'慈悲是創造力的來源，從喬布斯、喬伊納德看“慈悲創新”三大支柱'
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
潘明水是臺灣在南非的成功企業家，一開始並沒有想要從事慈善，是因為隔壁的鄰居慈濟志工拜託他幫忙開車，他只好勉為其難地協助。發放活動結束後，他發覺自己非常快樂、非常有意義，開始感受到做志工很好。於是積極投入慈善，成為全心投入的慈濟終身志工。
可見初發心不是慈悲心沒有關係，然而一旦投入後，內在的慈悲心立刻會被啟發。
潘明水在往後許多物資發放中發現，南非的男人不工作，女人沒事做，所以開始想辦法把一些臺商工廠裡的碎布集合起來，到部落裡開設縫紉班。
這些南非祖魯族婦女的愛心被潘明水啟發後，把衣服拿到市場賣了，收得一點錢，卻不把錢全花光，而是每個人拿出5%的收入到隔壁村再開一個縫紉班，就這樣開始自力更生，10多年後，德本已經有600多個縫紉班，有2萬5000位祖魯族婦女在這個縫紉班裡面，其中有將近7000人進入慈濟當志工。
不管是富有的潘明水，或窮困的祖魯族婦女，他們都是在慈善行動中開啟了內在慈悲的力量。這就是“作中覺”。
在慈善行動中啟發內心的慈悲，行動的力量最為巨大。
因此企業內部鼓勵員工對於慈善工作的投入，有助於長養其慈悲利他之心。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
潘明水是臺灣在南非的成功企業家，一開始並沒有想要從事慈善，是因為隔壁的鄰居慈濟志工拜託他幫忙開車，他只好勉為其難地協助。發放活動結束後，他發覺自己非常快樂、非常有意義，開始感受到做志工很好。於是積極投入慈善，成為全心投入的慈濟終身志工。
可見初發心不是慈悲心沒有關係，然而一旦投入後，內在的慈悲心立刻會被啟發。
潘明水在往後許多物資發放中發現，南非的男人不工作，女人沒事做，所以開始想辦法把一些臺商工廠裡的碎布集合起來，到部落裡開設縫紉班。
這些南非祖魯族婦女的愛心被潘明水啟發後，把衣服拿到市場賣了，收得一點錢，卻不把錢全花光，而是每個人拿出5%的收入到隔壁村再開一個縫紉班，就這樣開始自力更生，10多年後，德本已經有600多個縫紉班，有2萬5000位祖魯族婦女在這個縫紉班裡面，其中有將近7000人進入慈濟當志工。
不管是富有的潘明水，或窮困的祖魯族婦女，他們都是在慈善行動中開啟了內在慈悲的力量。這就是“作中覺”。
在慈善行動中啟發內心的慈悲，行動的力量最為巨大。
因此企業內部鼓勵員工對於慈善工作的投入，有助於長養其慈悲利他之心。
4
第二個支柱：以定心來創新
史蒂芬‧喬布斯是21世紀最傑出的發明家。在偉大的事業背後，他追求靈性生活，喜歡禪修。很多創作來自於他自我內在生命之直覺。
直覺，擺脫既定的人類生活樣態，勇於挑戰、勇於創新，不是以打敗競爭者為目的，而是希望給予人類更好的生活樣態。
這種創新結合著利他，也結合著人性中最根本的力量，直覺的想象。
德國大哲學家黑格爾對於產品的創新曾言：真正產品之創造來自於人們的想象。想象，讓人能超越現實的羈絆，找到人類過去所未觸及的新境界。想象不是幻想，而是一種文化涵養的長期積累與陶冶。個人優質的文化底蘊，正是經濟創新的真正要素。
史蒂芬‧喬布斯在大學輟學之後，不是遊手好閒，而是去聽甲骨文的設計課程。在那裡他學會了歷史悠遠的人類智慧與美學。史蒂芬‧喬布斯能結合藝術創意與冰冷的科技於一爐，跟他的文化涵養有深厚的關聯。也正是他的跨界能力，結合了科技與人文，使他發揮極大的創造力。
