線上品牌下線已具規模，它成為一種商業現象，更可能帶來許多商業變革。
每年雙十一，來自耐克、飛利浦、哈根達斯等全球知名企業的市場負責人，都會趕往上海市萬榮路的寶尊電商大廈。過去十年，這裡見證了無數線下實體擁入線上的狂熱遷徙，僅2016年雙十一的線上交易額就高達1 207億元。
然而，今天的故事主題已經發生顛倒，人們把更多的目光投向了線下、距離杭州西湖十幾分鍾車程的銀泰武林總店。自2016年起，阿里巴巴攜茵曼、七格格、內外等淘品牌進駐銀泰實體店;同時，50多個擬IPO線上品牌大多都推出了線下渠道發展計劃——線上品牌沉入線下漸成大勢。
從線上到線下，由輕變重，由虛到實，中國2C市場經歷了怎樣的鉅變，“闖線下”能像“闖線上”那樣製造新的商業時代嗎？
線上的“豬”肥，線下的“豬”瘦？
這並非國內第一次出現線上品牌或平臺“闖線下”的現象。
2011年，天貓就曾嘗試實體的家居體驗店“愛蜂潮”，將家居淘品牌引入線下。但這個項目只維持了一年多時間就告失敗。當時，愛蜂潮明顯準備不足，交通、人流、周邊商圈都未考慮完善；產品也主要由廠家發貨，沒有統一接口，售後服務很糟糕。
淘品牌茵曼也曾在同一時期佈局線下渠道，在廣東、內蒙古、安徽等地開設30多家店鋪，但在2012年暫停。究其原因，二維碼、支付條件、智能手機普及率、物流條件等都不成熟，可謂“趕了一個早集”。
事實上，在2008-2014年，“豬”還是線上的肥。
一方面，線下品牌拋開選址、陳列、租金、店員管理培訓等沉重的包袱，進入運營成本更低的線上淘金，相當於發現了新大陸。而天貓、京東等流量平臺的出現，寶尊電商等電商代運營企業的日趨成熟，也為“闖線上”提供了極大便利。
另一方面，大多數新生線上品牌還處於式微期，停留在吃電商紅利的襁褓階段。
比如韓都衣舍，2008年時只有40多個美院學生充當買手，基本模式就是每天在韓國服裝網站篩選出8款衣服放淘寶上銷售，有訂單才從韓國網站下單。當時的裂帛也只是通州的一家作坊，有兩臺縫紉機和三四個工人，就賣兩名設計師設計的民族服裝。
這些小而美的淘品牌藉助淘寶、天貓的豐厚流量，無需太大投入，就可以獲得300%的增長。2010年，阿里巴巴開始整合淘品牌，引來投資機構關注，韓都衣舍、裂帛、三隻松鼠等淘品牌都背靠金主，擴大供應鏈規模與深度做大做強。有一種說法，淘寶天貓成了“中國新生品牌培育中心”。
但是，“闖線上”持續七、八年後，線下的“豬”看上去不那麼瘦了。
首先，線上空間日趨擁擠，傳統品牌、新生品牌基本都已完成線上遷徙，沒有誰比誰更優越。
2013年，天貓雙十一服飾類排名，淘品牌尚可與線下品牌平分秋色；但是到了2014年，優衣庫已經殺到第二，男裝品牌前十已無淘品牌；2015年，優衣庫已經稱霸服飾類榜首，女裝前五也只剩下韓都衣舍一家淘品牌。
線上擁擠直接帶來運營成本的上升。
雖然總體來說，線上仍比線下便宜：天貓超市扣除定價的15%，線下商超可能就要扣32%；但是，這個“便宜”已經成為相對的概念。
對2014年以後出現的新生品牌，起步更為艱難了。2009年，一次點擊的獲取成本只有0.1元，轉化率為5%~6%。2014年以後，一次點擊的獲取成本超過5元，企業要花50元以上才可能帶來一個新客戶。
天貓平臺扶持政策的“朝三暮四”對新生品牌也不甚友好：今年推設計師品牌，明年推國際範兒，店鋪失去主頁推廣，銷售額差之千里。
而對已經形成品牌效應的線上品牌而言，獲取流量的費用佔比可能是下降的。比如韓都衣舍，2014-2016年銷售費用佔營業收入比重從36%逐年下降到31%，三隻松鼠從25.35%逐年下降到20.75%。
但是，無論淘品牌做得多大，物流、人力等成本增長不見頹勢，品牌效應遲早也會遇上天花板。比如裂帛、茵曼近年來淨利潤都出現過下降。
