《走出混沌》（2002年出版）一書，全文兩萬一千餘字。起草《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長，是要為華為企業的技術創造探索到一種最有效的管理模式。核心是要回答六個重大問題，只要能解決這六大問題，就能成長出一個世界級領先企業。
中國從洋務運動開始的工業化歷程，歷經100多年，至今還沒有成長出一個世界級領先企業，這個歷史重任已經落在我們這一代人的身上。中國一大批優秀企業已在奮力探索，它們點點滴滴、鍥而不捨的艱苦努力，能否創出一條中國的世界級領先企業之路，這就是我們起草《華為公司基本法》（以下簡稱“《基本法》”）時所而對的真正挑戰。
當任總在1996年初首次提出要起草《基本法》時，公司上下對基本法的認識還處於混沌狀態。華為取得了令人矚目的成績，但對於我們為什麼會成功，說法不一；華為形成了一套成功的機制和運作方式，但對這種機制的認識，僅存在於企業家的頭腦中，還不能系統地為職業管理層所理解；公司正面臨大發展的機會，大量不同文化和價值觀背景的新人加人到公司中來，價值觀多元化引起的衝突，搞得不好會稀釋華為文化，瓦解我們的隊伍，使企業變成一盤散沙。顯然，華為的大發展需要一套統一的價值觀體系和統一的政策系統，以確保公司組織和經營的內在統一性，確保公司的高速成長和擴張不出現大的挫折。因此，建立一套公司上下認同和自覺遵循的行之有效的基本法，已變得十分迫切和必要。基本法的起草和頒佈實施，將標誌著華為公司從企業家型管理向職業型管理的重大轉變。
起草《基本法》的過程，實際上是對華為為什麼能取得極大成功的總結和再認識的過程，這種再認識將為公司未來取得更大成功指明方向。所以《基本法》實際上要明確回答以下基本問題：華為為什麼如此成功，促使華為創業成功的因素能不能使華為繼續獲得成功，華為要想取得更大的成功還需要什麼。
起草《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長。我們不是要搞思想創造，而是要為企業的技術創造探索到一種最有效的管理模式。只要《基本法》真正凝聚了華為公司的集體智慧和成功經驗，只要《基本法》能夠融入華為人的血脈，它就會持續推動公司的成長。下面，我們擬從六個方面，闡述一下在起草《基本法》過程中，對一些重要問題的思考。這六個方面是：
1、培育生生不息的企業文化—關於核心價值觀的思考
2、各盡其能，各得其所—關於價值分配製度的思考
3、從混沌到有序—關於基本經營政策的思考
4、戰略決定結構—關於基本組織政策的思考
5、管理創造力和潛能—關於基本人事政策的思考
6、活而不亂，控而不死—關於基本控制政策的思考
一、培育生生不息的企業文化
——關於核心價值觀的思考
《基本法》的直接目的，概括起來是三個方而：
1）將華為公司企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化地運作。
2）闡述華為公司處理管理的基本矛盾和企業內外部重大關係的原則和優先次序，建立調整公司內部關係和矛盾的心理契約。
3）指導公司的組織建設、業務流程重整和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使華為公司的管理體系具有可移植性。
按照上述目的，《基本法》定位為華為公司的價值觀體系和管理政策系統。管理政策是公司管理當局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準則；是調整公司重大關係和矛盾的準則；是對公司全部價值的權威性分配；是對公司文化隱含假設的明確闡述；是公司宗旨的具體化。公司的基本政策，都可以從核心價值觀和宗旨中演繹出來，換言之，公司的核心價值觀體系和基本政策體系應具有內在的一致性。
1、華為公司的核心價值觀
縱觀世界級先進公司，都有自己穩定的價值觀體系，都有長期形成的、且不斷完善的政策系統，只不過有些公司是成文的，有些公司是不成文的。
那麼什麼是華為公司的核心價值觀呢？《基本法》中提出了四條：
1）以人為本，尊重個性，集體奮鬥。視人才為公司的最大財富，而又不遷就人才
高技術產業的競爭，實質是人才的競爭，是人的創造力和潛力的競爭。任總在談到《基本法》的起草宗旨時曾指出，《基本法》總的核心，是企業潛力的開發，是人的潛力的開發。而怎麼把人的創造力和潛力充分發揮出來，要靠管理。
尊重個性與集體奮鬥是華為發展中始終存在的一對矛盾。對個人與集體關係的處理是華為文化最具特色的方面，是華為的成功所在。關於這一點，任總反覆談到，就公司總體來講，堅持團結合作的集體奮鬥始終是公司發展的永恆主題；華為是集體的華為，公司不宣傳個人，打破傳統做法對偶像的盲目崇拜和西方管理推崇的個人英雄主義；華為的一個根本點就是，每個人的個性和才幹必須在集體奮鬥中得到充分發揮，強調集體奮鬥，也給個人一個發揮才能的平臺。
2）在獨立自主的基礎上開放合作和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新精神和敬業精神
關於這一點，在討論《基本法》時，有人提出“技術”這一條不應列入核心價值觀。但在這裡強調的不是技術，而是技術開發的方針，是企業的安身立命之本。輔助技術可以買來，相關技術可以買來，但先進的核心技術是買不來的，沒有擁有自主知識產權的先進核心技術支撐體系，不可能開發出有國際競爭力的產品，不可能成為世界級領先企業。
3）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，絕不讓雷鋒吃虧
愛祖國、愛人民在華為不是空洞的口號，華為以振興民族通信工業為己任，以產業報國，就是愛祖國、愛人民的具體體現。合資企業、外資企業為什麼缺少凝聚力，就是因為它們沒有五千年中華民族自豪感和愛國主義精神的支撐，而這恰恰是華為凝聚力的源泉。但是，怎麼使愛祖國、愛人民的理念落在實處呢？任總在《基本法》起草過程中幾次談到，我的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人。所以，我們在《基本法》中同時提出了愛事業、愛生活，以及為自己和家人的幸福而不懈努力的價值觀。華為人是有血有肉的凡人，華為的力量就在於實事求是。每個員工都愛公司，愛自己的家人，愛本職工作，認真地做好小事，彙集起來就是偉大，就是愛祖國、愛人民。
在核心價值觀中寫進絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報，這在有些人看來，不免感覺刺眼。華為無意與當今的世風論短長，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對奉獻者公司一定給予合理回報，這樣才會有更多的人為公司做出奉獻。這既是核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。
