2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
管理專家陳春花教授說，品牌其實是一種感覺，以及對於這種感覺的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源於品牌就是顧客體驗的總和，是顧客內心所引發的共鳴。
那麼，安踏以及安踏集團下面的眾多品牌是如何與自己所屬的消費者群體產生共鳴的？又如何一次又一次地刷新消費者的體驗？這裡面的故事恐怕比表面上的財務數字更加引人入勝。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略：各個消費場景都可以抓住消費者
安踏集團副總裁李玲在半年報發佈會上介紹說，如今的安踏可以稱作“安踏4.0”階段。“從2016年開始，我們陸續收購了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。”
2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
管理專家陳春花教授說，品牌其實是一種感覺，以及對於這種感覺的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源於品牌就是顧客體驗的總和，是顧客內心所引發的共鳴。
那麼，安踏以及安踏集團下面的眾多品牌是如何與自己所屬的消費者群體產生共鳴的？又如何一次又一次地刷新消費者的體驗？這裡面的故事恐怕比表面上的財務數字更加引人入勝。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略：各個消費場景都可以抓住消費者
安踏集團副總裁李玲在半年報發佈會上介紹說，如今的安踏可以稱作“安踏4.0”階段。“從2016年開始，我們陸續收購了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。”
時間迴轉到2009年，當時，北京奧運會剛剛結束不久，一個意大利的小眾品牌FILA加入了安踏集團陣營。當時的FILA在中國市場虧損幾千萬元，只剩下三十幾個門店，那麼安踏為什麼收購它？安踏創始人丁世忠看好的是FILA這個品牌作為意大利百年品牌的基因。經過三年的改造，安踏徹底重塑了FILA品牌。
FILA品牌重塑的意義不僅僅在於把一個被收購品牌的業績做了上去，對於安踏，FILA可以說是集團多品牌佈局的戰略開端。也是由此開始，丁世忠將眼光聚焦在了國際化品牌的打造上，而不僅僅拘泥於單一運動品牌的業績。與此同時，丁世忠也深刻認識到，在未來消費分級的大趨勢下，一定要用不同品牌去覆蓋不同層級的消費者。這也是國際化大公司必經的戰略性佈局。
2016年，安踏開啟了多品牌歷程。“我們認為中國的消費者絕對不是一兩個品牌就可以滿足他們所有需求的，因為我們的消費者在不同領域都有豐富的運動需求。隨著中國市場越來越大，我們也越來越意識到在這樣的大環境之下，如果靠一個品牌是很難滿足所有消費者的需求的，所以我們堅定地認為多品牌是一條正確的發展道路。”李玲說， “經歷過1.0工廠階段、2.0體育品牌商階段、3.0品牌零售商階段之後，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。4.0時代之後通過亞瑪芬的收購，我們成為了一家全球性的企業。”
對於安踏這樣一個大型體育運動裝備集團，旗下的各個品牌如何區隔？各自的定位和市場又如何劃分？
應該說，“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略導引了安踏集團各個品牌的進一步發展。所謂單聚焦，是指安踏聚焦於體育裝備，只做運動裝備，專注於運動鞋、運動服這樣的運動裝備；其次，多品牌的發展戰略，讓安踏能夠在服務大眾的基礎上提供高質感、國際化和專業化的產品，通過多品牌的矩陣滿足各個階層的消費者需求；最後，面對消費場景的多元化，安踏的全渠道覆蓋戰略，將覆蓋街邊街鋪、奧特萊斯、購物中心這樣的線下渠道，以及網上購物平臺，讓安踏在各個消費場景都可以“抓住”消費者。