如果說過去的“闖線下”，是線上品牌在快速增長期的一次理想主義觸摸，那麼如今的“闖線下”，是面對線上紅利消失的一次現實主義選擇。
選擇即出路
然而，我們必須面對一個不可迴避的問題：當年“闖線上”時，電商紅利豐厚；如今的“闖線下”，實體零售式微，線下門店關閉潮如火如荼，“紅利”又何在？
這個問題曾經令人糾結。2016年雙十一前夕，茵曼創始人方建華和韓都衣舍創始人趙迎光就對到底開不開實體店公開撕了起來。
趙迎光認為，傳統線下品牌依然會以線下銷售為主，線上佔比難以超過20%。所以，韓都衣舍暫時不會發展線下渠道，而是繼續深耕線上，發展互聯網多品牌戰略。
與之相反，茵曼創始人方建華給趙迎光寫信，苦口婆心勸其“一定要去線下”。他的觀點就是：1.線下式微正好是低成本介入的機會；2.零售全渠道是必然趨勢，線下渠道有助提升用戶體驗和品牌形象。為此，茵曼正在重啟千城萬店的宏大戰役。
“方趙之爭”的背後，叫著、嚷著、實際走到線下的成熟線上品牌已經佔去一多半，韓都衣舍事實上也在與香港新世界百貨等實體店合作。
此番線下能夠壓倒線上的關鍵，用羅振宇的話來說：不是實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了。線上品牌要“闖”的，其實是“新零售實體”。
新零售實體正在兩個維度上同時推進。
第一個維度，以阿里巴巴、亞馬遜等線上平臺為主角，對傳統零售實體施以外科手術般的改造，使之兼具線上便捷性與延展性。
在亞馬遜實體書店，商品書與線上一樣封面完全朝人，雖耗費空間但對用戶友好。分類並非傳統人文、社科、小說……而是利用大數據系統的打分制分成“本月暢銷”“本週最多預訂”等類別。而且每本書都列設讀者書評、條形碼，每本書的右邊就是大數據根據左邊的書“猜”你喜歡的書。
此外，機器學習、計算機視覺、傳感器技術、人工智能等前沿技術也融入線下。在亞馬遜超市，用戶拿起一件商品即被自動記錄，放回去即被自動扣除，走出門口商品就被識別且自動扣款，在手機上形成詳細賬單。整個過程不用排隊、不用結賬、不用註冊。
2016年9月，阿里巴巴在成都也落地了新零售平臺改造的首家線下試點店。其中，大數據測算並篩選了所在商圈最受歡迎的商品類別與品牌，品類嚴格按照消費偏向進行跨界混搭組合與編輯，用戶到店的消費行為及瀏覽軌跡都能沉澱為數據用以提升復購率。
在阿里巴巴改造前，這家線下實體已是昨日黃花；改造後，客流增長5倍，店鋪銷售業績提升3倍，坪效提升3.5倍……顯然，科技製造了線下實體驚人的體驗與改觀。
第二個維度，以三隻松鼠、茵曼、內外等淘品牌為主角，改造線下實體的功能與價值，使自身品牌與用戶產生更有質量的連接。
三隻松鼠的實體店叫“投食店”，佈置有大量玩偶、周邊、休閒體驗區，包括貨架、裝飾品在內均為森林主題，進入店內便能聽到二次元歌手洛天依的《投食歌》……
三隻松鼠的做法與IP打造如出一轍，或可理解為“廣告模式”。實體店融入品牌元素與情感，通過立體體驗溝通線上線下，最終目標還是鞏固與帶動線上品牌效應。
茵曼、內外、七格格等線上品牌的實體店首先是一種銷售渠道，相較傳統實體，著重思考了用戶體驗與互動。
茵曼實體店數量已與優衣庫接近，目前是2.0版本，店內分為客廳、餐廳與臥室三大區域，除售賣女裝還有家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類產品。
茵曼希望用戶能“逛”起來，從而既賣商品又賣文化。當聚集的擁有相同生活方式的用戶足夠多，茵曼寄望於發展社群經濟。
顯然，平臺著力於業態改造與數據驅動，品牌則致力於打造新的商業模式與估值故事，雙方在線下都有相互利用與融合的空間。
在阿里巴巴的新零售改造店與收購的銀泰商場，淘品牌都是主角。在融合過程中，阿里巴巴的線下零售商通過買斷、代銷、經銷方式與淘品牌合作，聯營抽取20%佣金，採買抽取30%抽成。此外，阿里還能獲得線下的數據。