4）在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體
利益共同體的思想不僅是華為的核心價值觀，而且是華為的大戰略。我們必須廣泛地理解員工、顧客和合作者的含義。員工的範圍，不僅包括公司員工，還包括公司的股東；凡是我們向之提供產品和服務的人和機構，都是我們的顧客；凡是與我們利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人力資源供給機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至現在的一些競爭對手等等，都是我們的合作者。任總講過，有利益共同體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。利益共同體的宗旨是華為贏得世界的法寶。
一個企業的核心價值觀是它選擇事業領域，確定自己長期奮鬥目標和戰略的基礎，是它建立自己的價值評價體系和價值分配製度的基本準則，是它吸引和凝聚優秀人才，不斷保持旺盛活力的源泉。一句話，是一個企業的立身之本和成敗所在。
一個企業不可能憑空構想它的核心價值觀體系，這樣的價值觀體系即使構想出來，也不會有人去奉行。華為公司的核心價值觀賴以建立的基礎是我們的民族精神，是我們社會價值觀體系中最富有生命力的部分，同時也是廣泛吸收世界先進文明的精華和結果。
一個企業的核心價值觀，就是一個企業的文化，它是一個企業的管理者和員工思維的方式和判斷事物的準則。
那麼什麼是企業文化？為什麼任總把培育和管理企業文化者作重要的大事？
2、企業文化及其作用
美國著名社會學教授埃德加.H.沙因在他的經典著作《企業文化一與領導》一書中提出：
“文化是由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的範式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題這一過程中發現、創造和形成的。……文化這個概念應該包含為企業成員所共同擁有的更深層次的基本假設和信念，價值觀只是文化的表現形式。”
比如，為什麼人們不願去做雷鋒、焦裕祿呢？為什麼一提學習雷鋒、焦裕祿甚至會引起反感呢？就是因為人們認為做雷鋒、焦裕祿吃虧，這就是假設，這也就是真正的文化。
又比如，為什麼任總提出華為公司的決策原則是“從賢不從眾呢”？這背後的假設是什麼呢？是認為“真理往往是在少數人一邊”。這才是華為公司真正的文化。
沙因教授經過多年觀察、訪談，對美國通用汽車公司的文化假設作了下述概括：
l）真理主要來源於個人；
2）個人富有責任心，有明確的動機，並且能實現自我管理；
3）真理最終可能只有通過沖突和爭議來決定，允許建設性的爭議、良性競爭；
4）企業的成員是一個大家庭，他們相互容納、友愛與互助；
5）假設（3）不可能在沒有假設（4）的條件下順利地實行。
把企業文化看作是隱含在價值觀背後的基本假設，有助於我們理解文化的作用，企業文化的主要作用是：
（l）文化制約戰略
一個企業的巨大成功，首先在於它選擇了最有前途的事業領域並探索到一種良性循環的經營模式；然後是企業家抓住機會，奮力牽引，通過對資源的大規模調度和在成功關鍵因素上的集中配置，以及有效的組織和人事政策，成功地運作這種經營模式；重點突破，帶動全局，使企業進人快速的良性循環，使經營規模迅速擴展。
而一個企業之所以能夠選擇最有前途的事業領域，並且不畏強敵和險阻地執著奮鬥，根源在於企業家的膽識和追求，在於企業家的價值觀和胸懷。企業家依據自己的追求和價值準則建立起價值評價體系和價值分配製度，並憑藉這一體系和制度吸引和集聚優秀入才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化，從而無往而不勝。
《基本法》的結構就是這種思路的體現。在《基本法》中，經營重心和基本經營政策是核心，核心價值觀是源頭，基本目標和公司的成長是牽引，價值的分配是基礎，基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證，整個《基本法》可以看作是從核心價值觀演繹出來的具有內在聯繫的管理政策系統。
可見，只有正確地研究企業文化，我們才能夠理解企業為什麼要幹它們現在正在乾的事情，也才能瞭解領導者為什麼會遇到種種困難。
（2）文化影響組織結構和工作態度
正如沙因指出的：“在一定意義上結構和態度都是文化的人為事物；如果不對照基本假設而想改變人為事物，那就不可能獲得成功。”
（3）文化最終決定著誰屬於團體，誰不屬於團體和通過什麼標準來決定成員的身份；決定著組織成員如何獲得、保持和失去權力的標準和原則；決定著什麼是組織的英雄行為和有害行為，以及在財富、地位和權力當中採取哪一種獎勵形式。
談到這裡，我們也許能夠理解為什麼任總這麼強調培育企業文化的作用。按照沙因的觀點，領導者所要做的最重要的事情就是創建和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。
那麼怎麼培育企業文化呢？怎麼影響員工的基本假設系統呢？這就要靠企業的價值分配製度和管理政策系統。
二、各盡其能，各得其所
——關於價值分配製度的思考
華為的價值分配政策和分配製度是華為之所以成功的關鍵所在，是華為最具特色之處，也是華為對我國高技術企業制度有可能做出突破性貢獻之處。價值的分配在整個《基本法》中是最難寫的部分，它涉及到很多的理論命題。任總多次提到華為是搞技術創造、產品創造和市場創造的，不是搞思想創造的。企業如果熱衷於思想創造就會背離實事求是的原則和追求利潤的使命，其後果可能是災難性的。但是，價值分配牽動每個華為員工的利益，它是華為活力的源泉，它應當制度化，並且逐步增加透明度。因此，對價值分配應當有規範性的表述，也就是要把華為的思想和實踐政策化。
《基本法》對華為公司價值分配的闡述有幾個基本要點。
1、對價值分配來說，首要的問題是肯定哪些要素參與創造了公司的全部價值
《基本法》中明確提出：“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”，這種提法既符合華為公司這種高技術企業的實際，又豐富了經濟學中創造財富要素的理論。
古典經濟學家亞當·斯密最先提出資本、勞動、土地是創造財富的三個基本要素的理論，相應的，財富的分配是：資本——利潤，勞動——工資，土地——地租。後來法國經濟學家J.B.薩伊進一步提出，要使得上述三要素有效地結合，創造出財富，還應加進企業家（Entrepreneur）這個要素。他認為企業家是整個體系的樞紐，人們需要的並不是直接的勞動、資本和土地，而是這三種要素提供的效用，這正是企業家把它們結合起來以滿足人們的需要。因此應當區分食利性質的資本家的報酬和企業家的收益二者的區別，即食利資本——利息，企業家——利潤，而不應像亞當·斯密那樣將其混為一談。
