老牌商場北京賽特關閉改造給傳統百貨帶來這些警告

聯商專欄：繼長安商場閉店後，北京賽特購物中心也將停止營業。

這個歷經27年曆史的老牌商場曾是北京最早的高端購物中心。當年，賽特創造了京城商界創下多個“第一”，包括第一家開架率90%以上的百貨商場；第一家自動滾梯最多的商場；第一家賣場照度最高的商場；第一家以進口產品為主營商品的超市；第一家擁有室內最大屏幕的商場，第一家使用電腦聯網收銀系統的商場等。90年代和21世紀最初的10年時間，這裡可謂“人頭攢動”。

如今，賽特已經難以重現輝煌了，這不免讓人唏噓不已。

在筆者看來，總想著團隊更迭、資本運營，喪失零售商業核心經營產品更新這一通則，內在活力便耗散了，經營產品競爭力也就沒了，只好再一次改弦易張。

內亂：從中國式巴黎春天說起

1998年12月11日，廈門來雅百貨開業，2009年改為巴黎春天百貨嘉禾店，2018年10月7日關停，廈門曾經有5個巴黎春天門店，至此只剩下中山店一家。

法國原味兒巴黎春天百貨是1996年進入中國的，與廈門寶姿國際等公司成立巴黎春天百貨中國公司。到2006年，法國開雲集團調整旗下巴黎春天百貨業務，巴黎春天百貨（中國）有限公司不復存在，於是，合資方寶姿國際接管除了上海門店以外的全部中國業務，從此，中國的巴黎春天百貨已經變成中國把式了。2007年7月寶姿收購銷售業績快速上升的賽特購物中心，立即引來人事動盪，當了10年總經理的池洋離去，十幾位中高層幾乎一鬨而散，在某個月內換了三次總經理。

2009年，寶姿國際的老闆陳啟泰家族將巴黎春天門店與收購來的賽特門店打包成春天百貨在香港上市。很多媒體說上市以後會賦予賽特生機。不過有一種說法是，這個公司“只管生，不管養”，對商場的運營能力不能保證合理成長。有業內專家評價說，國外控股的百貨企業收購高端商場，表明其看重中國高端消費市場的發展，可見這位教授沒弄清楚背景：這是賽特的一次深刻動盪。

北京的商場業績高峰基本出現在2011年，然後便負增長、下滑、陷入危機。2013年6月25日以後，A股王府井百貨的控股方王府井國際陸續收購春天百貨股權。巴黎春天2012年淨利潤1.56億元，同比下滑50%。王府井收購以後，大家期盼給同城小兄弟賽特帶來新的改變。事實如何看業績，實際上賽特又來了一次震盪。

儒商：王辛民的賽特情懷

1987年賽特購物中心開始建設，1990年12月開業，是第一家真正請外國的商業機構進行合作管理的商場。王辛民對媒體說，名義上是中外合資企業，實際上是國有控股企業。商場是賽特集團的一部分，不是獨立的法人，到2003年連營業執照都沒有。

1994年4月，賽特集團結束了與日本八佰伴集團的合作，對外界宣佈的合作期是一年，其實合作協議是15年。就在這個時候，王辛民擔任賽特購物中心的總經理，2000年11月又擔任賽特集團有限公司董事、總裁。1993年2月份，《經濟日報》記者江洪波，把賽特商品價格和東京商品價格做比較，發現很多雜品比日本貴三倍，就寫簡訊披露說賽特太離譜了。於是，圍繞賽特高價定位模式曾掀起一場全國性大討論，參與者有全國30多家媒體。王辛民說，賽特當時的價格確實脫離了市場實際，脫離了中國消費承受能力，更重要脫離了商品的價值。

王辛民上任後開始調整商品結構，宣傳“走進就是收穫”，鼓勵顧客走進賽特。推出一系列附加服務項目（參見圖表），換取顧客的信任。

從銷售額看，賽特1992年不到3個億，1999年前都是兩位數的增長，2003年上10個億平臺，之後連續增長，到2011年達到17.95億元高峰，2013年以後便快速下滑。2004年王辛民就指出百貨業的危機在內部：數量和質量不平衡，體量和效益不平衡，速度和規模不平衡，營銷和管理不平衡。顯然，王總是比較清醒的，他的賽特情懷無人能比。

