【獵雲網（微信號：ilieyun）】7月6日報道（編譯：田小雪）
編者注：本文作者是Josiah Humphrey，與Mark McDonald共同創建了一家叫做Appster的移動應用服務公司，專門為非技術出身的企業創始人提供幫助。
雖然獨立創業是有成功的可能，但投資人和其他利益相關者，還是更加傾向於聯合創業。在他們看來，各位聯合創始人之間的技能，是可以充分互補的，從而能夠形成一支合作緊密、實力強勁的創始團隊。
但問題來了，你如何能夠在工作過程中，保證聯合創始人之間的高凝聚力和高生產力呢？如何能夠避免效率低下和內部爭鬥的情況出現呢？
下面，我將從自己的經驗出發，簡單地分享五條建議，幫助各位聯合創始人形成並且保持健康高效的合作關係。
當然了，在開始介紹之前，我先要聲明這樣一點。那就是，並不是每個人在創業之初，都必須先找到志同道合的人一起創業。畢竟，通過獨立創業取得巨大成功、顛覆所在行業的創業家實在太多，比如創建SpaceX的埃隆·馬斯克、創建Facebook的馬克·扎克伯格，以及創建輕博客網站Tumblr的戴維·卡普。這三家公司，在最開始時，都是由一個人獨立創建的。
但是，你不能覺得自己有能力獨立創業，就真的選擇獨立創業。在最理想的情況下，還是應該多人努力聯合創業。
首先，不少風險資本家和初創企業孵化器，都比較看好由兩位及以上的聯合創始人創建的企業。比如說，知名初創企業孵化器Y Combinator就明確表示：“考慮到獨立創業會比較困難，所以我們的建議，還是找一位志同道合的聯合創始人一起創業。”
其次，與多人聯合創業相比，完全依靠自己的力量獨立創業，無疑會耗費更多時間，需要投入更多的人力、物力和財力。另外，在取得成功的過程當中，還會承受更大的壓力。但如果你選擇多人聯合創業，這些情況都是可以得到緩解甚至是能夠避免的。
美國知名風險資本家和互聯網教父級人物，即Y Combinator聯合創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）曾經說過，導致絕大多數初創企業走向失敗的最大原因，就是隻有一位創始人。
至於原因，他是這樣解釋的：“第一，獨立創業有時候是一種缺乏信心的表現。因為別人可能覺得，你沒有能力去說服自己身邊的朋友加入進來一起創業。這一點非常重要，畢竟朋友是最為了解你的人。如果連他們都拒絕加入，那或許就說明了問題。”
“就算所有朋友的選擇都是錯的，新成立的企業擁有光明的發展前景，那創始人也還是處於一種劣勢地位。總之，獨立創業就是一件難度很大的事情。就算你自己能夠勝任所有的事情，那還是需要與同事共同討論，聽取別人的正確想法，改變自己的愚蠢想法，並且在遇到困難時收穫他們的支持和鼓勵。不管怎麼說，幾乎沒有人是能夠獨自承受並且成功渡過低谷時期的。”
“第二，當你有聯合創始人時，你們之間是享有共同價值觀的，包括團隊精神和忠誠奉獻等。正是這些相似的價值觀，讓你們走到一起，向著同一個目標努力奮鬥。甚至有的時候，創始團隊所擁有的團結力量，已經超過了個人力量的簡單相加，以一種違反能量守恆定律的方式釋放出來。每個人心裡都在想：‘我千萬不能讓我的朋友和夥伴失望。’這就是人性當中所蘊含的巨大力量，但如果企業只有一位創始人，那這種巨大力量就不存在了。”
另外，知名創業家以及風險資本家Adam Callinan也表達了相似的觀點，強調了獨立創業的艱辛，認為創始人無法獨自應對創業過程中遇到的所有挑戰：
“創業是一件需要承受巨大壓力的事情。不管是你的親人，還是你的朋友，他們都無法完全理解你所經受的一切。在遇到困難時，你也不能向你的員工吐苦水，畢竟他們只是員工，而不是朋友。”
“作為一位獨立創始人，你肯定會在遭受巨大壓力時感到孤助無援。所以說，最好給自己找一位或者幾位聯合創始人，這樣才能夠與他們一同分享創業成功時的歡樂，分擔遇到問題時的壓力。”
“你很清楚，創業過程會困難重重，自己也需要適當聽取別人的看法和建議。而這裡的別人必須要能夠理解你的創業理念，因此只能夠是聯合創始人。”
在介紹完多人創業優於獨立創業的原因之後，下面我們開始詳細討論五種戰略方法，幫助各位創始人之間形成並且保持優質高效的合作關係，保證工作過程中的開放、透明和公平，相互協作、相互支持。
第一種：儘早劃清各自的角色和職責
在現實生活中，各位聯合創始人在每個人的職責範圍劃分問題上出現分歧，並不是什麼罕見的事情。
他們對各個職位的定義和看法，都是不同的，自己喜歡的工作時間和工作範圍也都是不同的，這就又增加了分歧的複雜程度。所以說，考慮到這些因素，聯合創始人還是應該明確分工，儘早劃清各自的職責範圍。
其中，一種比較高效的方式，就是在白板或者電子表格文件中列出參與初創企業運營過程的所有職位，以及每個職位的工作範圍，看看聯合創始人的選擇和想法，是否與你的產生了衝突。如果確實產生了衝突，或者出現了重疊，那就得進行一個詳細的分析和比較，據此做出合理適當的改變，以一種最佳配置促進公司的發展和增長。
