TCL作為最早一批試水“走出去”開展跨國併購的企業，早在本世紀初實施的對法國湯姆遜、阿爾卡特、德國施耐德等跨國併購項目，留給業界的更多是作為反面教材的一面。對於TCL本身，這些被業界定性為失敗案例的挫折，到底有著什麼樣的意義？他們的國際化道路是否已停滯不前？本文將詳細介紹TCL如何在挫折中進行反思，從跨國併購的泥沼中站起來，重新再出發，踏上國際化的新里程，供大家借鑑。
1999年，TCL在越南投資設立第一家工廠，建立自有品牌海外生產基地並取得成功，隨後TCL逐步把業務擴展到印尼、菲律賓、泰國等東南亞國家，再到俄羅斯、印度等。嚐到“走出去”的甜頭後，TCL開始尋找下一個目標。
2004年1月，TCL併購了湯姆遜全球彩電業務。同年8月，併購了阿爾卡特手機業務。這是中國企業的第一次大規模海外併購。2003年法國湯姆遜還是全球五百強，彩電業務比TCL彩電業務大。當時TCL併購它有點像是“蛇吞象”。
為什麼選擇併購?主要基於三方面的理由。第一，當時TCL在歐美市場是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶，能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。第二，可以幫助TCL獲得相應的專利和技術。第三，幫助TCL形成一個全球的產業鏈，特別是彩電，可利用波蘭及墨西哥工廠分別進入歐洲和美國，規避歐美反傾銷稅及貿易壁壘。
併購湯姆遜彩電業務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯,特別在美國市場非常有效。在歐洲市場彩電業務整合沒有達到預期，主要原因是產業發生了快速轉型。
對比並購湯姆遜彩電，併購阿爾卡特法是另外一種模式。
2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌，當年業務盈利是12億，而阿爾卡特手機業務是虧損的，但阿爾卡特的專利在歐美市場對TCL非常有吸引力。一直到今天，TCL仍然認為，當年併購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，TCL很難在國際市場，特別是歐美市場取得今天這樣的業績。從2006-2010年，中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的，包括華為和中興的手機，因為沒有專利，只能以ODM的方式進入，而阿爾卡特的專利幫助TCL解決了這個問題。
2004年8月，TCL正式和阿爾卡特進行整合。雙方成立合資企業T&A公司，專注海外阿爾卡特品牌業務。TCL出資5500萬歐元，獲得55%股權。阿爾卡特出資4500萬歐元，獲得45%股權，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來。
2004年4月TCL、阿爾卡特攜手建立合資公司
兩個併購項目在前期都遇到了很大的困難。
彩電最大的挑戰，來自於對產業市場和技術轉型的判斷失誤。2003年平板電視技術正在興起，但TCL認為LCD平板技術應該至少還有5、6年才能取代CRT。湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，TCL原來想著可拿過來，通過自身在中國的工業能力、效率和成本能力很快整合好，再進行轉型。但歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。湯姆遜的技術儲備主要在CRT和DLP，原有優勢失效。快速的產品技術和市場變化使得TCL整個整合計劃被打亂，不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業能力，對其挑戰非常大。
手機方面，TCL沒有預先估計到國內市場的快速變化。2004年，在國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。國內市場的快速轉換對其打擊非常大，手機業績快速下滑。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期，T＆A公司運營成本太高，經營很快難以為繼。
2005年初，TCL和阿爾卡特公司在香港進行了非常艱難的二次重組談判。TCL把T&A公司和手機國內業務進行了重組，大幅消減歐洲業務結構性成本。這次重組，對TCL通訊業務的發展奠定了一個良好的基礎。
TCL跨國併購前三年遭遇重大挫折，2005—2006年鉅額虧損，跌入谷底。經過一系列的重組和變革，2007年重新實現贏利，逐步走向良性。2009年開始，重新進入快速增長軌道。
1.國際化是中國企業未來發展的必由之路
TCL在2005年、2006年鉅額虧損之後，很多人認為TCL這個項目失敗。但TCL不這樣認為。如果重新做一次決定，TCL依然會做跨國併購，而且肯定會做得更好。中國加入WTO的時候，中國市場已經國際化,TCL內部就有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，不能適應這種變化，未來的發展一定受限。國際化是中國企業必由之路。現在，中國已成為全球第二大經濟體，並且已成為淨資本的輸出國，國際化已成為大中型企業的新引擎，這也證明TCL當初的判斷是正確的。