“3月，安踏體育完成了對亞瑪芬集團的收購，我們從橫軸的專業運動到時尚運動，豎軸從高端品牌到大眾品牌，實實在在地進行了多品牌覆蓋，今年上半年我們堅定地朝著十年的戰略目標走了很紮實的一步，讓整個集團成為了全球領先的體育用品集團，這是我們上半年做的第一件大事。”安踏集團執行董事、集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷表示。
2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
管理專家陳春花教授說，品牌其實是一種感覺，以及對於這種感覺的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源於品牌就是顧客體驗的總和，是顧客內心所引發的共鳴。
那麼，安踏以及安踏集團下面的眾多品牌是如何與自己所屬的消費者群體產生共鳴的？又如何一次又一次地刷新消費者的體驗？這裡面的故事恐怕比表面上的財務數字更加引人入勝。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略：各個消費場景都可以抓住消費者
安踏集團副總裁李玲在半年報發佈會上介紹說，如今的安踏可以稱作“安踏4.0”階段。“從2016年開始，我們陸續收購了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。”
時間迴轉到2009年，當時，北京奧運會剛剛結束不久，一個意大利的小眾品牌FILA加入了安踏集團陣營。當時的FILA在中國市場虧損幾千萬元，只剩下三十幾個門店，那麼安踏為什麼收購它？安踏創始人丁世忠看好的是FILA這個品牌作為意大利百年品牌的基因。經過三年的改造，安踏徹底重塑了FILA品牌。
FILA品牌重塑的意義不僅僅在於把一個被收購品牌的業績做了上去，對於安踏，FILA可以說是集團多品牌佈局的戰略開端。也是由此開始，丁世忠將眼光聚焦在了國際化品牌的打造上，而不僅僅拘泥於單一運動品牌的業績。與此同時，丁世忠也深刻認識到，在未來消費分級的大趨勢下，一定要用不同品牌去覆蓋不同層級的消費者。這也是國際化大公司必經的戰略性佈局。
2016年，安踏開啟了多品牌歷程。“我們認為中國的消費者絕對不是一兩個品牌就可以滿足他們所有需求的，因為我們的消費者在不同領域都有豐富的運動需求。隨著中國市場越來越大，我們也越來越意識到在這樣的大環境之下，如果靠一個品牌是很難滿足所有消費者的需求的，所以我們堅定地認為多品牌是一條正確的發展道路。”李玲說， “經歷過1.0工廠階段、2.0體育品牌商階段、3.0品牌零售商階段之後，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。4.0時代之後通過亞瑪芬的收購，我們成為了一家全球性的企業。”
對於安踏這樣一個大型體育運動裝備集團，旗下的各個品牌如何區隔？各自的定位和市場又如何劃分？
應該說，“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略導引了安踏集團各個品牌的進一步發展。所謂單聚焦，是指安踏聚焦於體育裝備，只做運動裝備，專注於運動鞋、運動服這樣的運動裝備；其次，多品牌的發展戰略，讓安踏能夠在服務大眾的基礎上提供高質感、國際化和專業化的產品，通過多品牌的矩陣滿足各個階層的消費者需求；最後，面對消費場景的多元化，安踏的全渠道覆蓋戰略，將覆蓋街邊街鋪、奧特萊斯、購物中心這樣的線下渠道，以及網上購物平臺，讓安踏在各個消費場景都可以“抓住”消費者。
“3月，安踏體育完成了對亞瑪芬集團的收購，我們從橫軸的專業運動到時尚運動，豎軸從高端品牌到大眾品牌，實實在在地進行了多品牌覆蓋，今年上半年我們堅定地朝著十年的戰略目標走了很紮實的一步，讓整個集團成為了全球領先的體育用品集團，這是我們上半年做的第一件大事。”安踏集團執行董事、集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷表示。