當代高技術企業的發展，要求在財富創造要素上不僅要對傳統的資本要素加以區分，而且要對傳統的勞動（或勞動力）要素加以區分，也就是要從勞動中分離出知識（或智力勞動）要素，承認知識在創造財富中的地位，井賦予其相應的分配形式。像微軟公司等一批世界級高技術公司，普遍採用工資、獎金，特別是認股權和股權、紅利等多種形式對知識的貢獻進行報償，它反映了財富創造要素和財富分配方式演變的新趨勢。
知識和技術發明作為一種創造財富的要素，與土地、勞動、資本在性質上有很大區別。傳統經濟學認為存在收益遞減法則，即增加上地、勞動和資本這些要素的投人所增加的產出會逐漸減少，利潤率會趨向下降。但這條法則不適用於知識要素，增加知識的投人，增加R&D的投人，其結果會使收益遞增而不是遞減。
任總在《基本法》起草過程中多次說到，高技術企業在初期使用知本（或知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累積起來以後的出路是什麼？看來是轉化為資本。我們不能把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投人到企業的經營中去。
2、勞動、知識與企業家的管理和風險的累積貢獻應當得到合理的體理和報償
勞動、知識和企業家的管理和風險的累積貢獻不可能在當期得到全部報償，華為公司是用轉化為資本這種形式，使上述各種要素的累積貢獻得到體現和報償，並使之對企業的發展持續發揮作用。職工只要為企業貢獻，他的資本就有積累；另一方面，新加人者的特殊貢獻，也得到了合理的體現和報償。
3、華為公司不認為企業的全部資本歸屬最初的出資者
按我國的《公司法》規定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，除非最初的出資者同意吸收新的股東。但任總不這樣認為，他說，其他公司過多考慮的是創業者的利潤，而華為公司更多考慮的是共同奮鬥者的利益，這是二者的主要區別。如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動對其創造的剩餘價值的擁有權，否定了智力（或知識）投入的剩餘擁有權，公司就很難吸引留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利於公司的發展，尤其不利於華為這種高技術公司的生存和發展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業的特點，探索勞動、知識和企業家的管理和風險轉化為資本的方式。
4、華為公司利用股權的安排形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制
勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。華為公司股權安排的原則，是保持企業的核心層對公司的有效控制和有利於形成公司的中堅力量，使企業可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。
按照西方的產權理論。產權不是指人與物之間的關係，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關係。產權的所有者擁有它的同時同意他以特定的方式行使權利。當較大的企業規模被證明是有效時，企業的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。財富的分配與有效控制之間的聯繫引出了將企業的產權集中於一些所有者手中的必要性。
隨著企業規模的擴大，偷懶行為也隨之發生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監督團體成員績效的權利，又對他們自己具有極大的不偷懶的激勵。為了達到這一結果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權利：
1）在向所有其他投人要素支付合約規定的數額後，他們還具有獲取剩餘的權力。
2）具有終止或修定團體成員資格的權利。
產權結構不應當是一經形成就一成不變的。它們的長期活力將依賴於它們如何適應外部技術或市場價值觀的重大變化而修正它們的結果和行為。《基本法》也對此做出了明文規定，知識資本化和適應技術與社會變化的有活力的產權制度，是華為公司不斷探索的目標。
5、動態地保持按勞分配和按資分配的合理比例
既然華為實行的是按勞分配與按資分配相結合的原則，既然華為採取多種靈活的價值分配形式，就必然產生如何確定按勞分配與按資分配的比例，以及如何確定按勞分配各種形式之間的數量比例的問題。《基本法》強調按勞分配與按資分配要保持合理的比例；分配數量要隨環境和公司狀況的變化而具有彈性；按勞分配要充分拉開差距；分配曲線要保持連續和不出現拐點；按勞分配與按資分配的數量、比例和政策由公司人力資源委員會協商決定等原則。這些原則為調節按勞分配與按資分配關係留下了很大的空間。
6、是否符合市場價值規律是判斷價值分配合理性的標準
華為公司價值分配製度的成功之處不在於比其他公司分配的數量更多，而在於比其他公司，特別是比國有企業分配得更合理。對於一種不合理的價值分配製度，靠增加分配數量不但達不到預期效果，反而會使這種分配製度潛伏的內在矛盾激化。如何衡量價值分配的合理性是一個非常複雜的問題，其中既包含主觀的價值判斷，也包含客觀的最終檢驗標準。
《基本法》對如何使價值分配基本合理提出了4種方式和標準。一是遵循價值規律，也就是按外部人才市場的競爭規律決定華為的價值分配政策；二是引人內部公平競爭機制，價值分配是否合理不是數量的均等，而是機會的均等；三是樹立共同的價值觀，有共同的價值觀才可能使員工認同公司的價值評價標準，不同價值觀的價值評價標準是不一樣的，不可能得出一致的合理性判斷；四是用公司的成就和員工的士氣作為衡量價值分配合理性的最終標準，市場競爭是對價值分配製度的最好檢驗。
價值分配製度是企業最敏感、最複雜也是最關鍵的政策，華為公司敢於將其寫入《基本法》中，顯示了公司領導者的勇氣。正如任總在《基本法》起草過程中所說的，華為公司要生存和發展，價值分配是個主要問題。我是主張改良的，一點點改，不主張大刀闊斧的改革。只要我們遵循價值規律，堅持實事求是，相信是可以使價值分配做到基本合理的。
三、從混沌到有序
——關於基本經營政策的思考
我們在前面已經提出，一個企業的巨大成功，首先在於它選擇了最有前途的事業領域，並探索到一種良性循環的經營模式。《基本法》中關於基本經營政策的闡述，就是對華為的經營戰略、經營模式和資源分配優先次序的總結與提升，這是企業家思想中最難向職業管理層系統化傳遞的部分，任何一個華為中高層主管，都應當領會《基本法》中基本經營政策的實質，學會進行戰略思考。