辨析：哪些力量打敗了賽特

賽特購物中心雖然名字叫購物中心，但是實際上是傳統百貨店。在2000年到2010年這10年間，是北京市標誌性的精品百貨店之一，從百貨店的規模來看，賽特的營業面積只有1.3萬平米左右，規模太小，無法覆蓋中高端或大眾化主要品類品牌，在當初設計品類的時候主要瞄準小眾高端定位，雖然客流不大，但是業績驚人，說明有其合理性。

從賽特演變的內部過程來看，基本形成四個主要標誌，第一個是王辛民輝煌時代，第二個是池洋的平穩時代，第三個是寶姿介入渙散時代，第四個是王府井集團操刀時代，顯示出賽特的命途多舛。

就在賽特這個小鮮肉被幾方眨巴著大眼睛，快意宰割的時候，西側的王府井商圈崛起了百貨大樓青春館、樂天銀泰等新興力量，而東側國貿商圈的SKP、華貿購物中心更是快速成長為北京商業的新地標，緊跟著不遠處朝外大悅城站起來了。周邊商圈格局完全更新，高端的被SKP拉走；時尚的被大悅城、世貿天階、芳草地等幾家瓜分，高端和時尚大眾化兩個方向都被人家分割了，賽特為首的貴友、藍島等老店被狠狠甩在了後邊。這是市場發展競爭的自然邏輯。

北京燕莎友誼商城於1992年6月30日開業，是中國第一家合資零售企業。SKP開業於2007年5月，是國內最大的單體百貨店。從賽特業績、賽特與燕莎的業績佔比、SKP的業績對比，賽特的衰落是從2006年分裂開始的，2011年以後加速衰敗。

很顯然，賽特早期團隊銳意進取，創新服務內容，為自己贏得了市場聲譽，在團隊發展平穩的時代，沒有繼續保持產品創新的原發精神，而是醉心於外來資本，缺乏足夠的風險意識，草率合作，拱手交出一塊小鮮肉，這是集團戰略決策層面的重大失誤。

零售的核心是經營產品更新，它是靠運營團隊高度專業精神和專注業務能力打造而成，一旦運營團隊被隨意撬動、組合，陷入無助浮萍狀態，人心也便潰散了，管理層會迅速把這種情緒傳導到基層。失去了平穩、寬鬆的內部合作氛圍，任何附加服務手段都無法發揮附加值價值功能，企業運營必然陷入困境，這是決定企業生死的引擎環節。

等到周邊商圈全力爆發的時候，賽特已經沒有能力迎戰了，這個因素看似重要，其實對於賽特來說，命運早已被決定了。

警告：改變核心產品合作模式，迫在眉睫

賽特關閉事件給傳統百貨店的警告是：一定要看到快速更新核心產品的重大意義，進而深刻洞察、保證運營核心產品的團隊有寬鬆心境。商圈、體制、網購，都很重要，卻不至於致命。

在北京長安街東沿線還有賽特的鄰居貴友大廈、藍島大廈，西沿線還有百盛購物中心、城鄉購物中心、翠微大廈、資和信百貨等，經營內容類似，同樣面臨著戰略型選擇。

各個企業都是聯營為主導的供應商代理合作模式，經過多年的認知反思，改造行動遲緩。王府井集團在三個多月的時間內，下決心對麾下長安、賽特兩家店鋪執行改造行動，體現出一種擔當。

在傳統百貨行業內部，自從零售商遇到商業地產、遇到網絡零售、遇到智能數據工具以後，短短几年時間便模糊了自己經營目標，外部，媒體平臺不斷更換熱點話題，比如經營客流、網絡營銷、數據化轉型等等，輿論場上波瀾壯闊；內部，在一線運營的主導框架，還是過去的習慣模式，習慣的供應商代理、習慣的零供大咖聯盟、習慣的倒扣流水，店鋪服務活動濤聲依舊，客群購買曲線已經下行、斷層。

零售企業藉助商業地產的經營眼光，關注經營客流無可厚非，不過日本的三越伊勢丹、7&i、無印良品、宜得利、唐吉可德等零售商，始終認為商品更新是核心競爭力，因而也是關注焦點。

筆者基本認同這個思路，核心經營產品、服務內容跟不上消費需求線，僅憑服務手段更新是不能解決持續生存、收益優化問題的，靠餐飲、花式環境、智能工具，已經無法拉回快速流失的客群，尤其是年輕客群。

實踐證明，傳統百貨店顛覆主題經營產品結構及渠道組合模式，全面更新服務內容提供模式，已經迫在眉睫。

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