——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

《進化：組織形態管理》

在《國企改革：建立與混改相配的管理模式》一文中提到了國企轉型 “三引擎模型”，這是與“混改”相匹配的管理模式建設，一些讀者沒有充分理解，現在從三大引擎之一組織結構角度做進一步闡述。

但凡重大變革幾乎首先從組織結構開始，國企改革也不例外，對於單體企業而言，將從職能型結構向矩陣型結構轉變，對於集團企業而言，將從事業部型組織結構向事業部矩陣型組織結構轉變，對於超大型國企而言，將從事業部群型結構向事業部群矩陣型結構轉變，無論規模如何，矩陣型結構建立對國企改革而言意義重大。如果仔細研究不難發現，但凡擺脫傳統“標籤”的企業，都已經用矩陣型結構取代了職能型結構。

國企典型組織結構——職能組織結構

當國有企業不斷髮展時，橫向的職能部門將不斷增加，縱向的職位等級也將不斷增多，這時企業規模迅速擴大，巨型公司開始形成，但是“大企業病”隨之而來，企業為了適應市場的變化，提高整體運行效率，巨型公司迫不得已橫向集中，縱向分離，演變為上下（母子）管理格局，在一個組織內部劃分出總部與分支機構兩部分，形成事業部型組織結構，國企集團的子公司（事業部）一般不超過三級，人們常說科層制、部門制都是職能型結構的表現形式。

事業部型結構最大特點是事業部（分支機構）能夠獨立核算、自負盈虧，承擔集團企業某種特定的職能，因此也屬於職能型組織結構。需要明確一點的是母子關係的企業本質上都是事業部型組織結構，子公司扮演者事業部的角色。

職能型組織結構

無論是直線職能型還是事業部結構都是國企典型的組織結構形式，完全採取垂直管理模式。新商業時代的到來，使這種組織結構形式受到了“重創”，導致國企運行系統日趨僵化。組織結構如何調整？從職能型結構轉向矩陣型結構，對於國企集團而言，是從事業部型結構轉變為事業部矩陣型結構，這是國企改革內部管理體系建設的重要一步。

國企組織結構變革——矩陣型結構

為何如此重要？因為矩陣型組織結構是在傳統的垂直管理模式中出現了橫向管理方式，極大的增強了國企對市場變化的靈活性。

在垂直管理線條中，保留了以職位管理為基礎的產品管理方式，而在橫線管理線條中，採取了以能力管理為基礎的項目管理方式，兩者相互作用，互為補充，提高了國企在頻繁變化市場中的運行效率，由於出現了橫向管理，意味著企業運行系統開始變得靈活起來。

矩陣型組織結構

矩陣型組織結構除了“承前”，對接職能型結構以外，還要“啟後”，邁向流程型結構，這是上個世紀末在西方企業中率先出現的一種組織結構形式，很多先進企業已經開始採用，收到了良好效果。

流程型組織結構

矩陣型結構是最特殊的一種組織結構形式，因為兼有職能型與流程型結構的雙重特點。如此獨特的組織結構，必然承擔獨特的使命，國企內部組織結構設計需要採取矩陣型結構才能實現，事實上很多國企已經開始建立事業部矩陣型結構。

很多時候人們經常混淆了事業部型結構與事業部矩陣型結構，因為現實中兩者經常捆綁在一起，說到事業部型時，其實指的是事業部矩陣型，兩者最大區別在於是否有橫向管理線條，單純的事業部（母子公司）結構內部沒有橫向管理線條，所以才會在頻繁變化的市場中顯得僵化，一旦理清兩者的區別，組織結構設計的脈絡即呈現在眼前。

從職能型結構到矩陣型結構

從事業部到事業部矩陣型組織結構，集團企業的總部與事業部定位將重新設計（單體企業則是職能部門與業務單元之間），主要體現在兩個方面。

總部與事業部定位：從“母子”到“夥伴”

集團總部定位變化主要由三點：一是戰略管理中心；二是共贏業務夥伴，三是共享服務平臺。事業部定位變化主要有兩點：一是個性化的經營管理；二是獨立核算、自負盈虧的價值中心。集團企業總部與事業部定位的變化與橫向管理模式相輔相成，很多集團企業未能成功轉型很多一部分是因為橫向管理模式沒有建立，即總部與事業部的新型定位未能建立。這樣一來集團企業從原來的“母子”關係可就變成了“夥伴”關係，這也是組織結構設計理念上的一次飛躍。

一旦橫向管理線條建立，此時集團企業平臺就能初步成型，如今很多國企集團開啟了平臺化戰略，但事業部型結構根本無法支撐，必然從事業部矩陣型結構開始起步，這一點太多的案例可以證實，這是新商業時代市場變化對集團企業的必然要求。

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