2.國際化需要膽略，也需要創新
第一，不可能所有事情都要等準備好了再去做，併購是機會事件。
戰略上必須想清楚，但戰術上不一定事事具備，事實上也不可能萬事俱備。2004年TCL併購湯姆遜、阿爾卡特，戰略上正確，但戰術上有很多失誤。
第二，中國企業國際化與發達國家企業國際化道路不同，反向學習非常重要。
發達國家是把既有的成功模式向其他地區進行復制，而中國企業沒有既成模式，需要具體個案具體探索。兼併別人，就應有主動承擔責任的精神，但能力欠缺就難以承擔。兼併方的能力不足以承擔責任，就需要向被兼併方反向學習。當兼併方的能力成長到與責任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。
第三，要高度重視人才和文化的融合。
TCL和阿爾卡特二次重組TTE在之後，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國。TCL用一年的時間在把阿爾卡特在法國研發中心的能力大部分轉移到上海研發中心，把最核心600多名員工動員到上海。通過團隊文化的融合建設，阿爾卡特手機核心人員基本上保留下來了，這大為提高了TCL通訊團隊的國際化程度。
越南公司成立五週年第100萬臺產品下線
1.未能抵禦住誘惑，急於求成。看到了併購帶來的風險，但未能抵禦住進入全球彩電前三的誘惑。如果當年不急於求成，談判更深入細緻，再談兩個月，就能拿到更好的條件。做企業一定要遵循企業的規律，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷。
2.對可能遇到的困難準備不足。預計到的困難都出現了，未預計到的困難也出現了。不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難都會發生。對可能遇到的困難一定要充分的準備，要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。
3.國際化人才儲備不夠。原先曾想先有舞臺，就會吸引人才。事實上，較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配。
4.在產品和市場轉型期進行併購，將放大風險。TCL併購湯姆遜彩電項目時，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型，並來勢凶猛，我們要同時應對市場轉型和併購整合，既被動又吃力。同時，手機也正開始從2G到3G的升級。
5.沒有吃透相關國家的法律法規，特別是歐洲市場的潛規則。法國裁員耗時長、難度大、成本高。
2015年初，TCL提出“三軍聯動、品牌領先，紮根重點國家市場”的國際化新戰略。
三軍聯動，是指多媒體、通訊和家電三個產業加強產業協同，聯合開拓海外市場。為更好的協調管理國際業務，2015年底，TCL成立了TCL國際營銷有限公司，作為TCL品牌全球業務的營銷管理平臺。它按照更有效率和競爭力的方式對現有的國際業務組織流程和商業模式進行調整和優化，將更好地實現“三軍聯動”，發揮好各產業的協同效應。
品牌領先，是指優先規劃TCL品牌業務。阿爾卡特品牌手機可保留在營運商市場，逐步過渡；在開放市場，彩電、手機、家電聯合推廣TCL品牌。未來，尤其在新興市場，家電和彩電原有很多ODM業務要為品牌業務讓路。
紮根重點國家市場，是指要逐漸在重點市場國家建立起全價值鏈的經營體系，不僅在當地銷售產品，還要建立工業能力和用戶服務能力。工業能力是TCL的優勢之一，在當地建立製造工廠、研發中心，既有助於產品和服務的市場推廣，又有利於當地人口就業與經濟繁榮。
TCL要成為重點市場國家企業公民，為當地承擔社會責任。目前，TCL在北美，歐洲和東南亞已經有了工業能力，未來要規劃在印度、巴西、俄羅斯、非洲建立工業能力。
真正紮根當地，還需要大力培養本土化的經營團隊，TCL通訊海外業務成功的經驗表明，必須建立本地化的業務團隊，才能將當地業務做好。
國際化是TCL未來發展的新引擎。面對全球經濟增長放緩，全球產業市場競爭環境更趨嚴峻的現狀，TCL將進一步加大國際化業務戰略推進力度。同時也將藉助中國政府推動的“一帶一路”國際戰略為中國企業創造的機遇和條件，調整和完善國際業務戰略。
海外投資併購對中資企業來說一來可以引進歐美企業的先進技術，促進境內產業轉型升級；二是可以直接打通當地市場，迅速拓展海外業務；三是可以有效避免中國出口面臨的貿易壁壘，減少生產成本。但對於投資併購過程中面臨的各種政治、法律、市場等風險，建議企業聯合專業機構做好深入調研工作和風險防範措施，並且可根據項目情況合理利用融資工具，以保證中國企業在國際化道路上穩健前行、越走越遠。
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