史蒂芬‧喬布斯的傳記作者，也是撰述美國開國元勳富蘭克林及發明家愛迪生傳記的作家，描述史蒂芬‧喬布斯成功的重大關鍵跟他的禪修有關。他曾經到印度學習佛教靜定的內修，也曾至日本的禪院參禪打坐，沉浸在禪學的風雅、靈動、自在的心性，以及遍覽日本禪院之美。這種跨領域的學習與涵養，是奠定史蒂芬‧喬布斯創新的基石。
史蒂芬‧喬布斯在禪修中也學會專注的智慧。1997年重返蘋果電腦，他邀請公司100位最重要的幹部到一個禪修中心，在那裡放下一切的日常工作，讓大家著手討論什麼是公司當前最重要的發展目標。大家爭先提出自己的見解，最後一天史蒂芬‧喬布斯依大家的意見在黑板上列出10個重要目標。等大家都有共識後，他劃掉後面7個目標，只留前3個，然後跟所有的主管說，我們只專注做這3項。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
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對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
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第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
潘明水是臺灣在南非的成功企業家，一開始並沒有想要從事慈善，是因為隔壁的鄰居慈濟志工拜託他幫忙開車，他只好勉為其難地協助。發放活動結束後，他發覺自己非常快樂、非常有意義，開始感受到做志工很好。於是積極投入慈善，成為全心投入的慈濟終身志工。
可見初發心不是慈悲心沒有關係，然而一旦投入後，內在的慈悲心立刻會被啟發。
潘明水在往後許多物資發放中發現，南非的男人不工作，女人沒事做，所以開始想辦法把一些臺商工廠裡的碎布集合起來，到部落裡開設縫紉班。
這些南非祖魯族婦女的愛心被潘明水啟發後，把衣服拿到市場賣了，收得一點錢，卻不把錢全花光，而是每個人拿出5%的收入到隔壁村再開一個縫紉班，就這樣開始自力更生，10多年後，德本已經有600多個縫紉班，有2萬5000位祖魯族婦女在這個縫紉班裡面，其中有將近7000人進入慈濟當志工。
不管是富有的潘明水，或窮困的祖魯族婦女，他們都是在慈善行動中開啟了內在慈悲的力量。這就是“作中覺”。
在慈善行動中啟發內心的慈悲，行動的力量最為巨大。
因此企業內部鼓勵員工對於慈善工作的投入，有助於長養其慈悲利他之心。
4
第二個支柱：以定心來創新
史蒂芬‧喬布斯是21世紀最傑出的發明家。在偉大的事業背後，他追求靈性生活，喜歡禪修。很多創作來自於他自我內在生命之直覺。
直覺，擺脫既定的人類生活樣態，勇於挑戰、勇於創新，不是以打敗競爭者為目的，而是希望給予人類更好的生活樣態。
這種創新結合著利他，也結合著人性中最根本的力量，直覺的想象。
德國大哲學家黑格爾對於產品的創新曾言：真正產品之創造來自於人們的想象。想象，讓人能超越現實的羈絆，找到人類過去所未觸及的新境界。想象不是幻想，而是一種文化涵養的長期積累與陶冶。個人優質的文化底蘊，正是經濟創新的真正要素。
史蒂芬‧喬布斯在大學輟學之後，不是遊手好閒，而是去聽甲骨文的設計課程。在那裡他學會了歷史悠遠的人類智慧與美學。史蒂芬‧喬布斯能結合藝術創意與冰冷的科技於一爐，跟他的文化涵養有深厚的關聯。也正是他的跨界能力，結合了科技與人文，使他發揮極大的創造力。