三大品牌群及共享平臺：品牌背後的管理升級
“消費者外在看到的品牌廣告、價格、門店、面料等等，這些顯性的因素背後對於企業，都是一個艱難的探索過程。”體育營銷專家張慶對記者說。
事實上，從安踏開始邁出多品牌策略的那一步開始，安踏的管理層就把公司整個重心完全調整為以消費者為中心。模式的轉變，讓經銷商、合作伙伴全方位提高了零售標準，包括門店標準、如何陳列、門店貨品如何突出季節亮點等等。這種模式的轉變不僅僅在市場和營銷層面，最重要的是，安踏集團內部的管理也要支撐起整個戰略的調整，而管理實施的是否到位則是這場變革成敗的關鍵所在。
當多品牌戰略在安踏全面開花，從安踏到FILA，從迪桑特到可隆、小笑牛，加上今年上半年收購完成的亞瑪芬集團旗下7大品牌，安踏體育的多品牌矩陣已經形成，如何協同和整合這些不同領域的品牌，就成為安踏體育未來要面臨的深度課題。
於是，2019年上半年，安踏集團的多品牌戰略有了比較大的升級變化。
在安踏年中報發佈會上，鄭捷提到的第二件大事就是，在2019年上半年，安踏對整個業務組織進行了重新的梳理和打造，根據各個品牌所在的不同領域屬性出發，建立了三大事業群。以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）、AntapluS為主的專業運動品牌群，主打運動科技；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛（KINGKOW）為主的時尚運動品牌群，主要定位運動時尚；以AMER SPORTS（亞瑪芬體育）、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌群。三大品牌群專注各自領域，實現了消費者全覆蓋、渠道全覆蓋。
2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
管理專家陳春花教授說，品牌其實是一種感覺，以及對於這種感覺的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源於品牌就是顧客體驗的總和，是顧客內心所引發的共鳴。
那麼，安踏以及安踏集團下面的眾多品牌是如何與自己所屬的消費者群體產生共鳴的？又如何一次又一次地刷新消費者的體驗？這裡面的故事恐怕比表面上的財務數字更加引人入勝。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略：各個消費場景都可以抓住消費者
安踏集團副總裁李玲在半年報發佈會上介紹說，如今的安踏可以稱作“安踏4.0”階段。“從2016年開始，我們陸續收購了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。”
時間迴轉到2009年，當時，北京奧運會剛剛結束不久，一個意大利的小眾品牌FILA加入了安踏集團陣營。當時的FILA在中國市場虧損幾千萬元，只剩下三十幾個門店，那麼安踏為什麼收購它？安踏創始人丁世忠看好的是FILA這個品牌作為意大利百年品牌的基因。經過三年的改造，安踏徹底重塑了FILA品牌。
FILA品牌重塑的意義不僅僅在於把一個被收購品牌的業績做了上去，對於安踏，FILA可以說是集團多品牌佈局的戰略開端。也是由此開始，丁世忠將眼光聚焦在了國際化品牌的打造上，而不僅僅拘泥於單一運動品牌的業績。與此同時，丁世忠也深刻認識到，在未來消費分級的大趨勢下，一定要用不同品牌去覆蓋不同層級的消費者。這也是國際化大公司必經的戰略性佈局。
2016年，安踏開啟了多品牌歷程。“我們認為中國的消費者絕對不是一兩個品牌就可以滿足他們所有需求的，因為我們的消費者在不同領域都有豐富的運動需求。隨著中國市場越來越大，我們也越來越意識到在這樣的大環境之下，如果靠一個品牌是很難滿足所有消費者的需求的，所以我們堅定地認為多品牌是一條正確的發展道路。”李玲說， “經歷過1.0工廠階段、2.0體育品牌商階段、3.0品牌零售商階段之後，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。4.0時代之後通過亞瑪芬的收購，我們成為了一家全球性的企業。”
