華為高材生萬言書
沒有實踐就請閉上嘴
《任正非正傳》一書裡記錄了這樣一個故事：
華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非，原本以為自己獨到的見地能夠打動領導，但結果任正非批覆：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。”
職場不是肥皂劇，別把自己當主角，想靠一封萬言書就引起老闆的重視、得到領導給予的額外機會，我們大多數人是沒有這個運氣的。
沒有腳踏實地實踐的人，如果給了他發言的機會，往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理，不懂企業管理的那些套路，他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下，重視這種“萬言書”就等於把管理者帶到坑裡。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人，而是隻顧著給將軍提意見，吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改，這個仗還能打嗎？
每個人的位置會決定這個人的視野，從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知，但就是覺得自己能力出眾、鶴立雞群、分分鐘KO公司老闆、解決企業問題，無論能力強不強、培養價值大不大，這種沒有自知之明的人開除了也不冤。
愛說是人的天性
踏實做事才是本事
培養你，辭退你
從來都不是看能力
能不能做，是能力問題；肯不肯做，是態度問題。很多人自恃能力出眾，不肯做能做的事情，天天想著自己還不能做的事，這就是價值觀的問題。
這位北大高材生，荒廢該做的事情，去想自己做不到的事情，忽視基礎崗位的價值，太過急功近利，這樣的人被辭退，其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升，就算任正非換了副“求賢若渴”的面孔，重用了這位高材生，他也會拋下手頭的事情，去想一些自己管不了的事情。
華為任正非：“用人選才”十大觀點
任正非用人之道
是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養制”。任正非強調要從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”。本文歸納總結任正非幹部選拔十大觀點，以助於我們開拓幹部管理的視野思路。
1、堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部
幹部選拔最高標準是實踐。
我們強調要從有成功經驗的人中選拔、培養，反對紙上空談。當然有些成功經驗是很小的，但也是成功的。有成功經驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力，他們經過培養，容易吸收公司的管理方法。
為什麼要選拔成功經驗的人呢？不管大項目成功、小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經轉換成為能力。這些人再被培養後，又善於總結與自我批評，那麼他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。
我們要堅持從成功的實踐中選拔幹部，堅持“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”的理念，引導優秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。在幹部選拔中，一定要強調責任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔幹部。第二，強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理幹部。如果要當行政幹部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價值 觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價值觀這道關，西方的很多管理模型我們是可以用的。
HRC 要致力於提升組織活力，我們未來最大的危機還是幹部員工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發組織活力，讓隊伍去衝鋒、增長；猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡，幹部一定要有成功實踐經驗。
2、機關幹部必須到海外去鍛鍊
機關幹部必須到海外去鍛鍊，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關幹部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。
不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本。總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，並具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下幹部要轉成職業經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以後總部不再從機關副職中選拔正職。公司強調幹部的選拔，一定要有基層成功經驗。什麼叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目或戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。
3、賽馬文化，選拔幹部要重實績，競爭擇優
選拔人才要重實績，競爭擇優，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
我們強調這一點，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25% 留下來交給有關部門去考察素質，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快的馬裡面選。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨幹的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產生。
4、優先從成功團隊中選拔幹部
我們強調在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔後備幹部，但並不意味著上甘嶺會自然產生將軍，意味著我們排斥領導人必須具備的素質。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導一個小團隊不能成功，如何領導一個大團隊。我們不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層幹部，在本職範圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能肯定的。
5、要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
我們要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與幹部體制。儘管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務。但幹部成長後，也會成為縱深發展的戰役家。
搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發展成為將軍，要對選拔出來的 25% 的勇士進行培訓，培訓後進行篩選，從 25% 中選三分之一，約 8% 左 右人員推薦到幹部後備隊，這個幹部後備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是我們的英雄，給予黃 繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