1、理性選擇和大膽嘗試
關於《基本法》中規定的經營戰略原則，鄭寶用副總裁有一個非常簡練的概括，即：開放合作，自主發展；順應市場，開拓創新；資源共享，控制領域；重點突破，技術領先。
可以看出，《基本法》對基本經營政策強調的重點是理性。為什麼要強調理性呢？一是為了給公司從企業家管理向職業化管理的轉變過程確定指一導方針；二是考慮到華為目前還處在追趕世界級通信公司的時期，我們創新的重點不是發展方向，而是路徑。理性原則有助於我們通過清醒的SW0T（優勢、劣勢、機會、威脅）分析做出正確的抉擇。
一個時期有一個時期的主要矛盾，從而必然要求強調一種主要的傾向。
但是僅有理性原則是不能保證實現《基本法》中提出的成為世界級領先企業的目標的。縱觀世界級高技術公司，幾乎沒有不冒大風險而平穩地發展起來的。像IBM公司當年決定開發360大型計算機，波音公司不惜血本研製波音707飛機，Intel公司放棄DRAM轉向CPU的開發，甚至迪斯尼公司創建迪斯尼樂園以及CNN公司現場報道“沙漠風暴”中的伊拉克，等等，無不是靠冒大風險而一舉成功，成為行業領導者的。在傳統產業中，創新被看成是一種風險；而在高技術產業中，不創新才是最大的風險。
華為公司過去的成功靠得是企業家精神，華為公司未來的成功還要靠企業家精神。這就是我們為什麼在《基本法》中還特別提出“機會牽引”、“成長速度”和“有節制地利用混沌狀態尋求對未知領域研究的突破”的原因。
公司最近在珠海召開的戰略規劃委員會會議，明確了戰略規劃的核心是抓住機會；每年要撥出一定數量的科研經費，用於戰略性預研；並且明確、區分了規劃辦與總體辦的職責和規定了重大項目的審議流程。
關於如何在研究開發中從混沌到有序，任總對此有更明確的闡述：在混沌中去尋找戰略方向，抓住從混沌已凝結成機會點的戰略機會，迅速轉向預研的立項。逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優勢兵力一舉完成參數研究，同時轉入商品性能研究。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計，更加突出商品特性。進一步強化產品的可生產性、可銷售性研究試驗。從難、從嚴、從實戰出發，在百般挑剔中完成小批量試生產。在大批量的投人生產之後，嚴格地跟蹤用戶服務，用一、二年時間繼續關注產品的質量與技術狀況，完善一個新商品誕生的全過程。將來研究系統的高級幹部，一定要經過全過程的鍛鍊成長。
我們的研發工作，一定要從對成果負責任，轉變到對產品負責任。這是一個根本性的轉變。要在設計開始就構築技術、質量、成本、服務的優勢。
2、關於經營模式問題
華為公司的成功在於它的經營模式以及支撐這種模式成功運作的企業家膽識、價值分配製度、組織人事制度和企業文化。對於這一點，企業的高中層主管尤其是新事業部門的主管必須有充分的領會。認不清經營模式就不會有新事業發展的清晰思路，就不能正確指導本部門的工作使之與整個公司的發展思路相吻合，從而，華為獨具特色的企業文化、價值評價和分配製度也就無用武之地。
《基本法》對華為的經營模式概括如下：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模、席捲式的市場營銷，在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。
華為的經營模式，是成功高技術企業典型的經營模式。對此，我們不妨簡單地與Microsoft公司和Intel公司的經營模式作一比較。
Microsoft公司的經營模式：
（1）儘早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的足夠“好”的產品（而不是完美無缺的產品）促進新市場的形成。
（2）不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。
（3）推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。微軟實際上不是在做軟件生意，而是在做標準生意。
（4）目標不是收人最大化，而是與消費者、軟件開發商和Intel這樣的微處理器生產商建立戰略關係，支配標準意味著支配這些關係網絡。
（5）集成、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。
Intel公司的經營模式：
（1）按照摩爾定律確定公司的技術戰略和經營戰略，確定新產品開發的時間表。
（2）有節奏地推出換代產品，而不是延伸原有產品。主動地、系統地放棄舊產品，始終保持市場主導地位。
（3）推出完整的產品系列，使模仿者無隙可乘。
（4）確實掌握電腦產業的遊戲規則：市場規模決定一切。利用定價策略、戰略結盟策略等使新產品迅速席捲市場。
（5）產品開發與工藝開發結合，堅持自己投資設廠，形成大批量生產能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的行銷攻勢，搶奪市場天機。
華為的經營模式完全符合高技術產業的普遍模式。如果有一天，華為公司不得不靠與競爭對手拼成本來爭奪市場份額，這很可能是公司陷入經營危機的標誌。
3、關於市場營銷戰略問題
《基本法》中關於華為公司的營銷戰略，規定了四個要點。一是市場地位，將其作為市場營銷的核心目標；二是市場拓展的方向，強調對戰略市場的爭奪和對具有巨大潛力的新興市場的開發；三是明確了營銷網絡的建設思路，即按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣式的營銷網絡；四是強調了以事業心、責任感和集體榮譽來激勵和建設營銷隊伍的宗旨。
美國著名戰略管理專家邁克爾·波特（Michael Porker）在研究了日本和韓國的國際競爭力之後，提出一個重要的觀點：國際競爭力實際上是在國內競爭中培養出來的。以汽車工業為例，日本的著名汽車廠商有10家以上，韓國的汽車廠商己經發展到4家。這些國家國內的轎車產量遠遠大於國內需求，競爭十分激烈，其程度超過了世界汽車市場的競爭強度。正是在這種競爭環境中，才培養出日本和韓國汽車的國際競爭力。
目前中國的通信市場，彙集了世界上所有的跨國通信巨擘。華為公司如果不能在這個市場上成為領先者，則參與國際競爭無從談起。
4、關於生產系統配置問題
從華為公司的人力資源配置結構來看，R&D佔40%，市場營銷佔35%，生產佔13%,管理佔12%。生產系統是以關鍵部件加工和最終產品組裝調測為主的短流程生產組織，這種生產方式的優點是生產系統的靈活性好。《基本法》進一步明確了建立敏捷生產體系的生產戰略，以及按照比較成本原則和貼近顧客原則，在全國和世界範圍內合理規劃生產佈局，優化供應鏈的方針。
5、關於資源配置的“壓強原則”