對於安踏這樣一個大型體育運動裝備集團，旗下的各個品牌如何區隔？各自的定位和市場又如何劃分？
應該說，“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略導引了安踏集團各個品牌的進一步發展。所謂單聚焦，是指安踏聚焦於體育裝備，只做運動裝備，專注於運動鞋、運動服這樣的運動裝備；其次，多品牌的發展戰略，讓安踏能夠在服務大眾的基礎上提供高質感、國際化和專業化的產品，通過多品牌的矩陣滿足各個階層的消費者需求；最後，面對消費場景的多元化，安踏的全渠道覆蓋戰略，將覆蓋街邊街鋪、奧特萊斯、購物中心這樣的線下渠道，以及網上購物平臺，讓安踏在各個消費場景都可以“抓住”消費者。
“3月，安踏體育完成了對亞瑪芬集團的收購，我們從橫軸的專業運動到時尚運動，豎軸從高端品牌到大眾品牌，實實在在地進行了多品牌覆蓋，今年上半年我們堅定地朝著十年的戰略目標走了很紮實的一步，讓整個集團成為了全球領先的體育用品集團，這是我們上半年做的第一件大事。”安踏集團執行董事、集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷表示。
三大品牌群及共享平臺：品牌背後的管理升級
“消費者外在看到的品牌廣告、價格、門店、面料等等，這些顯性的因素背後對於企業，都是一個艱難的探索過程。”體育營銷專家張慶對記者說。
事實上，從安踏開始邁出多品牌策略的那一步開始，安踏的管理層就把公司整個重心完全調整為以消費者為中心。模式的轉變，讓經銷商、合作伙伴全方位提高了零售標準，包括門店標準、如何陳列、門店貨品如何突出季節亮點等等。這種模式的轉變不僅僅在市場和營銷層面，最重要的是，安踏集團內部的管理也要支撐起整個戰略的調整，而管理實施的是否到位則是這場變革成敗的關鍵所在。
當多品牌戰略在安踏全面開花，從安踏到FILA，從迪桑特到可隆、小笑牛，加上今年上半年收購完成的亞瑪芬集團旗下7大品牌，安踏體育的多品牌矩陣已經形成，如何協同和整合這些不同領域的品牌，就成為安踏體育未來要面臨的深度課題。
於是，2019年上半年，安踏集團的多品牌戰略有了比較大的升級變化。
在安踏年中報發佈會上，鄭捷提到的第二件大事就是，在2019年上半年，安踏對整個業務組織進行了重新的梳理和打造，根據各個品牌所在的不同領域屬性出發，建立了三大事業群。以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）、AntapluS為主的專業運動品牌群，主打運動科技；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛（KINGKOW）為主的時尚運動品牌群，主要定位運動時尚；以AMER SPORTS（亞瑪芬體育）、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌群。三大品牌群專注各自領域，實現了消費者全覆蓋、渠道全覆蓋。
“這是今年上半年整個集團一項重要舉措，真正讓有類似屬性的品牌能夠組合在一起，協同發展。我們從前端設計、營銷整體都有相對獨立的營運單位來主導這個品牌的發展。” 鄭捷表示。
2019年，擁有一雙獨具特色的安踏“要瘋”新款籃球鞋已經成為很多年輕人的最新追求。事實上，“要瘋”系列活動線上線下共吸引了超過3000萬的粉絲，顯然，“要瘋”已經成為產品IP。“要瘋”只是一個代表。最近幾年，很多消費者會發現，從最初的“買得起”到現在的“想要買”，以及未來“搶著買”的價值目標，安踏悄然提升了自己的品牌價值。數據顯示，安踏主品牌收益在2019上半年增長了18.3%，連續六年保持高速增長，現在是國內運動品牌市場份額第一。
2019年8月26日，安踏體育用品有限公司（股份代號：2020.HK；及其附屬公司統稱“安踏集團”）發佈了2019年中期財報，業績再創新高：上半年安踏體育營業收入實現148.1億元，同比增長40.3%；實現歸屬母公司淨利潤24.83億元，同比增張27.7%。同時，安踏體育上半年毛利率達到56.1%，同比提升1.8個百分點。