史蒂芬‧喬布斯的傳記作者，也是撰述美國開國元勳富蘭克林及發明家愛迪生傳記的作家，描述史蒂芬‧喬布斯成功的重大關鍵跟他的禪修有關。他曾經到印度學習佛教靜定的內修，也曾至日本的禪院參禪打坐，沉浸在禪學的風雅、靈動、自在的心性，以及遍覽日本禪院之美。這種跨領域的學習與涵養，是奠定史蒂芬‧喬布斯創新的基石。
史蒂芬‧喬布斯在禪修中也學會專注的智慧。1997年重返蘋果電腦，他邀請公司100位最重要的幹部到一個禪修中心，在那裡放下一切的日常工作，讓大家著手討論什麼是公司當前最重要的發展目標。大家爭先提出自己的見解，最後一天史蒂芬‧喬布斯依大家的意見在黑板上列出10個重要目標。等大家都有共識後，他劃掉後面7個目標，只留前3個，然後跟所有的主管說，我們只專注做這3項。
創新需要專注。專注是禪定的修煉，也是企業創新的修煉。什麼都要，能賺錢的都想賺，不會有創新的果實。
喬布斯重返蘋果的第一件事就是將公司從行銷導向，轉回產品導向－－真正專注設計好的產品、創新的產品、具革命性的產品。
他的前任總裁John Scully是他從百事可樂挖過來的管理者，但是因為路線不合，結果John Scully聯合董事會將創辦人喬布斯開除。John Scully過度地強調利潤與市場化，著重為現有產品增加新功能，提高售價，讓客戶付更多的錢，以增加收益。結果讓新的競爭者用同樣品質卻更加低廉的產品逐漸瓜分市場，最終導致蘋果陷入窘境。公司董事會只好再請喬布斯“回鍋”挽救蘋果。
當喬布斯回到蘋果後，著手進行革命性的創新。陸續推出Macintosh、iPod、iPad,以及革命性改變人類生活的iPhone。創新導向轉為產品導向，使得喬布斯成為引領時代科技的先鋒；也使得蘋果公司成為時代科技的代言。
專注創新，而不是專注利潤，是史蒂芬‧喬布斯成為偉大企業家的關鍵。
創新，特別是提升人類整體文明的創新，是企業成功的關鍵。這是史蒂芬‧喬布斯留給後世所有企業家最寶貴的價值資產。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
潘明水是臺灣在南非的成功企業家，一開始並沒有想要從事慈善，是因為隔壁的鄰居慈濟志工拜託他幫忙開車，他只好勉為其難地協助。發放活動結束後，他發覺自己非常快樂、非常有意義，開始感受到做志工很好。於是積極投入慈善，成為全心投入的慈濟終身志工。
可見初發心不是慈悲心沒有關係，然而一旦投入後，內在的慈悲心立刻會被啟發。
潘明水在往後許多物資發放中發現，南非的男人不工作，女人沒事做，所以開始想辦法把一些臺商工廠裡的碎布集合起來，到部落裡開設縫紉班。
這些南非祖魯族婦女的愛心被潘明水啟發後，把衣服拿到市場賣了，收得一點錢，卻不把錢全花光，而是每個人拿出5%的收入到隔壁村再開一個縫紉班，就這樣開始自力更生，10多年後，德本已經有600多個縫紉班，有2萬5000位祖魯族婦女在這個縫紉班裡面，其中有將近7000人進入慈濟當志工。
不管是富有的潘明水，或窮困的祖魯族婦女，他們都是在慈善行動中開啟了內在慈悲的力量。這就是“作中覺”。
在慈善行動中啟發內心的慈悲，行動的力量最為巨大。
因此企業內部鼓勵員工對於慈善工作的投入，有助於長養其慈悲利他之心。
4
第二個支柱：以定心來創新
史蒂芬‧喬布斯是21世紀最傑出的發明家。在偉大的事業背後，他追求靈性生活，喜歡禪修。很多創作來自於他自我內在生命之直覺。
直覺，擺脫既定的人類生活樣態，勇於挑戰、勇於創新，不是以打敗競爭者為目的，而是希望給予人類更好的生活樣態。
這種創新結合著利他，也結合著人性中最根本的力量，直覺的想象。