在資源分配上實行“壓強原則”，是華為公司最成功的經驗之一，是公司之所以能夠在通信領域中以小搏大、高速發展的關鍵。隨著公司事業領域的擴展，這條原則最容易被忽視和削弱，而若背離了壓強原則，則公司進人的領域越多，越難有出色表現。壓強原則可以說是華為公司生存和發展的制勝法寶。
要貫徹壓強原則，就要縮短戰線。縮短戰線說起來容易做起來難，尤其是對於華為這樣有遠大抱負、追求機會而不顧手中資源的公司更是如此。其結果，當公司的事業領域擴展到一定範圍和規模，必然會感到力不從心，這時會造成一種壓力，要求增長方式的一種質變，即從產品經營轉向資本經營。
《基本法》強調，在轉向資本經營之前，一定要先把公司的研究開發、營銷、生產和管理做實。
在資源配置上另一個容易被忽視的問題是“策略失調”現象，也就是資源分配的比例與戰略規劃的重點不一致，主要的資源被配置在非主導的產品和市場上，結果使壓強原則失去正確方向，這是要特別引起注意的。
四、戰略決定結構
——關於基本組織政策的思考
經營重心和經營模式確定之後，就要解決組織保證問題，也就是用什麼樣的組織結構和人員配備來貫徹戰略和實際運作。任總在《基本法》起草過程中談到，企業高速發展最重要的是解決好兩個問題：
（1）企業文化，也就是借用毛澤東的話來說，政治是靈魂；
（2）組織建設，包括組織體制和隊伍的建設。
1、關於組織結構的建立原則
《基本法》第四十條明確提出，華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰略決定結構是我們建立公司組織結構的基本原則。
華為組織的建立和健全，必須有利於強化責任，有利於簡化流程，有利於提高協作效率，有利於創新，以及有利於培養未來的經理人才。符合這一方針的組織結構，將是一種扁平的、分權化的、矩陣式結構。
華為公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部（或事業集團），和按地區劃分的地區公司，二者都是利潤中心，可以形象地將此稱為“條塊結構”。《基本法》明確規定了這種二維結構的運作規則，即在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部或是自行拓展業務，或是授權和支持地區公司開展業務。
《基本法》還規定，華為公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等，是公司的公共資源，按職能專業化原則組織，實行集中管理，形成公司組織結構的主體平臺。而對新事業領域，可以按事業部的方式組織，以利於新事業的發展。
2、關於事業部制
事業部是一種經營職能相對封閉，對最終成果負責的相對獨立的經營部門，是利潤中心，其特點是：
（1）具有相對獨立的市場區隔和產品系列；
（2）直接對外銷售產品；
（3）與明確的競爭對手競爭；
（4）經營職能相對封閉；
（5）對利潤（通常是某種形式的利潤）負責；
（6）與公司主體或其他事業部共享資源；
（7）公司對其實行目標和政策控制，不干預其經營管理過程。
事業部是一種解決多元化公司規模效益遞減的有效的組織體制，同時也是發展公司戰略事業生長點的有效體制。
實踐表明，事業部不是完全分權化的獨立經營部門，一般不是獨立的納稅法人。事業部的最大優點是既共享資源（R&D、製造、營銷、分配、採購），又獨立經營，對最終成果負責，而且有利於培養公司未來的經理人才。實行事業部體制最大的管理難題是建立一套經營型的責任會計體系，以便既共享資源，又分清責任。所以《基本法》中提出推行事業部制應遵循控制有效原則，採取積極穩妥的方針。
《基本法》對事業部的控制，規定了三條方針，即：
（1）有利於潛力的增長；
（2）有利於效益的增長；
（3）有利於公司組織與文化的統一性。
對企業史的研究表明，企業組織結構的演變具有階段性。按照美國著名管理學家P·德魯克（P. F. Drunker）的觀點，組織結構的演變是不連續的，當企業規模擴展到一定程度後，在組織結構上要求一種質變，德魯克稱之為“進化的跳躍”。按照華為公司目前的規模擴張速度和事業領域擴展範圍，實行分權化的事業部體制（包括分公司和子公司）已經提上了議事日程。正如在研究開發上我們要大膽嘗試一樣，在組織改革上也要進行新體制的嘗試。
3、關於矩陣結構及其管理
《基本法》在基本經營政策中明確規定，華為公司中短期的經營產品集中在通信產品的技術與質量上，重點突破，系統領先，同時發展相關產品。這就決定了公司的組織結構是以直線職能制的主體平臺為核心，以相關產品的事業部為輔的一種體制。換句話說，新產品開發，新市場開拓，重大項目的實施，基本上是在直線職能制的主體平臺上通過跨部門的項目小組方式運作的，這就在組織上形成了矩陣結構。《基本法》中指出，華為公司的經營性質決定了需要採用矩陣結構的組織運作方式。
從組織過程的角度來看，矩陣結構存在兩條權力線，這樣就形成了雙重指揮，違反了統一指揮原則。再有，項目經理承擔著項目責任，但卻不完全擁有相應資源（人員、設備等等），這導致了責權不對等，從而給項目部門的運作和考核帶來很大的不確定性。
公司的經營性質決定了需要採用矩陣結構，而矩陣結構又給公司組織體制帶來了很大的不確定性。怎麼解決這對矛盾呢？怎麼在矩陣結構下維護統一指揮和責權對等原則呢？《基本法》對此提出了五條措施，其中特別是：
（1）建立有效的高層管理組織。因為矩陣組織帶來了大量的協調問題，故需要在公司高層建立協調機構，控制項目的立項、進度和完工結轉，對跨部門項目的實施進行協調。
（2）把項目計劃和日常經營計劃納入統一的綜合計劃，樹立綜合計劃的權威。靠計劃的統一維護指揮的統一，通過計劃安排減少日常的協調工作。綜合計劃實際上是靠增加一個時間維度，將平面上看起來互相沖突的項目任務和日常職能工作在時間上錯開，規定統一的先後次序和優先級別，從而解決二者的衝突。
（3）完善考核體系。有了統一的計劃，就可以將項目的完成進度和成果納入統一的考核體系，這樣，項目責任就在組織上落實了，從而職責不清、責權不對等的問題也就在很大程度上解決了。
（4）儘管採取了以上的措施，矩陣運作的矛盾也不可能得到徹底解決，這就需要用公司的文化做粘合劑和潤滑劑，也就是要培育團結合作的團隊精神，並在項目主管和部門主管的工作態度考核中適當體現。
（5）矩陣結構由於在組織上存在著固有缺陷，故一定不能濫用。因此，要嚴格控制項目數量，對項目部門實行日落法管理（即每到年終，都假設項目部門已終止，經論證和批准後，決定哪些項目需要跨年度實施），按項目進度計劃控制項目的完工和結轉。
4、關於求助網絡
求助網絡是華為公司的一大創造，這種正向職能等級結構中的逆向求助機制有利於激活整個組織，充分調動公司的各種資源，實現資源的動態最佳配置和最大限度的共享。這種機制很像戰場上的作戰，前方哪裡吃緊需要支援，哪裡突破了敵人的防線需要後續部隊跟進，事先的戰役計劃未必能全部估計到。因為戰場情況瞬息萬變，於是就要有一種響應求助的機制。