對淘品牌而言，選擇與平臺合作節約了一些適應線下的學習時間和成本。
更重要的是，淘品牌的線下進取普遍需要融資，甚至上市，而融資與上市需要調取商家與平臺在報告期內的合同協議、銷售及運營數據，平臺還要給出品牌所在市場地位的驗證報告。因此，淘品牌與阿里深度綁定，相當於為自己的“線下新故事”提供了背書。
但是，線下進取並不比上市容易。
後端進化
線上平臺或品牌進入線下的最大困難，毫無疑問就是其最大軟肋——供應鏈。
對阿里巴巴這類平臺而言，所謂線上線下“一盤棋”難在線下店實際上並不控貨。為此，阿里巴巴打造了一個新的B2B供應鏈平臺“商品通”，淘品牌與線下零售商能在平臺上達成在線簽約，在線交易和在線供貨。同時，所有數據與信息都留存在平臺上，商家可以基於零售商數據進行供貨。
數據分析的導入，顯然可以替代完全依靠經驗主義的商家。通過數據選品、在線供貨，實體店的供應鏈就可以縮短，實現“款多量少”的上貨，有效降低庫存負擔。
目前已達成的成效是，過去線下服裝行業需要9個月提前訂貨，在阿里巴巴新零售改造店則只需要1個月。
有了“一盤棋”，線上線下同價也就迎刃而解。完成B2B採購後，淘品牌可以在入庫時給每個商品貼上二維碼，通過平臺將線上商品信息與線下門店實時同步。
相較平臺的大開大合，麥包包、綠盒子、芳草集等淘品牌的出淘與衰落，已經見證了一撥供應鏈危機對線上品牌的洗禮。
對線上品牌尤其是淘品牌而言，過去他們的訂單量零而散，沒有代工廠可以抓取的規律。如今走到線下，時間、空間上的擴充更增加了庫存垮掉或爆倉的風險。
2013年以後，線上品牌實際上在兩種供應鏈管理模式間進行抉擇，進而形成了不同的基因。
其中，韓都衣舍選擇了國內知名的柔性供應鏈。
韓都衣舍的“以產品小組為核心的單品全程運營體系”在業內聞名，但其供應鏈後端的祕密卻鮮為人知。
事實上，韓都衣舍按針織、牛仔、梭織等維度，把生產體系劃分為9個維度，再精選每個維度的最優產地，每個選擇1~2家“生產總代理”，輸出成套生產標準，由代理商在當地整合供應體系。
也就是說，韓都衣舍的服裝不是由“小而全”的單廠生產的，而是由生產總代理模塊切分生產流程，組織一個個術業有專攻的精細化工廠拼接而成的。
“微分”的生產結構可以應對零而散的訂單，更短的週期、更少的庫存和更小的風險。一旦線上線下發現爆款，也能在總代理協調下開足馬力進行批量生產。
但是，柔性供應鏈對品控要求苛刻，需要長期深耕生產線，具備製造業基因，很少線上品牌能夠應對自如。因此，更多線上品牌其實選擇了更貼合其天賦的模式：面向消費者的互聯網供應鏈。
以茵曼為代表，無論是線上線下，都將消費者訂單、行為與反饋進行了數據化，並與供應鏈前端、後端相連：前端挖掘消費者的行為偏好，推動產品和服務設計；後端把握市場節奏，在採購、生產、倉儲和物流等環節協同前端。
面向消費者的供應鏈，核心不再是經營產品，而是經營人。客觀上更要求線上品牌藉助傳統渠道，做線上難以進行的情感交流、試衣體驗和各種粉絲活動。
而要保證供應鏈前端與後端的閉環協同，茵曼採用了扁平化的、信息化的管理方式，與面向消費者一道，在線上線下同時構築了互聯網公司的基因。
但是，無論是柔性供應鏈，還是面向消費者的互聯網供應鏈，都需要線上品牌在星火燎原的“闖線下”中進行實踐驗證。
2017年5月，線上品牌百草味宣佈重歸線下。百草味的收購者、傳統線下品牌好想你為前者開放了耕耘多年的全部地面渠道鋪設資源。線上品牌+傳統線下品牌的組合，兼具輕與重的基因，對三隻松鼠等線上品牌的線上防禦、線下進取都將帶來強有力的衝擊。
與當年的“闖線上”一樣，傳統勢力與線上勢力的線下戰爭已經打響，未來的2C市場將是全渠道的爭奪與角力。
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