'BiMBA商學院院長陳春花：做好每一個當下，就有一個美好的未來'
中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是協同
今天分享不是最重要的，最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。
我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎麼把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現金。
阿里巴巴去了之後做了一件事情，給了他們一個APP，並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。
6.聯接比擁有更重要
在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代，我們要進行應對，很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。我只需要簡單講兩個企業的戰略調整，我相信大家就能明白。
華為把它的戰略定在一個詞上，就是“聯接”。它認為到了2025年，能夠有千億的設備要“聯”在一起，其中55%在商業領域，45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接，讓智能進入千家萬戶。
幾天前，華為發佈了它的第一款5G手機，但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機，是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。華為終端目前是“1+8+N”的戰略，“1”就是手機是主入口，“8”就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態。
華為為什麼把戰略變成這個方向？就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。
華為在今天非常獨特，因為在以聯接這個概念來做這件事情時，它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。
另外一個是騰訊。
騰訊新的戰略是“連接”。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業當中。它現在已經把自己定位在這個方向，而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司，而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。
當我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。
前六個其實講的都是機會，也就是當我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，並沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術和變化的角度去看，你就會發現機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。
7.顛覆從來都不是內部出現
這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。
8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代
這是第二個提醒。
我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯工廠」。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息，比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪裡，生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。
我是屬於看工廠多的人，我第一次踩進海爾這個工廠的時候，我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應端下訂單，也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。
如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。現在騰訊有一款產品已經在用，就是用機器給醫院讀心臟病的片子，準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候，我就知道，智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環境，我所做的兩個提醒。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是協同
今天分享不是最重要的，最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。
我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎麼把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現金。
阿里巴巴去了之後做了一件事情，給了他們一個APP，並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。
6.聯接比擁有更重要
在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代，我們要進行應對，很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。我只需要簡單講兩個企業的戰略調整，我相信大家就能明白。
華為把它的戰略定在一個詞上，就是“聯接”。它認為到了2025年，能夠有千億的設備要“聯”在一起，其中55%在商業領域，45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接，讓智能進入千家萬戶。
幾天前，華為發佈了它的第一款5G手機，但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機，是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。華為終端目前是“1+8+N”的戰略，“1”就是手機是主入口，“8”就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態。
華為為什麼把戰略變成這個方向？就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。
華為在今天非常獨特，因為在以聯接這個概念來做這件事情時，它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。
另外一個是騰訊。
騰訊新的戰略是“連接”。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業當中。它現在已經把自己定位在這個方向，而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司，而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。
當我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。
前六個其實講的都是機會，也就是當我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，並沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術和變化的角度去看，你就會發現機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。
7.顛覆從來都不是內部出現
這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。
8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代
這是第二個提醒。
我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯工廠」。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息，比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪裡，生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。
我是屬於看工廠多的人，我第一次踩進海爾這個工廠的時候，我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應端下訂單，也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。
如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。現在騰訊有一款產品已經在用，就是用機器給醫院讀心臟病的片子，準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候，我就知道，智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環境，我所做的兩個提醒。
二、從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
今天的環境，從我的研究角度，當你看到這六個新機會並注意兩個根本性的變化時，就意味著我們有一些東西要調整。因應對於環境的這個變化，其實就要你在戰略上變化，也就是從“競爭邏輯”到“共生邏輯”。
1.從“競爭邏輯”轉變為“共生邏輯”