求助機制是計劃機制的補充。撇開計劃，完全靠求助來調動和配置資源，我們會忽略全局，抓了芝麻丟了西瓜；完全靠計劃來配置資源，又有可能因為不能響應變化而錯失良機，因此才要有計劃和求助的結合。但是在管理上怎麼保證計劃機制與求助機制有效的結合呢？任總在《基本法》起草過程中談到，結合的矛盾焦點是目標衝突。他以市場總部的產品部、網絡部、片區工程部和辦事處之間的關係為例，指出：片區工程部要充分調動公司的各種資源，即所謂的求助，並對辦事處形成戰略性的領導和支持。產品部、網絡部怎麼與片區工程部結合，矛盾焦點是目標衝突。解決的辦法是年度目標的分解，讓這三個部門都承擔全年總目標，實行縱向考核，橫向考核，使之合縱連橫。一個完不成，大家都受罰，這樣就形成了利益共同體。目標一致了，利益一致了，計劃機制與求助機制的結合矛盾就容易解決了。
這個思路值得公司各大部門主管考慮。我們的新產品開發需要向市場、製造和採購部門求助，新市場的開拓需要向研究開發、中試、製造等部門求助，我們的製造部門需要向市場、採購、中試等部門求助，我們的事業部需要向公司的多個部門求助。如果我們把這些部門之間的相互支援關係納入計劃目標和考核體系，公司的資源會利用得更有效，這是一個艱鉅的管理任務。
5、關於決策制度
從狹義的角度理解管理，管理就是決策，如產品決策、市場決策、人事決策、融資和投資決策等。因此，決策制度是決定一個公司經營管理效率和效果的關鍵制度之一。華為公司的成功，與其獨特的決策制度有很大關係。
決策制度是指制訂決策和政策的程序和方法，它主要涉及四個方面的內容：
（l）最高決策權是什麼；
（2）最高決策者是誰；
（3）決策需經過什麼樣的合法程序；
（4）決策需遵循什麼原則。
公共決策制度是政治制度的組成部分，企業決策制度實際上是企業制度的組成部分。
《基本法》對華為公司決策制度的闡述，除了規定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規定，即遵循民主決策、權威管理原則和從賢不從眾原則。這是充分吸取了國有企業決策制度的教訓以及民營企業獨裁決策制度的缺陷，根據華為公司的實踐總結出來的，它符合高技術企業的特點。
國有企業的決策制度實質上是一種黨委和工會對執行系統進行牽制的制度，加上少數服從多數的從眾決策原則，使得總經理（或廠長）左右受掣肘，從而大大降低了決策的質量和風險承諾，貽誤戰機。這套決策制度不適用於競爭性企業，尤其不適用於高技術企業。
但是華為的個人負責和從賢不從眾決策原則在實際中怎麼運作呢？會不會導致個人專斷或議而不決呢？是有可能的！為防止出現這兩種極端情況，避免因此可能給企業造成的損失，關鍵是要發揮好委員會的作用，高層重大決策必須經高層管理委員會充分討論，跨部門的決策必須經各個專業協調委員會充分討論，要讓每一位委員充分發表意見，所有的發言都要作記錄。但最後的決策要由部門首長個人裁決，並對決策後果承擔個人責任。華為公司在直線指揮系統上不搞集體決策和集體負責。
從賢不從眾的原則是明確了，但怎樣使之制度化程序化，還需要進一步探索，至少有以下幾點需要進一步探索：
1）“賢”的含義，應當理解為科學的觀點，出色的創意，而不是指具體的“賢人”。提出科學觀點和出色創意的人，可能是企業家、專家、部門主管，更可能是最有實踐經驗和最貼近顧客的員工。
2）從賢不從眾的決策制度的有效運作還必須和高中級幹部選拔制度相結合，也就是真正使最明白和最有責任心的人最有權。
3）適當限定從賢不從眾原則的運作層次和決策類型，對於基層的和例常性的決策問題，還是要實行首長負責制。
4）要在公司文化中確定這樣的假設，真理往往掌握在少數人手中。
5）堅持在真理面前人人平等。
五、管理創造力和潛能
——關於基本人事政策的思考
華為公司的管理最具特色之處就是價值評價體系和價值分配體系，這也就是通常所說的華為文化和華為機制。但這一部分也是最難描述、最難規範和最難提升的。事情往往就是這樣，當它處於朦朧中時，人們好像都有一種共識，而一旦將它明確表述出來時，大家的看法反而不一致了。但是，把朦朧的認識轉變成明確的表述，進而形成制度，這恰恰是《基本法》的任務。正如任總在起草《基本法》過程中所說的，企業文化不是幾個口號，實質是管理。基本法就是要把朦朧的文化變成制度性的文化，文化的實質是制度性的建設。基本法的核心是加強企業的制度建設，是企業的潛力開發，是調整企業內部關係和矛盾的契約。
高技術企業的競爭，實質是人才的競爭。人才的競爭不僅僅是吸引和留住最優秀的人才，更重要的是對創造力進行管理和對潛能進行開發。
下面，我們擬就《基本法》中基本人事政策的公正和公平原則，人力資源管理體制，如何管理創造力，招聘與錄用標準，考核與評價體系，職務輪換與專長培養，以及經理人力資源管理作一些扼要的說明。
1、關於人事制度的公正和公平原則
《基本法》不是從抽象的角度定義什麼是公正，而是強調用什麼作為評價工作績效、工作態度和工作能力的標準才是公正的。只有確立了公正的標準，才可能有公正的評價。
我們為什麼要對工作態度進行評價呢？就是要推行團結合作、敬業奉獻的價值觀，要讓這種文化滲透到日常的工作中，變成每個員工的自覺行為。我們把工作態度納入價值評價和分配體系，就是在體現決不讓雷鋒吃虧的價值觀，就是以這種方式給奉獻者合理的回報。因此，共同的價值觀是我們對員工工作態度做出公正評價的準則。
我們為什麼強調以明確的目標和任務作為對員工工作成果進行公正評價的依據呢？就是為了防止以主觀的、定性的評價來評價工作成果；就是為了促使各級主管都要使下級明確他們應當幹什麼和幹成什麼樣；就是為了促使各級主管向下級提出定量的、可考核的目標促使他們對下級的工作成果進行記錄和度量。用數據說明工作成績是最公正的。
《基本法》中提出的公平原則，強調的是機會均等和公平競爭，而不是分配上的平均主義。平均主義是最不公平的，它抹殺了人們之間在素質、能力、責任和貢獻上的差異。那麼為什麼當我們合理地拉開分配差距時，會有人感到不公平呢？這是因為他們還在用社會上流行的公平標準來衡量華為公司的分配製度。這也就提出了一個問題，不認同華為的價值觀，就很難對公正與公平達成共識。
任總在談到公正與公平時，曾多次指出，真正絕對的公平是沒有的；生活的評價是會有誤差的，但決不至於顛倒黑白，差之千里；要承受得起做好事後受委屈，沒有一定的承受能力，今後如何能挑大樑；公司努力確保機會均等，而機遇偏偏惠顧踏踏實實工作的人。
2、關於人力資源管理體制
《基本法》明確華為公司的人力資源管理體制是自由僱傭連制，不搞終身僱傭制，這是華為高技術企業性質的內在要求。任總在起草《基本法》過程中曾經談到禁慾主義不行，拜金主義也不行，人必須在一個非常寬鬆的環境中去發展，在這一點上，美國的制度是好的。
人力資源管理體制的選擇是根本性的，它決定和影響到所有的人事政策和制度，例如，與終身僱傭制對應的必然是年功工資制，而與自由僱傭制相適應的則是能力主義工資制。
在確定了實行自由僱傭制的基本人力資源管理體制之後，需要解決一系列重大人事政策和制度的建設問題，這些問題主要有：
