當下中國商業零售大環境顯然已經進入了“寒冬”，無論是甲方業主還是乙方品牌，多數都處於砥礪前行的狀態，而這一切或許可以歸咎於兩個字：“氾濫”。
房地產行業的泡沫，導致地產大佬們索性就把資金直接轉移到零售商業地產行業。本來已經趨於飽和狀態的商業地產行業一夜間被這群野馬闖進來，商業物業供過於求的局面也就在所難免。比物業供過於求更加可悲的是，在過去幾年商業地產快速膨脹的驅動下，招商人才的培養和供應已然嚴重跟不上物業開發腳步。
再談談品牌吧，也就是大家常說的乙方，其實情況相比甲方也並不樂觀。拿奢侈品為例，奢侈品牌的巔峰發展階段應該是在2009年至2012年期間，不少奢侈品品牌平均每年的開店數量達到十多家以上，正因為開店速度太快及大環境因素影響，奢侈品行業很快就開始走下坡路。
電商的出現和迅速發展，使得本來已經處於疲憊狀態的實體零售行業傷上加傷，徹底亂了陣腳，但更多的甲方和乙方則是主動選擇向電商靠攏的道路。對於實體商業和虛擬商業（電商），我們一直都堅持認為兩者只會在既相輔相成又相互抵制的狀態下共同博弈的存活下去，各有各的優點，也各有各的軟肋，根本不存在電商會吃掉實體商業或實體商業會徹底瓦解電商的說法。
然而，現實情況是，馬雲畫了一個大餅，絕大多數的甲方和乙方就真的趨之若鶩的把電商這頭野狼引入到自己家裡，疏忽了在品質和專業服務方面的努力和修煉，反而把大部分精力放在B2B、C2C和B2C上。最終的結果，水煮肉電商的影響力越來越強大，出現一邊倒的病態現象。
甲方和乙方是實體零售商業的兩大主體，儘管雙方之間已經簽署過無數份合約，但極少有人會去對號入座雙方各部門所扮演的角色和對應關係。以下我們就來簡單探討一下這個有趣的話題吧：
【甲方】前期規劃部+招商部=【乙方】業務開發部
常言道“Location, location， 還是location”。沒錯，選對地址是所有商業項目成功的第一步。
舉個例子，上海人民廣場來福士和南京德基廣場，如果不是受益於得天獨厚的地理位置，相信再專業的團隊或操盤手也絕不可能把這兩個項目推向今日。儘管“規劃設計部”、“招商部”和“運營部”是相對獨立的三個部門，但在我們的理解裡，招商部門在項目選址前期或甚至更早就應該參與進來，在不同階段扮演不同的角色，並一直持續到項目的運營階段。
總體說來，在前期規劃和選址階段，招商部應該以“內部顧問”的角色對項目的定位和目標品牌進行合理評估；在招商引進階段，招商部門應主導一切事宜支配調其它各職能部門；在運營階段，招商部仍然不可“功成身退”，而應該從側面幫助運營管理部去更好的管理商場，畢竟在正常情況下，招商部和品牌租戶之間的關係相對都是最好的，也是相對最懂商業的部門。
那麼，什麼樣的位置才適合做商業呢？對於這個問題大家各有說辭，也沒有絕對的對與錯，但總結下來無非是要“交通便利”、“周邊住宅數量多且入住率高”、“比鄰或最好直接通地鐵”、和最好有配套的“醫院”和“學校”等公共設施等等。
我們在此不對這個話題做大篇幅贅述，但同時也想借此機會提出三點意見：
■ 項目的選擇固然很重要，但與之匹配的項目定位更加重要。
舉個例子，位於上海南京西路上的久光百貨和芮歐百貨僅僅相隔一條馬路寬度的距離，但同期開業後的效果卻有明顯的差距。當然芮歐百貨後來也及時改變了策略和定位，在B2美食層成功的基礎上又對四樓和五樓做了大規模的調整，並獲得了成功。
而久光百貨的成功從某種程度上說也是受益於成功的生活精品超市和滿目琳琅的化妝品樓層。畢竟南京西路一帶的高級白領平時都比較忙，所以不少人下班後的第一站就是久光百貨地下一樓的精品超市。久而久之，人氣也就慢慢上來了；
■ 無論項目的定位是高還是低，項目周邊最好要有各種各樣的街邊商業。
譬如美容美髮、小賣部、零食店或小服裝店等等，人氣會相對有保證，相信這是大家的共識。這對於乙方而言也同樣重要，因為甲方今天的選擇將直接關係到乙方未來的命運。
■ 車水馬龍的旅遊步行街或景點不適合做高端奢侈品。
對於此，開業後首年傳言虧損4個億人民幣的上海南京東路步行街上“大丸百貨”就是一個血淋淋的真實案例。
說起“規劃”，我們發現，一個好的商場並非一定要做的包羅萬象去滿足各種客群，反之，更應該精準鎖定主力客群的層次，並極力為他們提供一條龍的優質服務。