過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較，看它們的優勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。
而如果我們轉向共生邏輯，我們會怎麼看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協同和共生？這種協同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。當我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰略上，未來、現在跟過去的不同。
這是我跟廖建文老師（現任京東首席戰略官）做的聯合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數字化背景下，戰略到底變了什麼？結果我們發現最大的變化，就是這個邏輯的改變。
過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優勢。讀過工商管理課程的人一定學過波特的競爭戰略。而在波特的競爭戰略當中，它三個最重要的戰略就是總成本領先、差異化和專門化。這都是在做比較優勢。可是在數字化背景下，最重要的並不是滿足顧客的需求，而是創造顧客需求。
阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什麼？靠節日銷售。那麼靠節日銷售，每個人節日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創個節，這個節就叫“雙十一”。等他把“雙十一”創出來之後的結果，大家都知道，一個“雙十一”一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始複製模仿， “雙十二” “618”等。我估計每一天都有可能被變成節日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的“618”，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經達到了幾千億的量級。
所以我跟美國的一些學者聊，說現在的經濟不怎麼好，結果他說了一句話：“你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億。”我就不能跟他解釋，只好說我們全年就賣這一天。然後接著他就跟我說：“不對，你們不是賣一天，你有雙11，有雙12，還有618，賣三天。”這是創造出來的概念。為什麼能創造出來？就是無論是阿里巴巴的平臺，還是各種支付的平臺、物流平臺、上萬個生產廠家，還有幾億的消費人群，我們都在這一天不做競爭，只做合作。
這就是今天這個產業很特殊的地方。今天這個產業的邏輯，在戰略上來講，是一個共生關係，絕對不是一個競爭關係。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創造需求。
我常常跟很多企業講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。
這個邏輯轉變並不容易。我自己親自操盤的大型農業企業轉型，其實就是在做員工的邏輯轉變。所以我第一年上任，就跟同事說：“我從不擔心你們懂不懂農業，因為你們有35年的歷史。我唯一擔心的是你不知道未來的農業長什麼樣子。”所以我花三年努力做這件事情。
2.重新定義戰略空間
這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰略的空間。
我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業家，形成了一個叫做“中國管理模式獎”的遴選機構。十年前，我們在選這些中國管理模式傑出企業的時候，這些企業都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。可是到了2018年，我突然發現有個變化，在我們遴選的8家企業當中，其中五家獲獎企業，成長時間沒有超過5年。
現在企業的成長速度遠大於我們，原因是什麼？就是重新定義戰略空間。我們過去做戰略的時候，其實就問三個問題：你想做什麼？你能做什麼？你可以做什麼？把這三個問題組合起來之後，就是你的選擇，叫戰略空間。想做什麼是你的初心，能做什麼是你有什麼能力和資源，可做什麼是我們把自己放在一個產業裡邊。
但是今天變了，你想做什麼？重新定義就可以了；你能做什麼？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什麼，不受任何產業的影響，跨界就可以。
這就是為什麼今天很多企業長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。我們最近都在關注瑞幸咖啡到底能走成什麼樣子，但是我們先不管它未來走成什麼樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認真對待這件事情。
當我們理解這個戰略的邏輯調整的時候，我們要真的能夠理解怎麼圍繞客戶去創造這個價值。而瑞幸咖啡它最重要的是什麼？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店裡喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是“無限場景”，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口號很簡單，叫做“好咖啡，也可以不貴”，就這麼簡單就行。
那麼這個很重要的改變其實就是源於一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店裡去喝，好，它給你解決掉。大家記住這個就是“跨界”的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。
所以我們今天在戰略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學校的時候，也可能學校是跨界的，它可能是一個投資社區，可能是一個創新社區，可能是一個學習社區，也可能是一個年輕人集聚在一起、產生無限想象的社區，還可能是我們這些人終身學習的社區。我們實際上是可以讓它不斷地改變，當它改變的時候，那麼大學的新形勢也許就會出來。
這是我們看到的變化，今天有很多新的業態出來，我們習慣說“新物種”，還有一些稱之為“顛覆者”“重構者”“連接器”。你會發現整個商業模式的創新是層出不窮的。我現在幾乎找不到更多的詞來描述它們，因為改變非常多。
怎麼能夠在真正理解數字化背景下，知道你戰略中的根本路徑是什麼？其實就是你能不能夠復興、連接和跨界。這是我們理解“連接共生」時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是協同
今天分享不是最重要的，最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。
我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎麼把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現金。
阿里巴巴去了之後做了一件事情，給了他們一個APP，並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。
6.聯接比擁有更重要
在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代，我們要進行應對，很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。我只需要簡單講兩個企業的戰略調整，我相信大家就能明白。
華為把它的戰略定在一個詞上，就是“聯接”。它認為到了2025年，能夠有千億的設備要“聯”在一起，其中55%在商業領域，45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接，讓智能進入千家萬戶。
幾天前，華為發佈了它的第一款5G手機，但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機，是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。華為終端目前是“1+8+N”的戰略，“1”就是手機是主入口，“8”就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態。
華為為什麼把戰略變成這個方向？就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。
華為在今天非常獨特，因為在以聯接這個概念來做這件事情時，它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。
另外一個是騰訊。
騰訊新的戰略是“連接”。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業當中。它現在已經把自己定位在這個方向，而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司，而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。
當我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。
前六個其實講的都是機會，也就是當我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，並沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術和變化的角度去看，你就會發現機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。
7.顛覆從來都不是內部出現
這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。
8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代
這是第二個提醒。