（1）在自由僱傭制下，如何解決吸引、留住技術、業務和管理骨幹的問題。終身僱傭制是靠年功工資制和退休金制度等解決這個問題；華為正在探索的勞動、知識資本化和員工持股制度，看來是解決這一問題的一種更有效的方式。
（2）在自由僱傭制下，如何解決內部勞動力市場的運作及其與外部勞動力市場的置換問題。理論上，自由僱傭制不存在內部勞動力市場，僱傭和解聘都直接作用在外部勞動力市場上，只是在終身僱傭制下，才存在內部勞動力市場機制，如崗位調動、外派、提前退休、僱傭臨時工和計時工等。但事實上，即使在西方國家的自由僱傭制下，解僱那些不適應企業發展要求的員工也不是不受限制的。更何況是在我國這樣的社會主義國家。所以，與其大量地運作內部勞動力市場，不如把好招聘這一關總之，內部勞動力市場如何運作是個大課題，《基本法》只是將此提出來了，但具體如何運作還要探索。
（3）在自由僱傭制下，如何制訂人力資源開發與培訓的政策和制度，以促使公司人力資本增值。終身僱傭制十分強調員工的培訓、崗位的輪換和多技能的培養，人力資本的增值與終身僱傭的制度目標是一致的。而在西方國家的自由僱傭制下，員工的知識和技能的培養，主要是靠公共教育機構的訓練和在職培訓，員工人力資本的增值主要是一種個人行為，企業基本上是用適當的報酬與之進行交換。但在我國目前的條件下，社會公共教育機構的培訓難以滿足像華為這樣的高技術企業對高素質、高技能的專業人才和綜合人才日益增長的要求，由高技術企業自身擔負起員工的繼續教育和培訓的任務就顯得十分必要。《基本法》明確提出了分級分類進行人力資源開發和培訓的要求。
（4）在自由僱傭制下，如何確定公司的退休金、醫療保險等福利待遇問題。終身僱傭制實行的是高水平的企業內福利政策，自由僱傭制則主要依賴於社會保障。但在我國目前社會保障體系尚不健全，社會保障金尚不足以維持退休或退職後生活的條件下，如何制訂華為公司的退休金及其他福利待遇，使之既處理好職工的當期貢獻與累積貢獻的酬償關係，又便於推行自由僱傭制度，緩解人員流動的矛盾，的確是一個需要不斷探索和完善的問題。
（5）在自由僱傭制下，如何灌輸和培育華為公司的文化和價值觀問題。企業文化的培育實質是一種制度建設。在自由僱傭制下，大量新員工的加入，一定數量比例的員工流動，都會對華為固有的文化起著稀釋作用，因此，如何培育華為團結合作、敬業奉獻的企業文化，是一個長期的、艱鉅的任務。但是有一點在《基本法》中是很明確的，就是不搞終身僱傭制，不等於不能終身在公司工作。在自由僱傭制下，企業仍需要形成和不斷擴大骨幹隊伍，仍需要使骨幹隊伍保持穩定，更需要把團結合作和敬業奉獻作為評價員工的標準。
3、如何管理創造力
高技術企業的興衰表明，擁有大量聰明人才的公司很容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小群體組成的混亂的集體，他們不分享知識，不吸取過去的教訓，不傾聽消費者的意見。因此，如何管理創造性人才，如何激發和引導創造力，是高技術公司人力資源管理的主要課題。微軟公司和其他一些高技術企業的實踐表明，管理創造性人才存在一些成功的方法。
創建學習組織。實踐表明，創造性人才的傲慢和唯我獨尊，實際上是一種組織問題，一個不具有自我批評精神和不能夠虛心向別人學習的組織，通過個人表現出來的，就是我們上面描述的特徵。因此，華為公司必須把創建學習組織作為管理的重要任務，特別是要加強文檔建設，疏通顧客意見反饋渠道，建立項目組之間、部門之間、個人之間溝通和資源共享的制度和形式。
對開發過程進行有效管理。如將開發與測試分離，形成制約機制；在開發過程中平行測試產品，實行結構化開發的“里程碑式”管理；劃小核算單位，強化項目的預算和進度管理。
總之，如何管理創造性人才，如何引導創造力，需要我們不斷探索。
4、關於招聘與錄用標準
在人員招聘與錄用中，歷來存在兩種標準的爭論，一種是側重人的素質、潛能和品格，或者簡單地說，是看他是個什麼人，有多大潛力；另一種是側重人的技能，包括專業技能、人事技能和思維技能，或者簡單地說，是看他能做什麼事和他過去的經歷。把這兩種標準完全對立起來是不正確的，也不符合實際，但在招聘和錄用中到底側重於哪一方面是需要明確的。
《基本法》明確指出，我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格和學歷，其次才是經驗。看起來，這似乎更像是終身僱傭制的用人標準，而且等於把人員的專業技能和管理技能的培養任務完全由企業承擔起來。但這是一條非常重要的人事政策，它關係到華為公司骨幹隊伍的長遠建設問題。
事實上，像微軟公司這樣一些世界著名高技術公司都大量從大學畢業生中直接招收新員工，而且在招聘中注重素質和潛能的考察。正如比爾·蓋茨所言：“員工素質是無法估量的財富”。“我們公司與其他公司的最本質的區別就在於所僱用的員工素質不同。”
以學歷、素質、潛能和品格作為錄用標準還有一個重要的意圖，就是這些特質是可測量的，從而為建立科學的、定量與定性結合的招聘錄用制度和方法奠定了基礎。
5、關於考核與評價
企業文化的核心是價值觀體系，而最能體現價值觀體系的就是幹部和員工的考核與評價體系。一個企業的價值觀如果與它的考核體系的標準不一致，則這種價值觀就難以建立起來。所以，要把華為公司的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。
考核體系和分配製度是一個企業制度建設中最難的部分，它牽動著每個員工的利益，另一方面，考核體系和分配製度又是一種最有力的槓桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下它，就會釋放出巨大的能量。此外，考核體系還是一個載體，企業的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什麼，就能實現什麼；反之亦然，我們要實現什麼，就考評什麼。
顯然，建立合理的考評制度不可能一蹴而就。《基本法》提出建立客觀公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務，並明確了華為在員工考核評價方面的基本假設。
6、關於職務輪換與專長培養
華為公司提出“瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，融進德意志民族一絲不苟的敬業精神”。公司的方針是強調做實，愛一行，幹一行；幹一行，專一行。在人才培養上，強調培養專家，而不是萬金油式的庸才。現代社會一個人懂方方面面是不可能的，只有在一個專業方向上鍥而不捨的努力，才可能精通業務，真正做出成績。
所以，對《基本法》中提出的高層職務輪換和基層崗位相對固定政策要作全而的理解，而不應使之絕對化。關鍵是對勝任一項職務或崗位需要哪些專門知識、技術和經驗，以及需要哪些相關職務和崗位的知識和技能，作出符合實際的具體規定，並對如何通過職務輪換進行在職培訓規定出制度。華為目前正在進行的職位評估和任職資格評定，就是在完善晉升、報酬和員工的事業生涯設計。