2019年中期財報一公佈，就給安踏的股價打了一針強心劑。由於業績成長明顯，財報發佈後的第二天安踏股價大漲4.35%，股價再創新高，達66.2港元，市值高達1655億港元，在國內運動裝備市場上遙遙領先。
財務報表上的一系列數字只能體現一種結果，比數字更能帶給消費者直觀感受的則是安踏旗下品牌的品牌力提升和用戶黏性增強，特別是安踏和FILA兩大主要品牌：安踏品牌變得年輕了，不但玩轉跨界產品，多款限量商品更引領社交媒體話題；始終堅持走運動+時尚路線的FILA 開拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，嘗試不斷為品牌注入鮮活力量，從而進一步開發年輕消費者市場。
管理專家陳春花教授說，品牌其實是一種感覺，以及對於這種感覺的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源於品牌就是顧客體驗的總和，是顧客內心所引發的共鳴。
那麼，安踏以及安踏集團下面的眾多品牌是如何與自己所屬的消費者群體產生共鳴的？又如何一次又一次地刷新消費者的體驗？這裡面的故事恐怕比表面上的財務數字更加引人入勝。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略：各個消費場景都可以抓住消費者
安踏集團副總裁李玲在半年報發佈會上介紹說，如今的安踏可以稱作“安踏4.0”階段。“從2016年開始，我們陸續收購了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。”
時間迴轉到2009年，當時，北京奧運會剛剛結束不久，一個意大利的小眾品牌FILA加入了安踏集團陣營。當時的FILA在中國市場虧損幾千萬元，只剩下三十幾個門店，那麼安踏為什麼收購它？安踏創始人丁世忠看好的是FILA這個品牌作為意大利百年品牌的基因。經過三年的改造，安踏徹底重塑了FILA品牌。
FILA品牌重塑的意義不僅僅在於把一個被收購品牌的業績做了上去，對於安踏，FILA可以說是集團多品牌佈局的戰略開端。也是由此開始，丁世忠將眼光聚焦在了國際化品牌的打造上，而不僅僅拘泥於單一運動品牌的業績。與此同時，丁世忠也深刻認識到，在未來消費分級的大趨勢下，一定要用不同品牌去覆蓋不同層級的消費者。這也是國際化大公司必經的戰略性佈局。
2016年，安踏開啟了多品牌歷程。“我們認為中國的消費者絕對不是一兩個品牌就可以滿足他們所有需求的，因為我們的消費者在不同領域都有豐富的運動需求。隨著中國市場越來越大，我們也越來越意識到在這樣的大環境之下，如果靠一個品牌是很難滿足所有消費者的需求的，所以我們堅定地認為多品牌是一條正確的發展道路。”李玲說， “經歷過1.0工廠階段、2.0體育品牌商階段、3.0品牌零售商階段之後，多品牌的組合對於公司來說是進入了4.0階段。4.0時代之後通過亞瑪芬的收購，我們成為了一家全球性的企業。”
對於安踏這樣一個大型體育運動裝備集團，旗下的各個品牌如何區隔？各自的定位和市場又如何劃分？
應該說，“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略導引了安踏集團各個品牌的進一步發展。所謂單聚焦，是指安踏聚焦於體育裝備，只做運動裝備，專注於運動鞋、運動服這樣的運動裝備；其次，多品牌的發展戰略，讓安踏能夠在服務大眾的基礎上提供高質感、國際化和專業化的產品，通過多品牌的矩陣滿足各個階層的消費者需求；最後，面對消費場景的多元化，安踏的全渠道覆蓋戰略，將覆蓋街邊街鋪、奧特萊斯、購物中心這樣的線下渠道，以及網上購物平臺，讓安踏在各個消費場景都可以“抓住”消費者。
“3月，安踏體育完成了對亞瑪芬集團的收購，我們從橫軸的專業運動到時尚運動，豎軸從高端品牌到大眾品牌，實實在在地進行了多品牌覆蓋，今年上半年我們堅定地朝著十年的戰略目標走了很紮實的一步，讓整個集團成為了全球領先的體育用品集團，這是我們上半年做的第一件大事。”安踏集團執行董事、集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷表示。