我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯工廠」。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息，比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪裡，生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。
我是屬於看工廠多的人，我第一次踩進海爾這個工廠的時候，我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應端下訂單，也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。
如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。現在騰訊有一款產品已經在用，就是用機器給醫院讀心臟病的片子，準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候，我就知道，智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環境，我所做的兩個提醒。
二、從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
今天的環境，從我的研究角度，當你看到這六個新機會並注意兩個根本性的變化時，就意味著我們有一些東西要調整。因應對於環境的這個變化，其實就要你在戰略上變化，也就是從“競爭邏輯”到“共生邏輯”。
1.從“競爭邏輯”轉變為“共生邏輯”
過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較，看它們的優勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。
而如果我們轉向共生邏輯，我們會怎麼看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協同和共生？這種協同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。當我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰略上，未來、現在跟過去的不同。
這是我跟廖建文老師（現任京東首席戰略官）做的聯合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數字化背景下，戰略到底變了什麼？結果我們發現最大的變化，就是這個邏輯的改變。
過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優勢。讀過工商管理課程的人一定學過波特的競爭戰略。而在波特的競爭戰略當中，它三個最重要的戰略就是總成本領先、差異化和專門化。這都是在做比較優勢。可是在數字化背景下，最重要的並不是滿足顧客的需求，而是創造顧客需求。
阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什麼？靠節日銷售。那麼靠節日銷售，每個人節日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創個節，這個節就叫“雙十一”。等他把“雙十一”創出來之後的結果，大家都知道，一個“雙十一”一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始複製模仿， “雙十二” “618”等。我估計每一天都有可能被變成節日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的“618”，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經達到了幾千億的量級。
所以我跟美國的一些學者聊，說現在的經濟不怎麼好，結果他說了一句話：“你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億。”我就不能跟他解釋，只好說我們全年就賣這一天。然後接著他就跟我說：“不對，你們不是賣一天，你有雙11，有雙12，還有618，賣三天。”這是創造出來的概念。為什麼能創造出來？就是無論是阿里巴巴的平臺，還是各種支付的平臺、物流平臺、上萬個生產廠家，還有幾億的消費人群，我們都在這一天不做競爭，只做合作。
這就是今天這個產業很特殊的地方。今天這個產業的邏輯，在戰略上來講，是一個共生關係，絕對不是一個競爭關係。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創造需求。
我常常跟很多企業講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。
這個邏輯轉變並不容易。我自己親自操盤的大型農業企業轉型，其實就是在做員工的邏輯轉變。所以我第一年上任，就跟同事說：“我從不擔心你們懂不懂農業，因為你們有35年的歷史。我唯一擔心的是你不知道未來的農業長什麼樣子。”所以我花三年努力做這件事情。
2.重新定義戰略空間
這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰略的空間。
我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業家，形成了一個叫做“中國管理模式獎”的遴選機構。十年前，我們在選這些中國管理模式傑出企業的時候，這些企業都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。可是到了2018年，我突然發現有個變化，在我們遴選的8家企業當中，其中五家獲獎企業，成長時間沒有超過5年。
現在企業的成長速度遠大於我們，原因是什麼？就是重新定義戰略空間。我們過去做戰略的時候，其實就問三個問題：你想做什麼？你能做什麼？你可以做什麼？把這三個問題組合起來之後，就是你的選擇，叫戰略空間。想做什麼是你的初心，能做什麼是你有什麼能力和資源，可做什麼是我們把自己放在一個產業裡邊。
但是今天變了，你想做什麼？重新定義就可以了；你能做什麼？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什麼，不受任何產業的影響，跨界就可以。
這就是為什麼今天很多企業長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。我們最近都在關注瑞幸咖啡到底能走成什麼樣子，但是我們先不管它未來走成什麼樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認真對待這件事情。
當我們理解這個戰略的邏輯調整的時候，我們要真的能夠理解怎麼圍繞客戶去創造這個價值。而瑞幸咖啡它最重要的是什麼？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店裡喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是“無限場景”，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口號很簡單，叫做“好咖啡，也可以不貴”，就這麼簡單就行。
那麼這個很重要的改變其實就是源於一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店裡去喝，好，它給你解決掉。大家記住這個就是“跨界”的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。
所以我們今天在戰略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學校的時候，也可能學校是跨界的，它可能是一個投資社區，可能是一個創新社區，可能是一個學習社區，也可能是一個年輕人集聚在一起、產生無限想象的社區，還可能是我們這些人終身學習的社區。我們實際上是可以讓它不斷地改變，當它改變的時候，那麼大學的新形勢也許就會出來。
這是我們看到的變化，今天有很多新的業態出來，我們習慣說“新物種”，還有一些稱之為“顛覆者”“重構者”“連接器”。你會發現整個商業模式的創新是層出不窮的。我現在幾乎找不到更多的詞來描述它們，因為改變非常多。
怎麼能夠在真正理解數字化背景下，知道你戰略中的根本路徑是什麼？其實就是你能不能夠復興、連接和跨界。這是我們理解“連接共生」時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。
三、管理由“分”到“合”
我們今天轉化的第二個概念是什麼？就是整個組織管理的變化實際上非常大。最大的變化我用了一個詞叫“由分到合”。我們以前強調的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財務做財務的，採購做採購的，供應做供應的，製造做製造，銷售做銷售。過去我們認為這種分工是效率最高的，但是今天發現不是。今天是要把大家完全整合在一起的時候，效率才會最高。這是一個非常大的改變，那這種改變當中有哪些東西需要大家調整？
1.第一個組織價值重構：組織是一個整體
你必須把你的企業看成是一個整體，不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業由功能分工轉成整體。
原因在於現在的企業是在無線鏈接之中，這個無線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個最大的變化，就是一個企業自己的績效，無法由自己決定，而是由整個生態環境決定。所以如果你不能跟整體達成一致，你實際上就做不到。
我的研究就在告訴大家，要提高整個組織效率，就要有一些改變。原來靠分工、分權、分利來獲得效率，也就是“責權利對等”。但是在今天你會發現，更大的效率其實來源於組織內部的信息協同，來源於組織內部的共同工作的效率，來源於組織內部的部門牆打掉。如果沒有內部的整體協同，就得不到最大的組織效應。
那麼要改變這些東西，讓它長成什麼樣子呢？就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻的並不是一個普通員工，而是每一個業務單元勝任的人，具有創造力的人。