德國大哲學家黑格爾對於產品的創新曾言：真正產品之創造來自於人們的想象。想象，讓人能超越現實的羈絆，找到人類過去所未觸及的新境界。想象不是幻想，而是一種文化涵養的長期積累與陶冶。個人優質的文化底蘊，正是經濟創新的真正要素。
史蒂芬‧喬布斯在大學輟學之後，不是遊手好閒，而是去聽甲骨文的設計課程。在那裡他學會了歷史悠遠的人類智慧與美學。史蒂芬‧喬布斯能結合藝術創意與冰冷的科技於一爐，跟他的文化涵養有深厚的關聯。也正是他的跨界能力，結合了科技與人文，使他發揮極大的創造力。
史蒂芬‧喬布斯的傳記作者，也是撰述美國開國元勳富蘭克林及發明家愛迪生傳記的作家，描述史蒂芬‧喬布斯成功的重大關鍵跟他的禪修有關。他曾經到印度學習佛教靜定的內修，也曾至日本的禪院參禪打坐，沉浸在禪學的風雅、靈動、自在的心性，以及遍覽日本禪院之美。這種跨領域的學習與涵養，是奠定史蒂芬‧喬布斯創新的基石。
史蒂芬‧喬布斯在禪修中也學會專注的智慧。1997年重返蘋果電腦，他邀請公司100位最重要的幹部到一個禪修中心，在那裡放下一切的日常工作，讓大家著手討論什麼是公司當前最重要的發展目標。大家爭先提出自己的見解，最後一天史蒂芬‧喬布斯依大家的意見在黑板上列出10個重要目標。等大家都有共識後，他劃掉後面7個目標，只留前3個，然後跟所有的主管說，我們只專注做這3項。
創新需要專注。專注是禪定的修煉，也是企業創新的修煉。什麼都要，能賺錢的都想賺，不會有創新的果實。
喬布斯重返蘋果的第一件事就是將公司從行銷導向，轉回產品導向－－真正專注設計好的產品、創新的產品、具革命性的產品。
他的前任總裁John Scully是他從百事可樂挖過來的管理者，但是因為路線不合，結果John Scully聯合董事會將創辦人喬布斯開除。John Scully過度地強調利潤與市場化，著重為現有產品增加新功能，提高售價，讓客戶付更多的錢，以增加收益。結果讓新的競爭者用同樣品質卻更加低廉的產品逐漸瓜分市場，最終導致蘋果陷入窘境。公司董事會只好再請喬布斯“回鍋”挽救蘋果。
當喬布斯回到蘋果後，著手進行革命性的創新。陸續推出Macintosh、iPod、iPad,以及革命性改變人類生活的iPhone。創新導向轉為產品導向，使得喬布斯成為引領時代科技的先鋒；也使得蘋果公司成為時代科技的代言。
專注創新，而不是專注利潤，是史蒂芬‧喬布斯成為偉大企業家的關鍵。
創新，特別是提升人類整體文明的創新，是企業成功的關鍵。這是史蒂芬‧喬布斯留給後世所有企業家最寶貴的價值資產。
5
第三個支柱：以平等來創新
哈佛大學在研究當代商業組織的個案中，提出一個Agile的名詞，亦即小單位化的敏捷運作，更能夠滿足消費者的需求。讓第一線的員工自行研發與創作，更能真正反映市場的需求。
哈佛管理學院在最近一期雜誌中提到，大型公司將原來龐大的體系劃分為數百個小單位Agile，讓小單位的成員自行研究、自行管控品質。在這種情況下，Agile管理模式成功的前提是員工們必須與管理階層有一致性的理念，否則產品之品質將難以管控。
這種一致性的理念與其說是獲利，不如說是對消費者的慈悲與利他精神。如果這種小單位的成員以獲利為前提，很難不出現產品的弊端。但如果從消費者的慈悲出發，以利他為動機，其創作之產品不可能出現可控制性的弊病。
目前採取Agile或Holacracy（合弄制，去中心化）的公司都是以小單位的領導力為目標，讓小單位的成員能具備創新的功能，並且強化小單位之間的有效溝通。
