來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
1
老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
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老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麼大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麼筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
2
股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
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老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麼大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麼筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
2
股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一箇中長期的角度來看，過於分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至於成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低於60%。這樣經過天使融資後，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對於CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和後續核心成員留出期權的空間。
3
沒有提前制定好遊戲規則和退出協定
為什麼有的企業會“哥們式合夥，仇人式散夥”?
合夥創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份後就不見人影;有人不適應創業的生活，時間不長就退出接著迴歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
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老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麼大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麼筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
2
股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一箇中長期的角度來看，過於分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至於成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低於60%。這樣經過天使融資後，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對於CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和後續核心成員留出期權的空間。
3
沒有提前制定好遊戲規則和退出協定
為什麼有的企業會“哥們式合夥，仇人式散夥”?
合夥創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份後就不見人影;有人不適應創業的生活，時間不長就退出接著迴歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現這種窘境時儘可能地保護公司和全體股東的利益，創業之前一定要醜話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。如果創業之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規定出現問題後的應對和調整機制，一旦不利情況發生，公司和剩餘股東將陷於被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
4
團隊背景過於接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多餘的、可以去掉。然而在組建初創團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?)。上週我收到一個BP，初創團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動於我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創企業都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收幷蓄、開放、平等、自由的文化。
5
天上掉下個CXO?
創業公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖後腿都將直接影響整體進程，每一個創業夥伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創業小夥伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創業夥伴的時候隨意得令人髮指：有人在小區跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，儘管他完全不懂業務，也沒有接觸過行業，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合夥能一起走多遠?這裡的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這麼做是否合適，那麼這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?
6
貿然和不熟悉的人一起創業
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創業夥伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰鬥力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子裡尋找合適的創業夥伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那麼該怎麼辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創業夥伴，以期在最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
1
老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麼大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麼筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
2
股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一箇中長期的角度來看，過於分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至於成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低於60%。這樣經過天使融資後，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對於CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和後續核心成員留出期權的空間。
3
沒有提前制定好遊戲規則和退出協定
為什麼有的企業會“哥們式合夥，仇人式散夥”?
合夥創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份後就不見人影;有人不適應創業的生活，時間不長就退出接著迴歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現這種窘境時儘可能地保護公司和全體股東的利益，創業之前一定要醜話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。如果創業之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規定出現問題後的應對和調整機制，一旦不利情況發生，公司和剩餘股東將陷於被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
4
團隊背景過於接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多餘的、可以去掉。然而在組建初創團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?)。上週我收到一個BP，初創團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動於我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創企業都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收幷蓄、開放、平等、自由的文化。
5
天上掉下個CXO?
創業公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖後腿都將直接影響整體進程，每一個創業夥伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創業小夥伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創業夥伴的時候隨意得令人髮指：有人在小區跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，儘管他完全不懂業務，也沒有接觸過行業，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合夥能一起走多遠?這裡的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這麼做是否合適，那麼這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?
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貿然和不熟悉的人一起創業
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創業夥伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰鬥力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子裡尋找合適的創業夥伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那麼該怎麼辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創業夥伴，以期在最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業務和工作的細節。這些年我在不同的企業中見過不少典型的麵霸，他們面試時表現很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業務方面的細節並聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關的事情，從不同的場景中來對創業夥伴做出綜合判斷。此外，重要合夥人一定要跟對方的家人或準家人接觸，因為創業不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經開玩笑說過，投資人就是專業跟CEO打交道的人。投資人的工作性質決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數之後，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投後服務工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調查。背景調查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且願意跟你開誠佈公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最後，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調查。所以，為了能找到合適的創業合夥人，創業者需要提前佈局，擴展人脈。
7
一開始就組建一個豪華團隊
部分創業者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創業初期選擇精益創業方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創企業的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小几百萬還不夠半年燒的。因此，初創企業的人員數量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內耗，造成不必要的麻煩。
組建團隊時，如果過於求全求好，就會主要出現這兩個方面的問題：
1、團隊成員的背景過好，超出了公司早期業務的需求。我們有時可以看到一些創業者在挑選創業夥伴時，一定要求是同行業大企業的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習慣管理大企業的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業務不一定就會如在大企業那樣得心應手。同時，大企業管理層的人力成本也不是初創企業能承擔的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領導權方面會增加不必要的內耗。當然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領先一大籌，就不需要擔心這個問題了。
2、團隊太完善，各種關鍵、不關鍵的崗位全部到齊。有的創業者似乎已經被過往從業經歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創立的前半年只是在開發產品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已經有CFO了。對於這種團隊，我們一般都會保持警惕。
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引入中看不中用的人
我們曾經見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經驗和人脈正好是公司業務發展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之後，發現不是那麼回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業務細節就漏洞百出。
來源：AA投資公眾號
作者：成妙綺
如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。
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老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散佈對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式合夥”，以太多感情因素和老黃曆的自我認知佔據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麼大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麼筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
2
股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一箇中長期的角度來看，過於分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至於成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低於60%。這樣經過天使融資後，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對於CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和後續核心成員留出期權的空間。
3
沒有提前制定好遊戲規則和退出協定
為什麼有的企業會“哥們式合夥，仇人式散夥”?