當我去海爾參觀調研的時候，我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說：“世界的人力資源就是我的人力資源。”海爾現在沒有人力資源部了，它的人力資源部也是一個業務單元。
我就奇怪了：“要是業務單元，怎麼核算它是否盈利？”他說很簡單，如果他招來20個人去到研發部門，然後研發部門這20個人對整個研發有創新貢獻，這個創新的貢獻直接計算到當年對公司新增長業務的銷售額裡。如果這20人在這個計算公式裡都成立，人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人，但計算公式裡都不成立，那這個部門就沒有獎金，也沒有工資了。所以說它是個經營單元，這是一個很大的變化。
也就是說，傳統意義上的職能部門，又稱後臺部門，未來可能會被拿掉。今天在組織管理當中講得最多的概念是中臺和前臺。我們已經把職能後臺這部分拿掉，也就是讓你的中臺和前邊是完全融合，讓它是一個一體的概念。
那這個一體的概念要解決什麼問題？我的結論是管理是一個整體，它需要有七個原理，這七個原理就是解決了怎麼讓組織變成整體之後效率最高的問題。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是協同
今天分享不是最重要的，最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。
我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎麼把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現金。
阿里巴巴去了之後做了一件事情，給了他們一個APP，並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。
6.聯接比擁有更重要
在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代，我們要進行應對，很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。我只需要簡單講兩個企業的戰略調整，我相信大家就能明白。
華為把它的戰略定在一個詞上，就是“聯接”。它認為到了2025年，能夠有千億的設備要“聯”在一起，其中55%在商業領域，45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接，讓智能進入千家萬戶。
幾天前，華為發佈了它的第一款5G手機，但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機，是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。華為終端目前是“1+8+N”的戰略，“1”就是手機是主入口，“8”就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態。
華為為什麼把戰略變成這個方向？就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。
華為在今天非常獨特，因為在以聯接這個概念來做這件事情時，它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。
另外一個是騰訊。
騰訊新的戰略是“連接”。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業當中。它現在已經把自己定位在這個方向，而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司，而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。
當我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。
前六個其實講的都是機會，也就是當我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，並沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術和變化的角度去看，你就會發現機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。
7.顛覆從來都不是內部出現
這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。
8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代
這是第二個提醒。
我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯工廠」。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息，比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪裡，生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。
我是屬於看工廠多的人，我第一次踩進海爾這個工廠的時候，我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應端下訂單，也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。
如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。現在騰訊有一款產品已經在用，就是用機器給醫院讀心臟病的片子，準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候，我就知道，智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環境，我所做的兩個提醒。
二、從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
今天的環境，從我的研究角度，當你看到這六個新機會並注意兩個根本性的變化時，就意味著我們有一些東西要調整。因應對於環境的這個變化，其實就要你在戰略上變化，也就是從“競爭邏輯”到“共生邏輯”。
1.從“競爭邏輯”轉變為“共生邏輯”
過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較，看它們的優勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。
而如果我們轉向共生邏輯，我們會怎麼看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協同和共生？這種協同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。當我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰略上，未來、現在跟過去的不同。
這是我跟廖建文老師（現任京東首席戰略官）做的聯合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數字化背景下，戰略到底變了什麼？結果我們發現最大的變化，就是這個邏輯的改變。
過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優勢。讀過工商管理課程的人一定學過波特的競爭戰略。而在波特的競爭戰略當中，它三個最重要的戰略就是總成本領先、差異化和專門化。這都是在做比較優勢。可是在數字化背景下，最重要的並不是滿足顧客的需求，而是創造顧客需求。
阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什麼？靠節日銷售。那麼靠節日銷售，每個人節日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創個節，這個節就叫“雙十一”。等他把“雙十一”創出來之後的結果，大家都知道，一個“雙十一”一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始複製模仿， “雙十二” “618”等。我估計每一天都有可能被變成節日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的“618”，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經達到了幾千億的量級。
所以我跟美國的一些學者聊，說現在的經濟不怎麼好，結果他說了一句話：“你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億。”我就不能跟他解釋，只好說我們全年就賣這一天。然後接著他就跟我說：“不對，你們不是賣一天，你有雙11，有雙12，還有618，賣三天。”這是創造出來的概念。為什麼能創造出來？就是無論是阿里巴巴的平臺，還是各種支付的平臺、物流平臺、上萬個生產廠家，還有幾億的消費人群，我們都在這一天不做競爭，只做合作。
這就是今天這個產業很特殊的地方。今天這個產業的邏輯，在戰略上來講，是一個共生關係，絕對不是一個競爭關係。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創造需求。
我常常跟很多企業講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。
這個邏輯轉變並不容易。我自己親自操盤的大型農業企業轉型，其實就是在做員工的邏輯轉變。所以我第一年上任，就跟同事說：“我從不擔心你們懂不懂農業，因為你們有35年的歷史。我唯一擔心的是你不知道未來的農業長什麼樣子。”所以我花三年努力做這件事情。
2.重新定義戰略空間
這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰略的空間。
我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業家，形成了一個叫做“中國管理模式獎”的遴選機構。十年前，我們在選這些中國管理模式傑出企業的時候，這些企業都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。可是到了2018年，我突然發現有個變化，在我們遴選的8家企業當中，其中五家獲獎企業，成長時間沒有超過5年。