7、關於經理人力資源的專項管理
為適應公司高速成長和事業的多元化，經理人才的專項管理應當提上日程。任總在《基本法》起草過程中曾談到，對公司的高層幹部要重德，要會做人。核心層穩定，企業就穩定。而對中層幹部要重才。中、基層幹部主要學會做事。考核體系是為了控制80%的幹部，而真正的10%的優秀人才，靠考核系統是考核不出來的，要靠另外一套評價體系。
根據國外大公司的經驗，經理人才的管理要靠兩套系統。一套系統是直線系統，即靠直接上司一級一級的鑑定意見和推薦意見；另一套系統是專門負責經理人力資源的部門考核。通常的考評系統提供經理人才的本職工作績效報告，直接上司的鑑定和推薦意見提供對被考核對象的能力及品德的評價報告，專門負責經理人力資源的部門收集來自其他渠道的評價意見。
在華為公司目前的規模下，這項工作可以適當簡化。《基本法》中指出，公司的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。人事管理的基本目的是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制。任總在《基本法》起草過程中講過，一個領導者要建立強大的組織就必須犧牲自己。你很強調自己，你就不會建立組織。建立華為公司的宏大隊伍，不僅總裁要做出犧牲，各級主管都應有主動犧牲和培養接班人的胸懷的精神。
六、活而不亂，控而不死
——關於基本控制政策的思考
控制是實現計劃和目標的保證，它使管理流程閉合，從而確保組織的各種活動趨向統一的目標。控制政策要解決的問題是控制什麼以及控制的方針和原則。
1、關於控制的方針
《基本法》中提出管理控制的方針是，通過建立和健全管理控制系統和必要的制度，確保公司的戰略、政策和文化的統一性，在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益趨動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
確保公司戰略、政策和文化的統一性，在華為公司逐步走向跨領域、跨地域和跨國經營的過程中尤其重要。戰略的統一性和政策的統一性可以通過管理控制系統直接來實現，而文化的統一性，實際上是體現在政策系統和制度系統中，由管理控制系統實現的。
管理控制不是要把事情管死，而是要活而不亂。正如毛澤東曾經指出的，要造成一種“既有集中，又有民主；既有紀律，又有自由；既有統一意志，又有個人心情舒暢，生動活潑那樣一種局面。”華為公司從創立的那天起就是生動活潑，現在強調紀律，強調製度，強調流程，強調樹立共同的價值觀，這是針對公司近幾年和未來一段時期內的大發展提出的，不是抑制生動活潑。正如任總所說的，我們的制度建設抓好了，公司還要對下面更大的放權。制度和流程是做事的正確方式，如果公司員工都習慣於按正確的方式做事，就不會感到有什麼東西在束縛自己。
2、業務流程的，重整和控制
把公司管理的重點不是放在部門職責的詳細分解上，而是放在業務流程重組和提高流程的通過效率上，這是華為公司在管理上的一大創造。通過推行ISO-9001，對業務流程重新整合，將原有的40個業務流程簡化為18個，並從中提煉出4個基本業務流程，從而使得公司經營系統各項工作的配合和制約關係更加清晰，也更便於管理和控制。這個創造，符合國際上九十年代興起的業務流程重組的潮流，也得到像羅安博士等外國諮詢專家的肯定。
進一步的問題是怎麼對業務流程的運作進行控制，這需要針對業務流程的關鍵環節設立統計和考核指標，然後將其納入到相應部門的考核指標內，不妨暫且把這種控制稱為面向流程的管理控制。
突出核心業務流程，圍繞核心業務流程建立輔助業務流程，在業務流程重組過程中自始至終貫徹簡化原則；對己確立的核心業務流程建立面向流程的考核指標體系，實施有效控制；在業務流程重組的基礎上對組織機構進行合併、簡化和完善，最終達到流程順暢、機構精幹的目標；在流程重整中充分運用信息技術，將ISO—9001，業務流程重整與管理信息系統的引進與開發結合，成為華為公司管理改進的一個基本思路，既適合公司各大部門，也適合各部門內部的管理改進。
3、關於計劃、統計、審計的閉合循環
《基本法》關於審計制度的闡述，實際上已經超出了審計的範圍，這不僅體現了華為公司在內部審計上的一些探索和創造，如業務流程審計、計劃審計等，還提出了計劃、統計、審計閉合循環的思想和管理流程閉合的思想。無論是業務流程還是管理流程，如果不閉合，處於開環狀態，就沒有反饋，就沒有控制和校正。也許有人會認為，業務流程的循環往復就是閉合循環，其實不是的，這只是重複，而不是真正意義上的閉合循環。真正使業務流程形成閉合循環的是疊加在其上的管理流程的閉合循環，正是後者，使前者在每次重複中不斷得到改進。
在管理流程的閉合循環中，計劃規定目標、工作分解和進度表；統計反饋計劃執行過程的信息，以便計劃部門考核和控制計劃的實現；審計則是確保計劃真正得到落實和確保統計信息的真實性。
在實際運作中，計劃部門和統計部門對計劃的實施進行例常考核和控制，對計劃的科學性和計劃的完成承擔責任。審計部門則主要是進行重點審計和例外事件審計，它的審計對象，既包括執行計劃的部門，也包括制訂計劃的部門。
那麼，計劃——預算——統計——審計的閉合循環最終要達到什麼目的呢？就是要減少公司內部運作的不確定性。高技術企業的外部環境是很不確定的，包含技術變化、需求變化、競爭對手的動向、政府政策的變化等多種隨機因素。但是高技術企業內部的運作不能是隨機的，而應當是嚴密計劃和嚴密組織的。企業是一種市場交易成本的替代產物，也就是說，通過企業內部的嚴密計劃和管理，能夠使經營活動以低於市場交易成本的效率運行，否則，社會就不會創造企業這種組織形式。
華為公司目前內部運作中的隨機性太大，效率較低，成本較高，而且這種隨機性多年來已經成了習慣，在管理者的意識中，似乎認為這就是高技術企業的經營特點，因為市場、環境的變化太快了。這是管理觀念上的一個誤區。這既說明了強化計劃——預算——統計——審計管理的必要性，也說明要真正把這套規範的閉合循環系統建立起來的難度。
以上是起草《基本法》過程中的一些思考。《基本法》是對華為公司成功經驗的總結和提升，是對華為如何處理企業內外部重大關係、矛盾和各種管理兩難問題的原則和優先次序的闡述。需要再次強調的是，《基本法》是華為公司價值觀體系和政策系統，它是指南而不是非此即彼的法律條文。起草企業內部管理的《基本法》是中國企業從未有過的嘗試，華為公司儘管只是一家成立僅八年的新企業，但她果斷地邁出了第一步。
一九九七年三月十四日
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁鬆先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