6、大仗、惡仗、苦仗出幹部
我們強調在一些艱苦地區和國家工作的幹部，如果這個幹部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些願意幹的人中選拔。所以對不同地區工作的幹部要有不同的認識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導向。
我們就是要在艱苦地區培養和選拔幹部，那是不是說發達地區就不能成長優秀幹部？不是的。發達地區培養出來的幹部更要注意職業化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們如果願意到艱苦地區來工作，作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作，那就更好了。
在世界上並不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這麼多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經驗與能力。因此，我強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，您能團結的團隊越大，您也會越成功。
大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、產品體系都要派後備幹部到艱苦地區鍛鍊，在艱苦環境中成長，公司要在上甘嶺培養和選拔幹部。
7、以全球化的視野選拔幹部
未來公司需要什麼樣的幹部，我認為未來公司需要的管理幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎麼理解，大雜燴，什麼都懂一點。要成為高級幹部都要有寬文化背景，幹部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。我認為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養和關懷。
我們的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。我們招進來的明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。
大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優秀青年組成混合團隊，建設財經“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去我們的管理開放不夠，使一些優秀人才得不到充分發揮，歡迎他們回來，與我們一起奮鬥。
8、優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部
我們要選拔培養的是對公司忠誠、艱苦奮鬥、績效結果和在關鍵事件考 核中突出的優秀骨幹。
在選拔後備幹部時，也要看其在關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益衝突時的立場與行為。
對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業的關鍵事件表現上。公司重視員工在關鍵事件（如當公司經營出現危機時、當公司需要採取戰略性對策時、當公司實施重大業務和員工管理政策調整時、當公司業務發展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢於為公司利益而堅持原則。核心員工選拔 首先考察關鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗。
公司核心員工是公司在發展過程中，尤其是當公司面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責、持續奮鬥的員工。
核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業務能力。核心員工必須具備一定的業務能力，能在公司發展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發揮一定的業務骨幹作用。但要注意，業務能力強的員工公司都可以使用，但並不一定就可以進入核心員工範圍。核心員工的忠誠與否須經時間及關鍵事件的過程行為檢驗。
9、用人所長，不求全責備
如果我們通過任職資格審查選拔出來的幹部是一種非常完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。通過這次任職資格審查，我們要用科學的評價體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特徵，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。
決策者不能求全責備，光挑了一點錯誤也沒有、幹不了事的人。在選拔 幹部上有一個比較好的透明制度，幹部也不要有消極心理。在對幹部的選拔上一定要做到所有的幹部都能勇於承擔危機，承擔風險，要挺身而出為公司而獻出自己。
幹部隊伍建設中，對幹部要多一點寬容。要理解我們有些員工，只要他思想、道德沒有問題，我們要用寬容的精神對待他們。我從小到大就是一個很有爭議的人，如果沒有這個世界的寬容對待我，我也沒有今天。
要看新干部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完 人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則範圍內，應該還是有很多好乾部的，要敢於培養幹部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。
我在2012 實驗室講一下戰俘和完人的故事，我們不需要那麼多完人。（郭平：寧要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅。）麥凱恩競選美國總統的時候說了一句話“我在越南當過俘虜，我為國家出過力，所以我要競選總統”。美國英雄主義的價值觀，也促使美國強大。
10、不拘一格降人才
為什麼不敢破格使用？為什麼不學習美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，指揮 82 師的一個營；到朝鮮戰場的時候，已經成了“聯合國軍”總司令；後來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這麼大的提升。為什麼華為就不能這麼選幹部？我們還是要選一些戰略狂人上來，我們才能有佔領戰略要地。發現誰是千里馬，就把誰用起來。華為公司已經沒有祕密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了。現在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，我也不用你。
對優秀幹部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平了，我們現在已經有公平的基礎了，接下來就是要敢於破格。基層員工擺平了，我該給優秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，我們也不怕一般員工跑了。領袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到上航空母艦的時候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰了，人的青春也就這麼十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢於決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖我們一個幹部過去，就把國際市場做起來了。
“不拘一格降人才”，創造條件使優秀幹部和專家快速成長，承擔更大的責任是在當前經營環境下激發組織活力，加快乾部與專家隊伍建設，保證公司持續有效增長的重要戰略性舉措。為此，公司已有的幹部任用和個人職級管理規則和程序的基礎上，建立針對優秀人員的破格升級制度。