現在企業的成長速度遠大於我們，原因是什麼？就是重新定義戰略空間。我們過去做戰略的時候，其實就問三個問題：你想做什麼？你能做什麼？你可以做什麼？把這三個問題組合起來之後，就是你的選擇，叫戰略空間。想做什麼是你的初心，能做什麼是你有什麼能力和資源，可做什麼是我們把自己放在一個產業裡邊。
但是今天變了，你想做什麼？重新定義就可以了；你能做什麼？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什麼，不受任何產業的影響，跨界就可以。
這就是為什麼今天很多企業長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。我們最近都在關注瑞幸咖啡到底能走成什麼樣子，但是我們先不管它未來走成什麼樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認真對待這件事情。
當我們理解這個戰略的邏輯調整的時候，我們要真的能夠理解怎麼圍繞客戶去創造這個價值。而瑞幸咖啡它最重要的是什麼？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店裡喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是“無限場景”，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口號很簡單，叫做“好咖啡，也可以不貴”，就這麼簡單就行。
那麼這個很重要的改變其實就是源於一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店裡去喝，好，它給你解決掉。大家記住這個就是“跨界”的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。
所以我們今天在戰略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學校的時候，也可能學校是跨界的，它可能是一個投資社區，可能是一個創新社區，可能是一個學習社區，也可能是一個年輕人集聚在一起、產生無限想象的社區，還可能是我們這些人終身學習的社區。我們實際上是可以讓它不斷地改變，當它改變的時候，那麼大學的新形勢也許就會出來。
這是我們看到的變化，今天有很多新的業態出來，我們習慣說“新物種”，還有一些稱之為“顛覆者”“重構者”“連接器”。你會發現整個商業模式的創新是層出不窮的。我現在幾乎找不到更多的詞來描述它們，因為改變非常多。
怎麼能夠在真正理解數字化背景下，知道你戰略中的根本路徑是什麼？其實就是你能不能夠復興、連接和跨界。這是我們理解“連接共生」時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。
三、管理由“分”到“合”
我們今天轉化的第二個概念是什麼？就是整個組織管理的變化實際上非常大。最大的變化我用了一個詞叫“由分到合”。我們以前強調的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財務做財務的，採購做採購的，供應做供應的，製造做製造，銷售做銷售。過去我們認為這種分工是效率最高的，但是今天發現不是。今天是要把大家完全整合在一起的時候，效率才會最高。這是一個非常大的改變，那這種改變當中有哪些東西需要大家調整？
1.第一個組織價值重構：組織是一個整體
你必須把你的企業看成是一個整體，不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業由功能分工轉成整體。
原因在於現在的企業是在無線鏈接之中，這個無線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個最大的變化，就是一個企業自己的績效，無法由自己決定，而是由整個生態環境決定。所以如果你不能跟整體達成一致，你實際上就做不到。
我的研究就在告訴大家，要提高整個組織效率，就要有一些改變。原來靠分工、分權、分利來獲得效率，也就是“責權利對等”。但是在今天你會發現，更大的效率其實來源於組織內部的信息協同，來源於組織內部的共同工作的效率，來源於組織內部的部門牆打掉。如果沒有內部的整體協同，就得不到最大的組織效應。
那麼要改變這些東西，讓它長成什麼樣子呢？就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻的並不是一個普通員工，而是每一個業務單元勝任的人，具有創造力的人。
當我去海爾參觀調研的時候，我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說：“世界的人力資源就是我的人力資源。”海爾現在沒有人力資源部了，它的人力資源部也是一個業務單元。
我就奇怪了：“要是業務單元，怎麼核算它是否盈利？”他說很簡單，如果他招來20個人去到研發部門，然後研發部門這20個人對整個研發有創新貢獻，這個創新的貢獻直接計算到當年對公司新增長業務的銷售額裡。如果這20人在這個計算公式裡都成立，人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人，但計算公式裡都不成立，那這個部門就沒有獎金，也沒有工資了。所以說它是個經營單元，這是一個很大的變化。
也就是說，傳統意義上的職能部門，又稱後臺部門，未來可能會被拿掉。今天在組織管理當中講得最多的概念是中臺和前臺。我們已經把職能後臺這部分拿掉，也就是讓你的中臺和前邊是完全融合，讓它是一個一體的概念。
那這個一體的概念要解決什麼問題？我的結論是管理是一個整體，它需要有七個原理，這七個原理就是解決了怎麼讓組織變成整體之後效率最高的問題。
從你怎麼跟顧客在一起來看。
企業跟顧客之間，是一個邊界融合的部分。所以第一個原理和第二個原理，都在討論這個問題。所有的經營者，一定要討論顧客，同時必須讓你的邊界跟顧客在一起。那麼當你的邊界和顧客在一起時，你就跟顧客是一個整體。
第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念，但是很多人不明白成本其實是整體價值的一部分，本質上它是一種價值的犧牲。我的擔心在於，你投入了很大的成本，但是在整體價值上沒有觸摸，那就是成本的犧牲。
我喜歡舉的例子，就是創業公司。很多創業者剛成立一個公司，名片就寫CEO，如果寫了個CEO，你後面的人的帽子都得大，你後面人的帽子大，他就要有助手，你的後臺就得有結構。這一系列的結構，對一個創業企業、對顧客都是一個成本的浪費。創業企業不需要一個CEO，它需要一個首席顧客官。所以創業企業管理結構大是成本的犧牲。
但是當你有幾十億、上百億規模的時候，你的後臺必須有一個結構，這個結構還要比較大，為什麼？當你有幾十億、上百億的時候，你有兩件事更重要，就是風險控制和佈局未來。這兩件事情跟當期都沒有關係，但是這個錢必須得花。這個錢就是整體價值的一部分，因為你要有風險控制和對未來的佈局。
所以大家需要理解，成本並不是一個我們傳統意義的概念，它一定是價值的部分。如果你不能用整體去看成本，那你的很多成本就是真的浪費。
第四、第五、第六，都在講組織跟人的關係。如果我們不能在組織管理當中發揮每一個人的效能，讓每個人的價值跟公司的價值合在一起，讓每個員工具有創造力，以應對不確定性，那你的人和整個公司就不是整體了。
第七，解決組織跟外部的關係，因為今天很多的價值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。
2.第二個組織價值重構：激活人的價值
在組織管理當中，必須激活人的價值，這實際上是今天你更要關注的一個最重要話題。在激活人的價值時，很重要的兩個變化，就是工作場景和人力資源的變化。
今天的人喜歡靈活的工作地點和工作時間。我跟很多傳統老闆講過我對他們的一個擔心。90後、95後在工作中最大的特徵是什麼？他們決定工作兩年休息三年，然後再去世界走三年，然後再回來工作。你說你要不要用他？你要不用他，年輕人不會跟你在一起，你如果要用他，你就得准許他這麼靈活。未來就會是這樣。
今天這個演講，靈活的人就不來了。他會問你有直播嗎？你直播了那所有校友都能看了。所以這麼多人從這麼遠的地方來，我除了感動之外，只能想到另外一件事情，來的人都比較老，沒別的辦法。
我們看到他人的價值也是這樣，他們不太在意穩定，需要的其實是更高的價值創造和幸福感，所以我們必須要讓人有意義，就得解決兩件事情。第一件事情，是要真的解決效率，效率一定是跟顧客在一起才有意義；另外一定要解決人浮於事、虛假繁忙。
“虛假繁忙”這個詞是我最近講得比較多的。我覺得我們都太忙了，但是忙得沒有什麼意義，就全是虛假的。那原因是什麼？其實就是我們太過受信息干擾，被太多東西影響。其實你只要專注去做你的事情，你的價值一定可以確定下來。今天很重要的是，要把虛假繁忙拿掉，然後去把你的價值做到，這樣每個人的價值才會被創造出來。
整個管理一個很大的調整，就是要從“管控”到“賦能”，就是幫助大家去做成長。
有一個笑話我常常講。我家裡的年輕人都是90後，他們有一天竟然很悲憫地看著我說：“我們已經瘋狂地老去了。”他們是瞪眼就看著我的90後的人。我想了一下，我就很認真地回答她：“我正在逆生長。”
我們為什麼可以逆生長？很大的原因在於把碎片化和虛假繁忙拿掉，把責任跟權力、跟利益和價值組合起來，不要去做那些跟價值創造不相關的事情。
我有時候常常會跟大家開這個玩笑。我有很多在線課程，於是就有人跑來跟我說：“老師，我太喜歡你了，我每天開車上班，在路上就聽你的課。”結果我就跟他說：“你不能當我的學生。”他問我為什麼？我說：“你開車你就認真開車，你聽我的課，萬一撞了別人怎麼辦？”
大家記住，虛假繁忙就是這樣，價值不對，就是虛假。
你需要關注怎樣去承擔責任，怎樣去分配利益、時間和權利，才能讓你整體價值最大，這樣你才能夠真正做得到關鍵的部分。因此我們在工作場景當中，儘可能不用命令和權力，儘可能設計一個成長的空間，讓員工發揮他的創意，更重要的是整體要與時代同步。否則你就沒有辦法讓你的員工真正成長起來。
更重要的是，你要有年輕員工，沒有年輕員工就不會有未來。
有一個對我啟發很大的事情。自從有正式組織這個概念以來，人類歷史上存活的機構一共只有83個，其中75個是大學。我第一次問大家這個問題的時候，很多人以為存活最多的是宗教組織，可是真實的數據是75所大學。為什麼？就是因為大學就是年輕人進來，你老了它讓你走。