這些大公司的創新模式，或許是哈佛管理雜誌的學者所未曾觸及的“慈悲心的養成”。一旦成員養成真正對消費者、對股東、對環境永續的慈悲心，他們會盡一切力量去創造，並且不會去傷害公司的利益，特別是不會傷害消費者與環境的利益。而且小單位的成員如果能養成慈悲心，將是扁平化組織、去中心組織重要的努力目標。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
文：何日生（劍橋大學及牛津大學訪問教授、慈濟基金會原新聞發言人）
責任編輯：李靖
創新是所有經濟發展的指標。創新從過去的意義言之，多半來自於競爭。有競爭，才有創新。這是資本主義基本的假設或深信不疑的價值。
經濟的創新如果是基於慈悲、利他與愛，可不可能創造出人類更大的經濟成果？
1
對大眾利益的關注，是企業持久創造力的來源
美國知名運動品牌巴塔哥尼亞公司的創辦人伊馮‧喬伊納德，因為對山壁的慈悲，才開始創造“不傷害山壁”的巖釘。因為粗棉布可能對消費者造成傷害，所以他研發有機無農藥的棉布衣服，結果不只創造出自己企業的巔峰，更造就加州有機棉花農業的興盛。
慈悲是創造力的來源。如同蘋果電腦創辦人史蒂芬‧喬布斯所言，消費者其實不知道自己要什麼，企業的責任就是給予消費者最好的產品、最大的利益。
如果純粹從利益考量，成本低，消費者能接受，能大量製造的產品就是獲利的法寶。但是所有大企業能經營長久，都是靠著為消費者創造福利而獲得的。
史蒂芬‧喬布斯的夢想就是給予現代人掌握科技的能力，手機能用手順暢的滑動操作，創造人們對於機器的某種程度的掌握感，這使得iPhone引領風騷。當史蒂芬‧喬布斯看到女兒必須從電腦中下載音樂，便研發iPod，讓消費者可以一次在移動設備裡下載千首歌曲，而創作歌曲者也因iTunes平臺獲利。
對於大眾利益之關注，是慈悲，是善企業的成功之道。
2
第一個支柱：以悲心來創新
華人世界中最大型的慈善團體——慈濟基金會，在全球90多個國家從事慈善志業，創造力正是來自於愛。
慈濟的慈善、醫療、教育、人文、環保、骨髓庫、國際賑災、社區志工等發展，都是以愛來創造。把回收的寶特瓶，做成環保織品賑災毛毯的大愛感恩科技公司，是因為愛地球、不忍災民受苦而發展出來。
賑災用的“福慧摺疊床”，是源於2009年證嚴上人看到巴基斯坦的賑災現場，照片上一個初生不久的嬰兒躺在地上，當時只有零下2度。證嚴上人於心不忍，因此敦促慈濟國際人道援助會研發可攜帶式、可摺疊的福慧床。福慧床得到德國紅點設計大獎，以及美國匹茲堡國際發明展金獎。這些創造都不是為了利益，也不是為了競爭，而是為了對人及地球的大愛。如今又從福慧床延伸發展出福慧摺疊桌椅，可以在災區做義診，在災區給救難人員及災民提供較舒適的休息設備。
尼泊爾在2015年的大地震之後，緊接著雨季來臨，多虧慈濟的賑災摺疊床，使得災民在帳篷裡不必睡在泥濘的地上，而是躺在可以隔開地板雨水的福慧床上。如今臺灣的消防人員與救災警察，也都需要福慧床。它也成為靜思精舍的經濟來源之一。慈悲所締造的不只是慈善救助，更是經濟的獲益。
同屬慈濟體系的大愛感恩科技公司，其創辦人之一的李鼎銘先生告訴吾人，他之所以投入大愛感恩科技，就是感動於證嚴上人的無私大愛。大愛感恩科技公司是非營利的社會企業，年收入在1億5000萬臺幣左右，已是臺灣最大的社會企業。
大愛感恩科技用回收的寶特瓶，做成毛毯、衣服、手提包、風衣、西裝等多種產品。它的目的就是致力於環保教育。1000多種產品的研發都是基於對環境的慈悲，基於對於社會環保教育的責任。大愛感恩科技的盈餘全部回到慈濟基金會，持續投入救濟與文化教育工作，而李鼎銘自己也是志工，不只不支薪，還帶領家人一起投入。