下圖就是一個例子：
第二種：起草並且簽署一份共同遵守的創始人協議
所謂創始人協議，就是指一份帶有法律效力的文件，會明確列出諸多有關公司每位聯合創始人的重要參數，比如說各自的工作內容、職責範圍和所持股份佔比等。這樣一來，就能夠保證各位聯合創始人對於自己以及同伴的職責，有一個共同和一致的認識。
下面是知名律師事務所Cooley LLP的合夥人Bo Yaghmaie列出的三點應該簽署創始人協議的原因：
首先，你必須要對自己和同伴的工作內容和職責範圍有一個清晰的認識。
創始團隊應該相互協作，形成一種公開共享的企業文化，這一點確實沒錯。但事實上，過度重視合作和公開，導致出現問題的初創企業，實在是太多了。他們錯誤地認為，企業的每一個決定都需要創始人共同做出，並且每位創始人都擁有對每一個決定的控制權。可是這樣做，到最後只會帶來更多混亂，滋生沮喪的負面情緒。
因此，為了避免這個問題出現，企業創始人就應該形成一套功能性的管理體系，讓每一位聯合創始人都對自己和同伴的職責與義務有一個清晰的認識。
其次，各位聯合創始人所持股份比例，是必須要在一開始就進行明確分割的。只有這樣，將來企業發展到一定階段之後，才不會出現什麼誤解或者不滿情緒。
或許，你與其他聯合創始人所擁有的股份比例是不一樣的。但你必須要在開始合作的第一天，就把這一點提前說清楚，不能等到企業已經發展了一段時間之後，再在這個問題上爭論不休。
最後，隨著企業的發展，你們會開始研發產品或者打造平臺，這些都是知識產權。而這些知識產權，全部都應該屬於企業這個整體，而不能劃分到個人名下。這一點也需要在開始合作的第一天就說清楚。
總之，想要聯合創業，創始人協議是必須要簽署的。
第三種：針對各自所投入的時間問題達成一致
在發展新業務時，各位聯合創始人要針對各自所投入的時間問題達成一致。
至於是應該採用正式的方式明確規定，還是應該採用非正式的方式間接規定，還是得看各位聯合創始人之間的關係。
或許，有些初創企業適合嚴格規矩的時間安排，能夠從這種方式或者狀態中獲益；但或許，又有些初創企業適合自由隨性的時間安排。
反正不管怎麼說，每位聯合創始人在公司和業務上應該投入多少時間，必須要有一個最為基本的明確規定。尤其是在某項任務或者某個項目設有截止日期的情況下，這一點就顯得更加重要。
第四種：對公司退出市場有明確的規劃和共識
比如說，你創建企業的目的是什麼？未來有什麼樣的規劃？再比如說，你是打算儘自己最大努力去推動企業持久發展，還是想要儘量賺取收益以便在成立五年之後成功賣個好價錢？
與此同時，你的聯合創始人又有著什麼樣的想法呢？他們對於上述問題的答案，會與你的相同嗎？所以說，你們必須要針對這些問題達成共識，並且對參與企業運營的每個人的中長期目標，有一個清晰的認識。
千萬不要自己妄加揣測，直接問他們，拿到最為真實和明確的答案。總之，如果你們的看法一致，那是最好；如果不一致，那就找到你們的分歧，努力尋求合適的解決方法，在最大程度上滿足大家的需求，共同促進企業的未來發展。
第五種：共同找到一種應對失敗的方案
雖然沒有人希望自己花費多年心血創建和發展的企業遭遇失敗，但在現實生活中這種現象卻非常多見。
沒錯，討論這個問題，確實有點令人尷尬或者沮喪，但這卻是一個非常殘酷的現實問題。各位聯合創始人一定要針對兩個問題達成共識：第一，如果你們的企業確實不再適合投入更多的時間和金錢，不再適合繼續運營，那麼需要些什麼因素才能夠最終做出那個艱難決定？第二，一旦決定之後，你們又該做些什麼？
千萬不要把這些問題留給時間，一定要提前有一個大致規劃。當然了，這並不是說你要非常仔細地把企業的每個發展階段都要考慮到，而是說你要提前做好業務出現問題甚至失敗的心理準備。這樣才能夠在問題真正出現時，採取及時並且適當的應對措施。
至於企業究竟什麼時候應該停業，這個問題是沒有一個標準答案的。不過，你可以提前設置一個盈利或者增長目標，來衡量企業的發展成長狀況。如果你無法在事先設定好的時期達到事先設定好的目標，那或許就可以考慮停止運營了。
比如說，如果我們沒有辦法在運營三年之後達到一定比例的年增長率，那就不得不解散公司了。
結語
總的說來，想要形成並且保持一段健康、持續和高效的聯合創始人關係，主要就是如下五點：
第一，明確劃分各自的工作內容和職責範圍；
第二，起草並且簽署一份具有法律效力的創始人協議；
第三，針對各自在公司和業務上投入的時間問題達成一致；
第四，對公司如何退出市場以及退出市場的時間有一個明確的規劃和共識；
第五，學會未雨綢繆，共同找到一種應對未來失敗情況的方案。
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