你一定要珍惜，現在有很多學習的機會，就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來學習，你回來學習，你就再年輕一次。這就是與時代同步。
3.第三個組織價值重構：打造共生型組織
我為什麼要討論“共生型組織”這個概念？今天任何一個單獨組織都不能夠創造價值，必須形成一個跨領域的高效運行的價值網，才可以做到，才可以找到真正的創新和為顧客創造價值的這個部分。
要打造共生型的組織，需要四重境界。
第一重境界，共生信仰。
也就是你要對自己有約束，能夠綜合利他，更重要的是要致力於生長，不要致力於競爭。所以從這個意義上來講，我認為當美國說“美國優先”的時候，其實它已經就輸了，因為它不是一個共生的邏輯。而我們依然是更開放、更全球化的，中國的機會肯定是在的。
第二重境界，顧客主義。
今天所有東西都在變，只有顧客不變，你必須回到顧客主義。但是有一點我要提醒大家，今天的顧客和以往的顧客不太一樣，我們不會再有忠誠顧客了，所以不要費力找忠誠的顧客。今天所有顧客都越來越年輕。東西要好，還要長得漂亮，還要便宜、方便，這就是今天顧客要的。沒有年輕顧客就沒有未來。同時我們還要看到它的極致體驗。
最典型的就是小米。小米用9年的時間進入世界500強，創了一個奇蹟。它其實就是符合了年輕化的趨勢，產品確實好看、便宜，又方便購買，且質量不錯。它就是按這個方式走，把顧客主意打到極致。今年兩個季度，它在印度的出貨量還是排第一。
第三重境界，技術穿透。
技術在改變這個世界。我們要加深瞭解怎麼讓技術真正形成對所有組織的重組，商業模式的重組和市場機會的重組。
第四重境界，“無我”領導。
為什麼能跟那麼多人在一起？很重要的原因是因為“無我”。道德經講的無為而治，其實不是講不作為，而是說如果能讓我跟我相關的人都有所作為，而不是我在做的時候，就是最高的領導人。這裡要講究的是牽引陪伴，協同管理和協助賦能。
這是共生型組織我們需要的四重境界。
"中國發展網 據新華網思客消息，8月8日，如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長？從我自己的研究，我今天選了這個話題，叫“共生成長”。
2018年開始之後，全球新格局之下，其實我們遇到了三個最大的挑戰。
第一個挑戰就是不確定性的增加；
第二個挑戰，也是最大的挑戰，與過去不同，整個宏觀環境不再呈高速增長狀態；
第三個挑戰是新興產業和新興技術，它們帶來的變化和產生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰就導致，無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環境當中看到機會的能力。
所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎麼去理解這個環境。
一、 理解環境的八個變化，才能看到新機會
1.所有的東西都在不斷地升級
我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對於每一個產業有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業。
前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當它融為一體，這個產業就是在升級。產業升級的過程中，產品和服務是要完全融合，如果還停留在原來的狀態當中，你就不會有機會。
2.一切都正在轉換為數據
先講個小例子，你現在出去吃東西，其實是由數據在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數據，最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想，你可能會先打開大眾點評，在那裡決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。
那麼當一切轉化為數據的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創新。
我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當這三個概念做組合的時候，你就會發現零售業的底層不是客流，而是數據流。數據流決定了這個行業，它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候，就會發現沒有什麼機會了。
這就是各個行業被調整的一個背後的原因，即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候，無論從模式創新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業其實都有機會去做創新，任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率，你就會發現，其實每個行業之間的距離就被調整了。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創新，其實是很多現有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什麼？因為它是現有事物的重組。
我講兩個數字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。
這個時間為什麼會如此快地縮小？就是因為現在的很多創新是現有事物的重組，所以沒有學習曲線，也不需要經驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候，你就會發現，下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。
當它不需要教育顧客的時間時，這個行業被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。
我常常跟很多人講，說你不會創新，並不是因為你不知道新東西，而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候，你的創新是更容易理解的。
我們看新零售和零售本質上沒有任何變化，因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候，這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。
4.深度互動與深度學習
今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力，我們其實是沒有太大機會的。
如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。
我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候，我感受非常深。
平安集團有180萬人，怎麼管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人，全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。
如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快？你得回到學校，你不回來，可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是協同
今天分享不是最重要的，最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。
我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎麼把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現金。
阿里巴巴去了之後做了一件事情，給了他們一個APP，並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。
6.聯接比擁有更重要
在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代，我們要進行應對，很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。我只需要簡單講兩個企業的戰略調整，我相信大家就能明白。
華為把它的戰略定在一個詞上，就是“聯接”。它認為到了2025年，能夠有千億的設備要“聯”在一起，其中55%在商業領域，45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接，讓智能進入千家萬戶。
幾天前，華為發佈了它的第一款5G手機，但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機，是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。華為終端目前是“1+8+N”的戰略，“1”就是手機是主入口，“8”就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態。
華為為什麼把戰略變成這個方向？就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。
華為在今天非常獨特，因為在以聯接這個概念來做這件事情時，它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。
另外一個是騰訊。
騰訊新的戰略是“連接”。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業當中。它現在已經把自己定位在這個方向，而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司，而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。
當我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。
前六個其實講的都是機會，也就是當我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，並沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術和變化的角度去看，你就會發現機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。