2015年發生臺北八仙塵爆事件之後，因為不忍500多名大學生青年因嚴重燒燙傷，在治療過程中，一次次猶如剝皮的極度痛苦，這個規模100多人的公司，開始研發燒燙傷患者復原用的壓力衣。大愛感恩與陽光基金會共同合作研製的壓力衣，兼顧壓力與透氣，壓力衣的壓力夠大，才能讓灼傷的皮膚長出來，但又要透氣才能讓皮膚長得好、穿得住。這兩種相反的功能，經過科技團隊的研發，己成為當前全世界壓力衣的領先者。
慈悲，是企業創造力的泉源。
3
慈悲的“鍛鍊”
斯坦福大學的“慈悲與利他研究中心”舉辦過為期八週的靜坐、冥想的實驗，讓參與者在靜坐、冥想的狀態中進入慈悲以及利他的情境。結束後，這些參與者對於他人的同理慈悲，對投入社區的認同度大大提高。可見慈悲心是人人具備的，而靜坐與冥想是啟發慈悲的方法之一。（來源：Matthieu Ricard Altruism——The Science and Psychology of Kindness, atlantic Book, 2015, P256）
慈悲心的培養，更根本及有效的方法是參加慈善工作，如此能直接啟發慈悲與養成利他的性格。
在慈濟，許多企業家一開始可能是因為人情的因緣而加入慈善工作。然而，一旦投入之後，就不自覺地在這樣的行動中啟發自身慈悲的力量。
潘明水是臺灣在南非的成功企業家，一開始並沒有想要從事慈善，是因為隔壁的鄰居慈濟志工拜託他幫忙開車，他只好勉為其難地協助。發放活動結束後，他發覺自己非常快樂、非常有意義，開始感受到做志工很好。於是積極投入慈善，成為全心投入的慈濟終身志工。
可見初發心不是慈悲心沒有關係，然而一旦投入後，內在的慈悲心立刻會被啟發。
潘明水在往後許多物資發放中發現，南非的男人不工作，女人沒事做，所以開始想辦法把一些臺商工廠裡的碎布集合起來，到部落裡開設縫紉班。
這些南非祖魯族婦女的愛心被潘明水啟發後，把衣服拿到市場賣了，收得一點錢，卻不把錢全花光，而是每個人拿出5%的收入到隔壁村再開一個縫紉班，就這樣開始自力更生，10多年後，德本已經有600多個縫紉班，有2萬5000位祖魯族婦女在這個縫紉班裡面，其中有將近7000人進入慈濟當志工。
不管是富有的潘明水，或窮困的祖魯族婦女，他們都是在慈善行動中開啟了內在慈悲的力量。這就是“作中覺”。
在慈善行動中啟發內心的慈悲，行動的力量最為巨大。
因此企業內部鼓勵員工對於慈善工作的投入，有助於長養其慈悲利他之心。
4
第二個支柱：以定心來創新
史蒂芬‧喬布斯是21世紀最傑出的發明家。在偉大的事業背後，他追求靈性生活，喜歡禪修。很多創作來自於他自我內在生命之直覺。
直覺，擺脫既定的人類生活樣態，勇於挑戰、勇於創新，不是以打敗競爭者為目的，而是希望給予人類更好的生活樣態。
這種創新結合著利他，也結合著人性中最根本的力量，直覺的想象。
德國大哲學家黑格爾對於產品的創新曾言：真正產品之創造來自於人們的想象。想象，讓人能超越現實的羈絆，找到人類過去所未觸及的新境界。想象不是幻想，而是一種文化涵養的長期積累與陶冶。個人優質的文化底蘊，正是經濟創新的真正要素。
史蒂芬‧喬布斯在大學輟學之後，不是遊手好閒，而是去聽甲骨文的設計課程。在那裡他學會了歷史悠遠的人類智慧與美學。史蒂芬‧喬布斯能結合藝術創意與冰冷的科技於一爐，跟他的文化涵養有深厚的關聯。也正是他的跨界能力，結合了科技與人文，使他發揮極大的創造力。
史蒂芬‧喬布斯的傳記作者，也是撰述美國開國元勳富蘭克林及發明家愛迪生傳記的作家，描述史蒂芬‧喬布斯成功的重大關鍵跟他的禪修有關。他曾經到印度學習佛教靜定的內修，也曾至日本的禪院參禪打坐，沉浸在禪學的風雅、靈動、自在的心性，以及遍覽日本禪院之美。這種跨領域的學習與涵養，是奠定史蒂芬‧喬布斯創新的基石。