對於乙方而言，真正合格的業務開發人員不但要熟悉市場行情和商業，而且還要懂精通商鋪開發流程（一般情況下，工程是大部分BD的短板）或甚至兼顧協助運營管理。而事實上，市場上絕大多數業務開發人員的知識面僅僅侷限於業務，也就是所謂的BD。
從某種意義上說，只要選對專業的甲方，品牌方業務開發人員的所謂“選址”就應該僅侷限於在大樓裡選鋪位了，這也就是品牌，尤其是奢侈品牌開發人員一再強調讓甲方提供和實時更新brand-mix layout plan（品牌落位圖）的根本原因了。
換句話說，甲方的項目選址工作對於乙方而言更多是合作伙伴的選擇，而乙方公司一旦選擇和認可甲方以後，只需把大部分精力放在選擇合適的樓層和鋪位就可以了。
我們在此想提醒品牌開發人員的是，為所在品牌選擇客流多、門面寬、或毗鄰理想品牌的鋪位固然是正確的，但同時也要適當尊重甲方的落位建議，畢竟甲方招商人員考慮的是全局和“面”，而不是“點”。世上其實並沒有所謂“最好”的鋪位，只有最適合品牌本身發展和經營的鋪位。
和甲方的招商人員一樣，品牌的業務開發人員在整個門店開發過程中充當主導的角色，而不是簡單的和甲方籤份意向書或合同就視為“大功告成”。優秀的業務開發人員應該具備極高的專業度，在項目規劃和建設階段和甲方工程負責人探討鋪位的劃分、幕牆的設計配合和電量的預留等技術問題；在項目招商引進階段和甲方的招商負責人洽談合作商務條件；以及在項目開業並投入使用後，協助本品牌公司分管運營的同事和甲方對接經營中的重大事宜。
對於鋪位的選擇方面，針對皮具類的品牌，建議不要過分追求有外立面FAÇADE的鋪位，第一，從成本角度出發，要知道外立面每平米的造價和室內裝修的造價是對等的；第二，從實際角度看，北方的幕牆時常會出現水管被凍裂而導致的漏水事故，而南方則容易因為長時間受太陽曝晒導致皮革類的展示品報廢，這些都是經驗之談。
【甲方】設計部+工程部+物管部+營運部=【乙方】產品部+零售部
“產品”對於乙方來說就是貨品，對於甲方而言則是物業，而“服務”是兩者的附加價值。無論甲方和乙方做了多少事，付出多少努力，最終的目的還是要把各自的產品給“銷售”出去，並從中獲得利潤。在正式開始這個話題前，我們想借此機會對甲方提出以下幾點建議：
■ 不建議打造所謂包羅萬象
試圖去迎合不同階級客群的超大體量商場，而是要基於鎖定的主力目標消費人群招正確的品牌，併為他們提供一條龍的各種配套服務。上海靜安嘉裡中心雖然目前的業績表現還沒達到預期，但所招的大部分服裝品牌和配套餐飲品牌還是相對比較精準的，所以未來還是光明的。反之，市場上多數30萬平米體量以上的大型購物中心，貌似可以鎖定和服務所有人群，但實際上什麼人群都沒鎖住。
■ 不建議一樓品牌以“一層拖二層”的DUPLEX形式出現
一來品牌其實並不需要這麼大的經營面積，二來過多的“一拖二”門店只會導致商場二樓整體生意的慘淡。在奢侈品行業興盛的年代，品牌為了彰顯調性就玩起了“比幕牆”的遊戲，而導致租金成本和幕牆營造成本的直線提升。
■ 不建議在設計方面過於“天馬行空”
縱觀當下中國範圍內業績表現理想的商場如“北京SKP”、“杭州大廈”、“南京德基”、“上海久光百貨”和“上海來福士廣場”等，其實也都是相對比較傳統的動線和佈局。相比之下，傳統的剪刀梯或許可以給消費者更多的“安全感”。此外，高昂的設計費（幾千萬）就註定會產生昂貴的建設和裝修費用（上下相差幾個億），而這一切“鋪張浪費”最終還是要有人買單的，也將會直接或間接導致租金的居高不下，給招商工作帶來更多的難度。
■ 不建議盲目營造所謂的“主題”或無底線的變更“業態比例”
迴歸零售的本質，商場的本質就是零售交易的場所，不應該是博物館或是旅遊景點，本末倒置的做法是不可取的。當然，在保證80%零售和其它配套商業的前提下，適當配合20%的其它主題或噱頭相對比較可以接受的。此外，因為懼怕電商對實體零售的影響而盲目擴大所謂體驗類和餐飲業態的比例也是十分不明智的。
一個好的商場物業“產品”應該要具備有“合理且精準的品牌組合”、“乾淨舒適的購物環境”（包括光線和溫度）和“令人有購物慾望”等基本條件，細節的掌握和人性化的優質服務往往比大刀闊斧的建築格局來得重要。