三大品牌群及共享平臺：品牌背後的管理升級
“消費者外在看到的品牌廣告、價格、門店、面料等等，這些顯性的因素背後對於企業，都是一個艱難的探索過程。”體育營銷專家張慶對記者說。
事實上，從安踏開始邁出多品牌策略的那一步開始，安踏的管理層就把公司整個重心完全調整為以消費者為中心。模式的轉變，讓經銷商、合作伙伴全方位提高了零售標準，包括門店標準、如何陳列、門店貨品如何突出季節亮點等等。這種模式的轉變不僅僅在市場和營銷層面，最重要的是，安踏集團內部的管理也要支撐起整個戰略的調整，而管理實施的是否到位則是這場變革成敗的關鍵所在。
當多品牌戰略在安踏全面開花，從安踏到FILA，從迪桑特到可隆、小笑牛，加上今年上半年收購完成的亞瑪芬集團旗下7大品牌，安踏體育的多品牌矩陣已經形成，如何協同和整合這些不同領域的品牌，就成為安踏體育未來要面臨的深度課題。
於是，2019年上半年，安踏集團的多品牌戰略有了比較大的升級變化。
在安踏年中報發佈會上，鄭捷提到的第二件大事就是，在2019年上半年，安踏對整個業務組織進行了重新的梳理和打造，根據各個品牌所在的不同領域屬性出發，建立了三大事業群。以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）、AntapluS為主的專業運動品牌群，主打運動科技；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛（KINGKOW）為主的時尚運動品牌群，主要定位運動時尚；以AMER SPORTS（亞瑪芬體育）、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌群。三大品牌群專注各自領域，實現了消費者全覆蓋、渠道全覆蓋。
“這是今年上半年整個集團一項重要舉措，真正讓有類似屬性的品牌能夠組合在一起，協同發展。我們從前端設計、營銷整體都有相對獨立的營運單位來主導這個品牌的發展。” 鄭捷表示。
2019年，擁有一雙獨具特色的安踏“要瘋”新款籃球鞋已經成為很多年輕人的最新追求。事實上，“要瘋”系列活動線上線下共吸引了超過3000萬的粉絲，顯然，“要瘋”已經成為產品IP。“要瘋”只是一個代表。最近幾年，很多消費者會發現，從最初的“買得起”到現在的“想要買”，以及未來“搶著買”的價值目標，安踏悄然提升了自己的品牌價值。數據顯示，安踏主品牌收益在2019上半年增長了18.3%，連續六年保持高速增長，現在是國內運動品牌市場份額第一。
這種品牌以及系列產品IP的打造，背後其實得益於安踏的共享支持平臺 。上半年，安踏建立了“集團零售、集團供應鏈及集團共享支持”三大平臺。這三大平臺跨品類和事業群，給每一個品牌群在各自的領域中提供最大支持，讓每一個品牌群中各自的品牌能夠得到充分發展，應該說，安踏上半年這兩個比較重要的舉措帶領了整個集團走向新的層面，給集團更多的競爭力。
提到平臺協同能力，李玲告訴記者，上半年，安踏體育投入幾億元深化數字化轉型和大數據平臺的搭建；集團的一體化物流園也全面投入使用。目前安踏體育有一體化物流園，四個大的總倉是安踏整個集團物流的中心，這裡面不止是承擔了倉儲的功能，更多的是通過大數據和整個物流體系的智能化，來實現單店配送，作為總倉發往全國，在全國還有分基地，每一個店賣的每一雙鞋都可以在平臺上看到。“我們投入了20多億元，按照國際一流標準進行物流園的整體規劃，這將為未來多品牌共享的物流平臺奠定十分堅實的基礎。”
對於三大品牌群的協同發展，另外一個重要指標就是協同孵化。對於集團來說，這是安踏體育作為集團化公司的核心優勢。安踏集團董事局主席兼首席執行官丁世忠希望安踏的三大品牌群在後端的供應鏈、物流能夠實現協同，極大地提高效率，在今年年底孵化出另一個全年流水超10億元的品牌。
三個品牌群全部都有專業管理團隊，每個品牌事業群都有自己的設計、品牌、營銷等職能，並直接向總裁彙報。“三大共享平臺將來希望進一步完善，這是公司的核心競爭力之一，也是未來集團化優勢之一。”李玲強調。