合夥創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份後就不見人影;有人不適應創業的生活，時間不長就退出接著迴歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現這種窘境時儘可能地保護公司和全體股東的利益，創業之前一定要醜話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。如果創業之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規定出現問題後的應對和調整機制，一旦不利情況發生，公司和剩餘股東將陷於被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
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團隊背景過於接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多餘的、可以去掉。然而在組建初創團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?)。上週我收到一個BP，初創團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動於我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創企業都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收幷蓄、開放、平等、自由的文化。
5
天上掉下個CXO?
創業公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖後腿都將直接影響整體進程，每一個創業夥伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創業小夥伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創業夥伴的時候隨意得令人髮指：有人在小區跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，儘管他完全不懂業務，也沒有接觸過行業，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合夥能一起走多遠?這裡的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這麼做是否合適，那麼這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?
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貿然和不熟悉的人一起創業
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創業夥伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰鬥力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子裡尋找合適的創業夥伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那麼該怎麼辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創業夥伴，以期在最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業務和工作的細節。這些年我在不同的企業中見過不少典型的麵霸，他們面試時表現很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業務方面的細節並聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關的事情，從不同的場景中來對創業夥伴做出綜合判斷。此外，重要合夥人一定要跟對方的家人或準家人接觸，因為創業不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經開玩笑說過，投資人就是專業跟CEO打交道的人。投資人的工作性質決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數之後，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投後服務工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調查。背景調查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且願意跟你開誠佈公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最後，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調查。所以，為了能找到合適的創業合夥人，創業者需要提前佈局，擴展人脈。
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一開始就組建一個豪華團隊
部分創業者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創業初期選擇精益創業方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創企業的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小几百萬還不夠半年燒的。因此，初創企業的人員數量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內耗，造成不必要的麻煩。
組建團隊時，如果過於求全求好，就會主要出現這兩個方面的問題：
1、團隊成員的背景過好，超出了公司早期業務的需求。我們有時可以看到一些創業者在挑選創業夥伴時，一定要求是同行業大企業的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習慣管理大企業的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業務不一定就會如在大企業那樣得心應手。同時，大企業管理層的人力成本也不是初創企業能承擔的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領導權方面會增加不必要的內耗。當然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領先一大籌，就不需要擔心這個問題了。
2、團隊太完善，各種關鍵、不關鍵的崗位全部到齊。有的創業者似乎已經被過往從業經歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創立的前半年只是在開發產品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已經有CFO了。對於這種團隊，我們一般都會保持警惕。
8
引入中看不中用的人
我們曾經見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經驗和人脈正好是公司業務發展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之後，發現不是那麼回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業務細節就漏洞百出。
大公司裡邊難免會有濫竽充數之輩，但是對小公司來說，如果關鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災難。更有甚者，部分創業者的商業模式是2VC(商業模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創業的哥們，一次我去跟他們團隊討論業務，出來的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢苟同的。我們在做團隊訪談的時候，如果發現有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團隊是創業成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。
9
所有成員都是兼職創業
創業是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創業的日子裡，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數年前，還有不少人是先兼職創業，準備充分之後再辭職。但是近期，隨著市場環境的發展和競爭的步調加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發不會太遠，請不要猶豫，儘快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準備好了可以創業的時候，沒準市場上已經有上百個競爭對手了。
我們曾經見過一個項目，是BAT裡的一個程序員自己個人做的App，他的產品比別人領先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經有數個類似的App拿到了大額融資，且市場佔有率已經領先於他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創業而錯失機遇的例子。
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招來在做人方面有硬傷的人
如果創業核心成員出現如下的問題，將成為團隊團結的障礙。
1、 品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個公司的文化和氣氛;
2、 太喜歡公司政治的人;
3、 太難以與團隊進行配合的人。
初創企業，招聘是非常重要的工作，也是創始人需要花大力氣的三個重點之一(團隊、融資和戰略)。但是招聘是個技術活，需要在長期的工作中練就一對火眼金睛，並參考本文第六條的4個建議快速對候選人做出綜合判斷。
在選人方面，YC創始人Paul Graham給出了一個很好的實操建議：如果你在跟候選人溝通的時候，如果對方看起來令人印象深刻，但是你自己個人總感覺有疑慮，那麼，你要相信你的直覺。
總結
世界上沒有完美的個人，但有接近完美的團隊;創業者需要做的，就是建立起一支能熬過困難、能越戰越勇、能持續學習並最終奪取勝利的團隊。
一個好的創業合夥人，會在企業困難的時候迎難而上並幫助企業實現騰飛;同樣的，一個不合格的合夥人，不僅僅會延誤戰機，更可能給企業帶來災難。對創業者而言，選擇創業夥伴則意味著未來好幾年內你將和他休慼與共，共同決定公司未來幾年內的走向。所以你需要選擇內在價值觀一致、能力互補的創業夥伴，並通過提前制定好規則、坦率而真誠的交流以及彼此之間的包容，努力打造一個富有戰鬥力和生命力的團隊。
在初創團隊的建設上，建議各位創業者有空的時候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個最牛的創業團隊是如何組建出來的，又為什麼產生了自身固有的困境和問題。