史蒂芬‧喬布斯在禪修中也學會專注的智慧。1997年重返蘋果電腦，他邀請公司100位最重要的幹部到一個禪修中心，在那裡放下一切的日常工作，讓大家著手討論什麼是公司當前最重要的發展目標。大家爭先提出自己的見解，最後一天史蒂芬‧喬布斯依大家的意見在黑板上列出10個重要目標。等大家都有共識後，他劃掉後面7個目標，只留前3個，然後跟所有的主管說，我們只專注做這3項。
創新需要專注。專注是禪定的修煉，也是企業創新的修煉。什麼都要，能賺錢的都想賺，不會有創新的果實。
喬布斯重返蘋果的第一件事就是將公司從行銷導向，轉回產品導向－－真正專注設計好的產品、創新的產品、具革命性的產品。
他的前任總裁John Scully是他從百事可樂挖過來的管理者，但是因為路線不合，結果John Scully聯合董事會將創辦人喬布斯開除。John Scully過度地強調利潤與市場化，著重為現有產品增加新功能，提高售價，讓客戶付更多的錢，以增加收益。結果讓新的競爭者用同樣品質卻更加低廉的產品逐漸瓜分市場，最終導致蘋果陷入窘境。公司董事會只好再請喬布斯“回鍋”挽救蘋果。
當喬布斯回到蘋果後，著手進行革命性的創新。陸續推出Macintosh、iPod、iPad,以及革命性改變人類生活的iPhone。創新導向轉為產品導向，使得喬布斯成為引領時代科技的先鋒；也使得蘋果公司成為時代科技的代言。
專注創新，而不是專注利潤，是史蒂芬‧喬布斯成為偉大企業家的關鍵。
創新，特別是提升人類整體文明的創新，是企業成功的關鍵。這是史蒂芬‧喬布斯留給後世所有企業家最寶貴的價值資產。
5
第三個支柱：以平等來創新
哈佛大學在研究當代商業組織的個案中，提出一個Agile的名詞，亦即小單位化的敏捷運作，更能夠滿足消費者的需求。讓第一線的員工自行研發與創作，更能真正反映市場的需求。
哈佛管理學院在最近一期雜誌中提到，大型公司將原來龐大的體系劃分為數百個小單位Agile，讓小單位的成員自行研究、自行管控品質。在這種情況下，Agile管理模式成功的前提是員工們必須與管理階層有一致性的理念，否則產品之品質將難以管控。
這種一致性的理念與其說是獲利，不如說是對消費者的慈悲與利他精神。如果這種小單位的成員以獲利為前提，很難不出現產品的弊端。但如果從消費者的慈悲出發，以利他為動機，其創作之產品不可能出現可控制性的弊病。
目前採取Agile或Holacracy（合弄制，去中心化）的公司都是以小單位的領導力為目標，讓小單位的成員能具備創新的功能，並且強化小單位之間的有效溝通。
這些大公司的創新模式，或許是哈佛管理雜誌的學者所未曾觸及的“慈悲心的養成”。一旦成員養成真正對消費者、對股東、對環境永續的慈悲心，他們會盡一切力量去創造，並且不會去傷害公司的利益，特別是不會傷害消費者與環境的利益。而且小單位的成員如果能養成慈悲心，將是扁平化組織、去中心組織重要的努力目標。
基於利他和慈悲的創新，所締造的利益與成果。這是善經濟所追求的模式。
太多的經濟生產集中於特定的消費族群，以及特定的市場，因而造成紅海效應、競爭過度，企業生存空間變小。而如果基於利他與慈悲而創造，經濟的生產會以社會之所需（真正的所需，而不是供過於求的所需），去開創新的有益社會和消費者的產品。不僅創造了人類的福祉，也創造了企業的榮景。這才是利他利己的慈悲創新。
來源：中外管理
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