7.顛覆從來都不是內部出現
這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。
8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代
這是第二個提醒。
我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯工廠」。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息，比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪裡，生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。
我是屬於看工廠多的人，我第一次踩進海爾這個工廠的時候，我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應端下訂單，也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。
如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。現在騰訊有一款產品已經在用，就是用機器給醫院讀心臟病的片子，準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候，我就知道，智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環境，我所做的兩個提醒。
二、從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
今天的環境，從我的研究角度，當你看到這六個新機會並注意兩個根本性的變化時，就意味著我們有一些東西要調整。因應對於環境的這個變化，其實就要你在戰略上變化，也就是從“競爭邏輯”到“共生邏輯”。
1.從“競爭邏輯”轉變為“共生邏輯”
過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較，看它們的優勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。
而如果我們轉向共生邏輯，我們會怎麼看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協同和共生？這種協同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。當我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰略上，未來、現在跟過去的不同。
這是我跟廖建文老師（現任京東首席戰略官）做的聯合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數字化背景下，戰略到底變了什麼？結果我們發現最大的變化，就是這個邏輯的改變。
過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優勢。讀過工商管理課程的人一定學過波特的競爭戰略。而在波特的競爭戰略當中，它三個最重要的戰略就是總成本領先、差異化和專門化。這都是在做比較優勢。可是在數字化背景下，最重要的並不是滿足顧客的需求，而是創造顧客需求。
阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什麼？靠節日銷售。那麼靠節日銷售，每個人節日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創個節，這個節就叫“雙十一”。等他把“雙十一”創出來之後的結果，大家都知道，一個“雙十一”一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始複製模仿， “雙十二” “618”等。我估計每一天都有可能被變成節日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的“618”，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經達到了幾千億的量級。
所以我跟美國的一些學者聊，說現在的經濟不怎麼好，結果他說了一句話：“你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億。”我就不能跟他解釋，只好說我們全年就賣這一天。然後接著他就跟我說：“不對，你們不是賣一天，你有雙11，有雙12，還有618，賣三天。”這是創造出來的概念。為什麼能創造出來？就是無論是阿里巴巴的平臺，還是各種支付的平臺、物流平臺、上萬個生產廠家，還有幾億的消費人群，我們都在這一天不做競爭，只做合作。
這就是今天這個產業很特殊的地方。今天這個產業的邏輯，在戰略上來講，是一個共生關係，絕對不是一個競爭關係。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創造需求。
我常常跟很多企業講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。
這個邏輯轉變並不容易。我自己親自操盤的大型農業企業轉型，其實就是在做員工的邏輯轉變。所以我第一年上任，就跟同事說：“我從不擔心你們懂不懂農業，因為你們有35年的歷史。我唯一擔心的是你不知道未來的農業長什麼樣子。”所以我花三年努力做這件事情。
2.重新定義戰略空間
這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰略的空間。
我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業家，形成了一個叫做“中國管理模式獎”的遴選機構。十年前，我們在選這些中國管理模式傑出企業的時候，這些企業都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。可是到了2018年，我突然發現有個變化，在我們遴選的8家企業當中，其中五家獲獎企業，成長時間沒有超過5年。
現在企業的成長速度遠大於我們，原因是什麼？就是重新定義戰略空間。我們過去做戰略的時候，其實就問三個問題：你想做什麼？你能做什麼？你可以做什麼？把這三個問題組合起來之後，就是你的選擇，叫戰略空間。想做什麼是你的初心，能做什麼是你有什麼能力和資源，可做什麼是我們把自己放在一個產業裡邊。
但是今天變了，你想做什麼？重新定義就可以了；你能做什麼？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什麼，不受任何產業的影響，跨界就可以。
這就是為什麼今天很多企業長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。我們最近都在關注瑞幸咖啡到底能走成什麼樣子，但是我們先不管它未來走成什麼樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認真對待這件事情。
當我們理解這個戰略的邏輯調整的時候，我們要真的能夠理解怎麼圍繞客戶去創造這個價值。而瑞幸咖啡它最重要的是什麼？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店裡喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是“無限場景”，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口號很簡單，叫做“好咖啡，也可以不貴”，就這麼簡單就行。
那麼這個很重要的改變其實就是源於一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店裡去喝，好，它給你解決掉。大家記住這個就是“跨界”的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。
所以我們今天在戰略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學校的時候，也可能學校是跨界的，它可能是一個投資社區，可能是一個創新社區，可能是一個學習社區，也可能是一個年輕人集聚在一起、產生無限想象的社區，還可能是我們這些人終身學習的社區。我們實際上是可以讓它不斷地改變，當它改變的時候，那麼大學的新形勢也許就會出來。
這是我們看到的變化，今天有很多新的業態出來，我們習慣說“新物種”，還有一些稱之為“顛覆者”“重構者”“連接器”。你會發現整個商業模式的創新是層出不窮的。我現在幾乎找不到更多的詞來描述它們，因為改變非常多。
怎麼能夠在真正理解數字化背景下，知道你戰略中的根本路徑是什麼？其實就是你能不能夠復興、連接和跨界。這是我們理解“連接共生」時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。
三、管理由“分”到“合”
我們今天轉化的第二個概念是什麼？就是整個組織管理的變化實際上非常大。最大的變化我用了一個詞叫“由分到合”。我們以前強調的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財務做財務的，採購做採購的，供應做供應的，製造做製造，銷售做銷售。過去我們認為這種分工是效率最高的，但是今天發現不是。今天是要把大家完全整合在一起的時候，效率才會最高。這是一個非常大的改變，那這種改變當中有哪些東西需要大家調整？
1.第一個組織價值重構：組織是一個整體
你必須把你的企業看成是一個整體，不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業由功能分工轉成整體。
原因在於現在的企業是在無線鏈接之中，這個無線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個最大的變化，就是一個企業自己的績效，無法由自己決定，而是由整個生態環境決定。所以如果你不能跟整體達成一致，你實際上就做不到。
