戰勝了所有對手，卻輸給了時代

這是創始人黃明端對阿里收購大潤發的最後總結。這些天，這段話和背後的收購公案成為網上熱議的重點。不過，即便如此，出售大潤發並不意味著黃明端徹底敗了，股東在最佳時機賣掉自己的公司，這是常有的事情，對大潤發來講，這是最符合股東利益的一個舉動。

我們知道，零售業的競爭非常殘酷，各大超市四面迎敵，這些敵手來自同行，也來自橫空出世的電商。據統計，沃爾瑪在2016年分別關閉了多達11家門店，家樂福關閉了15家，華潤萬家關閉了68家，其他零售企業也無不如是，而大潤發成立19年以來只關閉過一家綜合性賣場，且每年仍然以10%的速度增設新門店，它是如何做到的呢？大潤發的人力資源部經理曾經說過“沒有人可以挖走大潤發的店長”。到底是為什麼呢？

超市除了競爭價格，另一種就是提供優質服務，而要想提供優質服務，人便成了關鍵。那麼，大潤發是如何提高員工忠誠度和工作效率的呢？除了有競爭力的薪酬之外，其中，很重要的一點是，大潤發超市制定了一套完整的股權激勵制度。

店總的股權激勵計劃

對於有門店的超市行業來講，店總是企業的核心資產。所以2002年大潤發剛跨過盈虧平衡點，就制定了店總股權激勵計劃。

當時大潤發還沒有上市，公司通過設立信託基金的方式，搭建了一個持股平臺。大潤發每年拿出當年利潤的12%至15%投入到信託基金池中（也就是獎勵基金），用來“購買”公司的虛擬股票，再配發給店總。2014年大潤發盈利29億元，按15%計提，4億多元進入基金池，這個資金規模相當於新開兩家門店的投入。

股票價格的確定，是由第三方財務諮詢公司根據大潤發的營業額、獲利率和現金流等指標估算出來的。2009年大潤發內部股價為103元，2014年已上漲至260元。

達到什麼樣的條件，店總才能拿到股票呢？

公司設定了唯一的一項考核指標，“進步率”（營業收入增長率），店總通過“自己跟自己比”的方式，只要門店每年的營業收入增長率達到2%，店長便可以拿到1500股的配額，連負增長都有對應的股票可以拿。

設定這樣的考核指標有什麼好處呢？

我們知道，行業的慣例是，成熟的店總都不願意離開自己熟悉的店面去開拓新市場，導致公司開新店的時候很麻煩。但是我們看，大潤發把進步率作為一個考核指標，效果就出來了：雖然開一家新店的過程相當複雜，但是新店的營業收入基數小，其增長率必定高於已經成熟的門店，這樣就可以拿到公司更多的股票。於是通過這樣一種激勵制度，就讓更多的店總願意挪窩去開設新門店。

員工持股計劃

2010年，大潤發跟歐尚以高鑫零售的名字聯合上市後，大潤發又學習歐尚推行了全員持股計劃。

由於大潤發沒有單獨上市，所以大潤發員工與店總一樣，持有的是公司的虛擬股票。員工的持股規則是：月薪乘以13，再乘以10%，相當於是公司每年額外提供給員工價值高於1個月薪水左右的大潤發股票。

在退出機制上，普通員工比店長更容易。離職時，員工當年的股票配額作廢，之前所得到的股票均可以拿出來交易兌換成現金。

全員持股讓大潤發門店員工的流動率由50%降低到現在的20%。這就降低了招聘和培訓的成本。

如何建立激勵制度

2010中國零售領袖峰會上，大潤發董事長黃明瑞對公司如何構建激勵制度有一段精彩的演講，我們一起學習一下：

人員激勵有兩個層面，一個是物質層面，一個是精神層面。有的時候精神激勵比金錢更重要。所以激勵員工應該是針對員工的慾望採取不同的措施，最好是精神和物質激勵同時進行。

大潤發的人員激勵主要可歸納為兩個部分，一是非薪資激勵;二是薪資激勵，例如調薪等等。獎勵要考慮個人獎勵和團體獎勵，這裡面最值得拿出來跟大家分享的有以下內容：

1. 第一個是競賽，我們可以說無時無刻都在進行比賽;
2. 第二個，我們叫做集體表揚;
3. 第三個是員工分紅的配股制度，由外託機構進行評估，由員工代表及企業共同組成委員會進行管理;
4. 第四個是期權;
5. 第五個是獎金，大潤發獎金是按照不同部門做分配的。

今天我們學習了大潤發的激勵制度，不過，每個公司的情況不同，提醒各位讀者，不要拿來主義。不同時期採用不同的激勵工具，不同人員採用不同的激勵政策，建立合理的激勵制度還需要從自己門店及公司實際情況出發！

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