說起“購物慾”，其實傳統的百貨“分區式”格局相比現代購物中心的“獨立店”是更能引起顧客的購物慾望的（僅適用於非奢侈品牌）。舉個比較接地氣的例子，我們平常去夜市往往都容易促成交易。其實不單單是因為夜市的東西便宜，更重要的是，當我們在欣賞某家檔口時，我們的眼睛還可以同時打量下一家的產品，購物慾望始終沒有冷卻。
基於我們的理解，對於一個體量約10~20萬平方、與地鐵連接、地下二層地上五層的商場，合理的樓層佈局建議如下：
1、負二樓做車庫，負一樓做地鐵配套商業、超市、和快餐；
2、一樓以快時尚和輕奢品牌為主，並爭取不做“一拖二”，中島可以做常規的化妝品集合區。這樣規劃的好處是，相比傳統的一樓做奢侈品格局相對和負一樓的業態更加有聯繫性，此外，來來往往路過的客人的進店率也應該會有所提升！
3、二樓三樓以傳統百貨結合現代購物中心的方式進行佈局，邊櫃以小鋪位為主，中島區可以做單品類集合區；
4、四樓和部分五樓的區域為影院（影院需要9米挑高），其餘做大型餐飲；
5、五樓，也就是頂樓，做高端奢侈品單體店，並提供配套專用直達垂直電梯，保證奢侈品消費人群可以從負二樓的停車庫直接抵達五樓。大多數人或許會對這項提議表示驚訝或甚至是質疑，但頂樓做奢侈品區的的確確是最佳選擇。
一來可以避免“非奢侈品消費人群”影響奢侈品區的購物氛圍，二來也可以從最大的程度去保護奢侈品購物客群的隱私，尤其是在中國。當然，要說服奢侈品牌上頂樓目前是件比較頭痛的事。
對於乙方而言，“產品”更是一個品牌的重中之重，核心中的核心。
要是產品不行，哪怕是把品牌包裝得再高大上，或市場推廣和宣傳做得多好也無濟於事。除了“質量”、“設計感”、“時尚度”和“性價比”以外，對於任何一個服裝和皮具品牌，還必須有品牌獨有的靈魂和貫穿每一件產品的元素。現在國內有不少本土品牌因自身的設計能力有限，只好“借鑑”歐美或日韓品牌的設計。
但試想，若是一個品牌的產品同時出現幾個品牌的影子，那到頭來只能是“四不像了”。其實“抄襲”和“借鑑”並沒有錯，哪怕是國外大牌也在不斷的互相抄襲，但前提是一定要保留自身品牌那根特有的“脊椎”，品牌更要有自己獨有的買點。
愛馬仕的成功在於無可挑剔的品質和飢餓營銷戰略，UNDERARMOR的成功主要在於面料的“功能性”，MONCLER的成功因為是奢侈品牌中唯一一個以“保暖”為賣點的，潘多拉的成功在於可以為消費者提供隨心搭配的樂趣，而萬寶龍的成功則在於產品和其它奢侈品牌之間的“錯位”和獨一性。
【甲方】企劃部+公關部+市場部=【乙方】市場推广部
無論是甲方還是乙方，市場部的主要任務無非就兩個：第一是包裝企業和品牌的正面和高大上形象；第二那就是把項目和品牌的知名度打出去。在市場推廣方面，對於甲方而言，更重要的或許是先明確項目自身的定位。譬如“以年輕時尚人群消費為主的”北京三里屯太古裡，和“以藝術為核心定位”的上海K11和北京芳草地，然後再基於自身的定位做持續性的推廣，並最終形成業內的口碑。
對於乙方而言，或許更多的是品牌的營銷策略。Abercrombie &Fitch (A&F)利用開業請“赤身猛男”助陣的宣傳手段名噪一時，風生水起。但可惜的是，肌肉男和他們的產品之間似乎沒有任何的聯繫性，畢竟A&F不是運動或健身服飾品牌。所以消費者在開業那幾天或許會去湊湊熱鬧，但卻不會因此就愛上這個品牌和產品。
MICHAEL KORS應該可以算是個比較成功的案例。2011年剛剛進入中國市場時，MK的知名度可以說是非常低的，但它是如何在短短的一兩年內就爬上泰山之巔的呢？除了品牌本身的市場推廣和定價策略得當以外（主力產品都控制在5000元以下），COACH或許就是造就MK成功的奠基石。當年MK為了明確自己在行業中的定位，竭盡全力在COACH邊上開店，久而久之，消費者和市場就默認MK和COACH是同類品牌或甚至是競爭對手了，這其實也是一種宣傳策略。
無論是甲方還是乙方，在市場競爭白熱化的今天，我們希望作為“命運共同體”的兩方都能找準自己的位置，理性面對市場日新月異的變化，不要盲目跟風，尋找一條適合自身發展的路。
本文分享自中國房協商業地產智庫平臺，版權歸原作者所有。