我的研究就在告訴大家，要提高整個組織效率，就要有一些改變。原來靠分工、分權、分利來獲得效率，也就是“責權利對等”。但是在今天你會發現，更大的效率其實來源於組織內部的信息協同，來源於組織內部的共同工作的效率，來源於組織內部的部門牆打掉。如果沒有內部的整體協同，就得不到最大的組織效應。
那麼要改變這些東西，讓它長成什麼樣子呢？就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻的並不是一個普通員工，而是每一個業務單元勝任的人，具有創造力的人。
當我去海爾參觀調研的時候，我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說：“世界的人力資源就是我的人力資源。”海爾現在沒有人力資源部了，它的人力資源部也是一個業務單元。
我就奇怪了：“要是業務單元，怎麼核算它是否盈利？”他說很簡單，如果他招來20個人去到研發部門，然後研發部門這20個人對整個研發有創新貢獻，這個創新的貢獻直接計算到當年對公司新增長業務的銷售額裡。如果這20人在這個計算公式裡都成立，人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人，但計算公式裡都不成立，那這個部門就沒有獎金，也沒有工資了。所以說它是個經營單元，這是一個很大的變化。
也就是說，傳統意義上的職能部門，又稱後臺部門，未來可能會被拿掉。今天在組織管理當中講得最多的概念是中臺和前臺。我們已經把職能後臺這部分拿掉，也就是讓你的中臺和前邊是完全融合，讓它是一個一體的概念。
那這個一體的概念要解決什麼問題？我的結論是管理是一個整體，它需要有七個原理，這七個原理就是解決了怎麼讓組織變成整體之後效率最高的問題。
從你怎麼跟顧客在一起來看。
企業跟顧客之間，是一個邊界融合的部分。所以第一個原理和第二個原理，都在討論這個問題。所有的經營者，一定要討論顧客，同時必須讓你的邊界跟顧客在一起。那麼當你的邊界和顧客在一起時，你就跟顧客是一個整體。
第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念，但是很多人不明白成本其實是整體價值的一部分，本質上它是一種價值的犧牲。我的擔心在於，你投入了很大的成本，但是在整體價值上沒有觸摸，那就是成本的犧牲。
我喜歡舉的例子，就是創業公司。很多創業者剛成立一個公司，名片就寫CEO，如果寫了個CEO，你後面的人的帽子都得大，你後面人的帽子大，他就要有助手，你的後臺就得有結構。這一系列的結構，對一個創業企業、對顧客都是一個成本的浪費。創業企業不需要一個CEO，它需要一個首席顧客官。所以創業企業管理結構大是成本的犧牲。
但是當你有幾十億、上百億規模的時候，你的後臺必須有一個結構，這個結構還要比較大，為什麼？當你有幾十億、上百億的時候，你有兩件事更重要，就是風險控制和佈局未來。這兩件事情跟當期都沒有關係，但是這個錢必須得花。這個錢就是整體價值的一部分，因為你要有風險控制和對未來的佈局。
所以大家需要理解，成本並不是一個我們傳統意義的概念，它一定是價值的部分。如果你不能用整體去看成本，那你的很多成本就是真的浪費。
第四、第五、第六，都在講組織跟人的關係。如果我們不能在組織管理當中發揮每一個人的效能，讓每個人的價值跟公司的價值合在一起，讓每個員工具有創造力，以應對不確定性，那你的人和整個公司就不是整體了。
第七，解決組織跟外部的關係，因為今天很多的價值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。
2.第二個組織價值重構：激活人的價值
在組織管理當中，必須激活人的價值，這實際上是今天你更要關注的一個最重要話題。在激活人的價值時，很重要的兩個變化，就是工作場景和人力資源的變化。
今天的人喜歡靈活的工作地點和工作時間。我跟很多傳統老闆講過我對他們的一個擔心。90後、95後在工作中最大的特徵是什麼？他們決定工作兩年休息三年，然後再去世界走三年，然後再回來工作。你說你要不要用他？你要不用他，年輕人不會跟你在一起，你如果要用他，你就得准許他這麼靈活。未來就會是這樣。
今天這個演講，靈活的人就不來了。他會問你有直播嗎？你直播了那所有校友都能看了。所以這麼多人從這麼遠的地方來，我除了感動之外，只能想到另外一件事情，來的人都比較老，沒別的辦法。
我們看到他人的價值也是這樣，他們不太在意穩定，需要的其實是更高的價值創造和幸福感，所以我們必須要讓人有意義，就得解決兩件事情。第一件事情，是要真的解決效率，效率一定是跟顧客在一起才有意義；另外一定要解決人浮於事、虛假繁忙。
“虛假繁忙”這個詞是我最近講得比較多的。我覺得我們都太忙了，但是忙得沒有什麼意義，就全是虛假的。那原因是什麼？其實就是我們太過受信息干擾，被太多東西影響。其實你只要專注去做你的事情，你的價值一定可以確定下來。今天很重要的是，要把虛假繁忙拿掉，然後去把你的價值做到，這樣每個人的價值才會被創造出來。
整個管理一個很大的調整，就是要從“管控”到“賦能”，就是幫助大家去做成長。
有一個笑話我常常講。我家裡的年輕人都是90後，他們有一天竟然很悲憫地看著我說：“我們已經瘋狂地老去了。”他們是瞪眼就看著我的90後的人。我想了一下，我就很認真地回答她：“我正在逆生長。”
我們為什麼可以逆生長？很大的原因在於把碎片化和虛假繁忙拿掉，把責任跟權力、跟利益和價值組合起來，不要去做那些跟價值創造不相關的事情。
我有時候常常會跟大家開這個玩笑。我有很多在線課程，於是就有人跑來跟我說：“老師，我太喜歡你了，我每天開車上班，在路上就聽你的課。”結果我就跟他說：“你不能當我的學生。”他問我為什麼？我說：“你開車你就認真開車，你聽我的課，萬一撞了別人怎麼辦？”
大家記住，虛假繁忙就是這樣，價值不對，就是虛假。
你需要關注怎樣去承擔責任，怎樣去分配利益、時間和權利，才能讓你整體價值最大，這樣你才能夠真正做得到關鍵的部分。因此我們在工作場景當中，儘可能不用命令和權力，儘可能設計一個成長的空間，讓員工發揮他的創意，更重要的是整體要與時代同步。否則你就沒有辦法讓你的員工真正成長起來。
更重要的是，你要有年輕員工，沒有年輕員工就不會有未來。
有一個對我啟發很大的事情。自從有正式組織這個概念以來，人類歷史上存活的機構一共只有83個，其中75個是大學。我第一次問大家這個問題的時候，很多人以為存活最多的是宗教組織，可是真實的數據是75所大學。為什麼？就是因為大學就是年輕人進來，你老了它讓你走。
你一定要珍惜，現在有很多學習的機會，就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來學習，你回來學習，你就再年輕一次。這就是與時代同步。
3.第三個組織價值重構：打造共生型組織
我為什麼要討論“共生型組織”這個概念？今天任何一個單獨組織都不能夠創造價值，必須形成一個跨領域的高效運行的價值網，才可以做到，才可以找到真正的創新和為顧客創造價值的這個部分。
要打造共生型的組織，需要四重境界。
第一重境界，共生信仰。
也就是你要對自己有約束，能夠綜合利他，更重要的是要致力於生長，不要致力於競爭。所以從這個意義上來講，我認為當美國說“美國優先”的時候，其實它已經就輸了，因為它不是一個共生的邏輯。而我們依然是更開放、更全球化的，中國的機會肯定是在的。
第二重境界，顧客主義。
今天所有東西都在變，只有顧客不變，你必須回到顧客主義。但是有一點我要提醒大家，今天的顧客和以往的顧客不太一樣，我們不會再有忠誠顧客了，所以不要費力找忠誠的顧客。今天所有顧客都越來越年輕。東西要好，還要長得漂亮，還要便宜、方便，這就是今天顧客要的。沒有年輕顧客就沒有未來。同時我們還要看到它的極致體驗。
最典型的就是小米。小米用9年的時間進入世界500強，創了一個奇蹟。它其實就是符合了年輕化的趨勢，產品確實好看、便宜，又方便購買，且質量不錯。它就是按這個方式走，把顧客主意打到極致。今年兩個季度，它在印度的出貨量還是排第一。
第三重境界，技術穿透。
技術在改變這個世界。我們要加深瞭解怎麼讓技術真正形成對所有組織的重組，商業模式的重組和市場機會的重組。
第四重境界，“無我”領導。
為什麼能跟那麼多人在一起？很重要的原因是因為“無我”。道德經講的無為而治，其實不是講不作為，而是說如果能讓我跟我相關的人都有所作為，而不是我在做的時候，就是最高的領導人。這裡要講究的是牽引陪伴，協同管理和協助賦能。
這是共生型組織我們需要的四重境界。
四、面對未來，用“認知”替代“預測”
如果你告訴我未來一定會怎麼樣，我就告訴你它可能會調整。我認為2019年我們會有經營環境上四個最大的變化，一是多元和個性化；二是數據即洞察；三是衝刺式馬拉松跑，跑過馬拉松的人都知道那是長跑，但是每個階段都得衝刺；最後是產業價值是關鍵，這對傳統產業來說是機會。
所以，我給2019年的關鍵詞是“連接共生、長期主義、聚焦主業、知識賦能”。其實對於我們整體上來講，我們要做的就是這樣一個概念：內求定力，外連共生。
我給大家六點非常直接的建議：
第一個，建立長期主義的價值觀。千萬不要做短期行為，只有長期才能讓你抵抗不確定性並抗週期。
第二個，從預測判斷轉向不斷進化。一定要不斷地進化自己，不要去預測，因為未來不可測，你只要不斷迭代自己就好。
第三個，致力於不可替代性。要在這個不確定的市場當中活下來，你需要不可被替代性，就像陳老師的不可被替代性，就是要不斷地研究、寫作和講書。那當我不斷地致力於做這件事情的時候，我才可以不被顛覆掉。
第四個，從固守邊界到夥伴開放。你去跟更多人合作就可以了。平臺化和雲化雲化的特徵就是三個——開放、連接、協同，做到這個就好。
第五個，構建共生態。也就是讓更多人因為你，或者你因為別人而讓「我們」成長得會更好。
最後一個，做好當下即是未來。其實這是一個關於南極的故事給我的震撼。
人類在一百多年前最想去的地方南極點，這是探險家的夢想。有兩個團隊去了，一個是英國團隊，一個是挪威團隊。他們在某一年的同一個合適的時間出發。一個月後，挪威團隊到達，插上國旗，很高興地給女王寫封信報喜，然後順利地回去了。再過一個月英國團隊到達，插國旗時才發現挪威人已經來過了，所以很沮喪，只好向國王說他們第二個到達。但這個故事悲慘的不在這裡。而是因為他們晚到了一個月，往回走的時候天氣驟變，全軍覆沒，無人生還。
後來人類就研究為什麼一個團隊順利上去，完整回來，另一個團隊卻無人生還。結果只有一個原因，挪威團隊不論天氣好壞，每天走30公里；英國團隊天氣好的時候多走，天氣不好的時候不走，區別只在這裡。
我想告訴大家，在極限環境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天鉅變的環境下，你做好每一個當下，你也有了美好的一個未來。
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