“賢哥”掌管格蘭仕，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業

2000年6月，人稱“德叔”的格蘭仕集團董事長樑慶德交棒下一代，樑昭賢成為格蘭仕集團執行總裁。“賢哥”開始全面掌管格蘭仕，他首先面對的就是格蘭仕的“二次創業”。

樑昭賢接班之時，格蘭仕在微波爐行業幾乎沒有對手，樑昭賢卻將目光投向空調產業。這是一個大膽的決定。當時除了樑昭賢本人外，集團上下幾乎沒有人贊同，父親樑慶德亦感風險巨大，但最後樑昭賢說服了父親。

因為格蘭仕並沒有從微波爐獲得鉅額利潤。樑昭賢承認，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在數量上。而數量的巨大增長是建立在全球產業轉移的基礎上的，微波爐是微利產品，不少跨國企業開始對微利產品主動放棄。

2000年前後，格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以中低端產品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20元-30元。在穩固和提升格蘭仕微波爐市場的同時，樑昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調產業的發展上。

在黃圃，格蘭仕集團正斥資20億元打造一個年產1600萬臺的全球最大的空調基地，3000畝的土地已開發了1000多畝，計劃投資總額超過5億美元。

2006年空調冷凍年度，格蘭仕總共實現空調內外銷380萬臺左右，與去年同比增長了30%，但是內銷只有130萬臺左右，離格蘭仕集團之前給空調公司定下的業務目標相距甚遠。

對外界對格蘭仕在空調生產和銷售上的質疑，樑昭賢仍很樂觀：“我們的銷售規模不斷地發展壯大，外貿和內銷都不錯，形成了我們自己的產業鏈，業內的影響也不斷擴大，而且有自己的技術和賣點，比如光波空調就具備有競爭力的核心技術。

2005年始，三大產業逐漸獨立成立銷售公司。同年1月，格蘭仕集團成立了生活電器銷售公司；5月至7月間，集團分別成立空調、微波爐銷售公司，將上述產品的經營從集團業務中分離出來。有知情人士透露，上述三個公司完全獨立核算，辦公地點也隨之分開。

而格蘭仕新成立的中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業各方面的工作。

樑昭賢看來，對於這次架構大調整，是適應企業由“世界工廠”向“世界品牌”發展的戰略轉型。中國銷售總公司總經理韓偉認為，中國銷售總公司是格蘭仕品牌在國內市場的服務機構，必須要有一個“統一性”。格蘭仕引入韓、日專家搞精細化管理，取得了不錯的效果。

在樑昭賢看來，格蘭仕當時選擇空調主要有三點理由，首先，格蘭仕是滾動發展的企業，有一定的資金，就推出了空調；其次，格蘭仕選擇空調是對其經營和管理團隊的一個提高和鍛鍊的機會；最後，格蘭仕的核心競爭力在於製造業，進軍空調有利於格蘭仕文化的沉澱和發展。

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